協(xié)調(diào)能力

在企業(yè)里，沖突難免會發(fā)生。此彼此間應(yīng)互相支持和理解，互相協(xié)調(diào)，而一旦沖突激化，管理者就必須出面進行解決。作為管理者，要敏銳地察覺到下屬的情緒，建立疏通、宣泄的管道，對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，要堅決地加以排解。

自我管理能力

管理者在企業(yè)制度上要以身作則，不能“只許州官放火不許百姓點燈”，要講誠信，實現(xiàn)對下屬的承諾。比如公司交給你一項新制度：除在指定吸煙區(qū)吸煙，禁止任何人在辦公區(qū)吸煙。而此時，你是個吸煙愛好者。這時，你就應(yīng)該一起遵守這項新規(guī)定，不能給自己開小灶，哪怕一次也不能出現(xiàn)，否則會影響到員工對這項規(guī)定的執(zhí)行。

培養(yǎng)他人的能力

優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)更多的關(guān)注員工的潛能開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功。培養(yǎng)優(yōu)秀人才，是管理者的重要任務(wù)。因此，作為管理者，在發(fā)布指示時，不用太過詳盡，由此引導(dǎo)員工反復(fù)思考、親自制定計劃策略并付諸實行，讓員工能夠獨立自主，逐漸可以獨當(dāng)一面。

決策與執(zhí)行能力

管理者需要有決策與執(zhí)行能力。雖然有很多事情以集體決策為宜，但管理者仍常常需要獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等。決策之后，就需要團隊共同的執(zhí)行。而團隊執(zhí)行力的關(guān)鍵是管理者自身的執(zhí)行力。

規(guī)劃與統(tǒng)整能力

管理者不能只著眼于短期的策略規(guī)劃，還需要有制定長期計劃的能力。管理者不能目光短淺，要深謀遠慮，有遠見，并且適時讓員工了解公司的遠景，讓員工不至于在繁雜的事務(wù)中迷失方向。一個沒有規(guī)劃與統(tǒng)整能力的人，是做不好管理者這一角色的。

帶領(lǐng)團隊的能力

在一個團隊里，成員各有各的特點和風(fēng)格，之所以能夠協(xié)同作戰(zhàn)，是因為管理者在其中起到的關(guān)鍵作用。在實際管理工作中，管理者是團隊中的“靈魂人物”，他們善于營造一種團隊協(xié)作，平等溝通的文化氛圍，他們有帶領(lǐng)團隊的能力。團隊合作對于管理者的工作起著舉足輕重的作用，很多時候，管理失敗，就是因為管理者處不好關(guān)系，帶不好團隊。

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下面是更多關(guān)于管理者應(yīng)具備的能力的問答

者，除了指揮他人為公司締造業(yè)績，以及充實自身的專業(yè)技能外，在成為優(yōu)秀的企業(yè)家，需要具體以下基本的領(lǐng)導(dǎo)能力：

1、溝通能力

為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協(xié)調(diào)能力

優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調(diào)能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內(nèi)部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。

3、規(guī)劃與統(tǒng)整能力

管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執(zhí)行能力

在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓(xùn)能力

管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。

6、統(tǒng)馭能力

有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

本回答被網(wǎng)友采納 企業(yè)家認為：一個優(yōu)管理者應(yīng)追求具備10種與經(jīng)營相關(guān)的素質(zhì)。

1．敏捷。思路敏捷是解決問題的必備要素。一個能成功處理繁雜事物的人必須思維清晰，反應(yīng)敏捷，能夠很快抓住事物的本質(zhì)，做出判斷，使問題迎刃而解。

2．談吐得當(dāng)。談吐應(yīng)對能夠表現(xiàn)一個人的學(xué)識和修養(yǎng)。個人修養(yǎng)不是一朝一夕完成的，需要不斷努力和完善。

3．身體健康。競爭壓力越來越大，管理者要在競爭中取勝，健康的體魄是保證。身體健康的人不僅精力充沛，而且心胸寬廣、態(tài)度樂觀，在壓力面前不會輕易敗下陣來。

4．團隊精神。不要以為當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就是一個人說了算，一意孤行必將眾叛親離。善待他人，尊重每一個人，是做好事情的關(guān)鍵。協(xié)調(diào)、溝通、協(xié)商才是管理者需要做的事。

5．領(lǐng)導(dǎo)才能。領(lǐng)導(dǎo)才能不是專業(yè)技能，不是學(xué)歷和文憑，而是學(xué)識修養(yǎng)、人生經(jīng)驗、世故閱歷等多方面綜合素質(zhì)的反映，集中表現(xiàn)在識人、用人、容人的能力上。

6．敬業(yè)精神。 人與人能力上的差別，有時就在于99步與1步之間，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取決于高度負責(zé)的精神和鍥而不舍的精神。一個有成就的人一定是個樂觀進取、百折不撓的人。

7．好學(xué)創(chuàng)新。競爭瞬息萬變，社會高速發(fā)展，滿足現(xiàn)狀就是落伍。所以，要不斷接受新事物、新觀念，善于創(chuàng)新進取，才能求得不斷發(fā)展。

8．個人操守。一個人再有學(xué)識，再有能力，操守把持上有問題，久之必釀成大措。越是成大事者，越要拘小節(jié)。

9．生活習(xí)慣。一個生活習(xí)慣良好而有規(guī)律的人，才能做事認真講原則。從一個人生活上的點點滴滴，能夠觀察到他的未來發(fā)展。

10．適應(yīng)能力。適者生存的法則不光適用于自然界，人類更是這樣。一個個性極端的人，即使很有天分，也不一定適合當(dāng)管理者。一個成功的管理者能夠很快適應(yīng)各種環(huán)境，使企業(yè)發(fā)展壯大。 選人 用人 培養(yǎng)人

管理者和經(jīng)營者不是一個概念 主要還是具備四種素質(zhì)：基礎(chǔ)素質(zhì)、團隊管理素質(zhì)、自我管理素質(zhì)、業(yè)務(wù)發(fā)展素質(zhì)。 本回答被網(wǎng)友采納 管理者應(yīng)具備的基本能力是：

一、專業(yè)能力：解題，實現(xiàn)最果的保障

專業(yè)能力就是“以顧客為目標(biāo)，注重實施流程，取得最終結(jié)果”的能力。例如，企業(yè)里管理產(chǎn)品開發(fā)的人員除了要擅長設(shè)計外，還要懂工藝、制造成本分析和人員管理等等，這樣開發(fā)出的產(chǎn)品才能更容易被制造出來，并被市場接受。

二、策劃能力：企業(yè)或組織持續(xù)發(fā)展的保障

策劃能力指綜合地運用信息和知識使企業(yè)取得突破性進展的能力。有遠見的管理人員經(jīng)常抽出時間，靜下心來，著眼于那些眼下還不緊迫，但是對于組織的最終目標(biāo)卻非常重要的事。

三、溝通能力：創(chuàng)造顧客價值的保障

溝通能力建立起具有安全感和信任感的關(guān)系的能力。這是很多企業(yè)人員亟待改善的一種能力。一個善于溝通的管理人員首先必須是一個善于傾聽的人，善于理解他人的人。不善于溝通的人也許在單兵做戰(zhàn)時并不差，但他并不能成為一個優(yōu)秀的管理人員。因為管理人員注重的是把單件的任務(wù)串聯(lián)起來，導(dǎo)向最終的結(jié)果——創(chuàng)造顧客的價值。

四、妥協(xié)能力：做組織內(nèi)的潤滑劑

只有善于妥協(xié)，才能做好部門協(xié)作，才能和大家真正融合在一起。因為在企業(yè)或組織中，各種各樣的人都有，不會妥協(xié)，就無法使組織內(nèi)部的關(guān)系更加圓潤、可控和具有彈性。 　　所謂管理就是通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，協(xié)調(diào)以人為中心的組織與職能活動，

　　以有效實現(xiàn)目標(biāo)的社會活動。而進行這項活動需要履行管理職能，對實現(xiàn)組織目標(biāo)負有貢獻責(zé)任的人，我們通常都稱他們?yōu)楣芾碚�。成為一個管理者不難，難的是成為一個成功的管理者。企業(yè)管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程, 要做一個成功的管理者, 必須按照企業(yè)管理工程的要求, 做出卓越的績效。成功的管理者應(yīng)該具備哪些能力呢?

　　一、優(yōu)秀管理者應(yīng)具備的六大能力

　　1)溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　2)協(xié)調(diào)能力。管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　3)決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

　　4)規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　5)統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　6)培訓(xùn)能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。

　　二、管理者如何提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力?

　　1)構(gòu)筑企業(yè)核心團隊

　　企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

　　2)選擇核心團隊成員

　　如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。

　　除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。

　　3)建立信任關(guān)系

　　正確選擇核心團隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢?

　　營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。

　　從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

　　授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵�！蹦撬�可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)�懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到30％的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。

　　千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧!

　　4)靈活運用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導(dǎo)實踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。

　　就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　5)有效利用沖突

　　團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

　　不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

　　如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機?是獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式?還是管理制度出現(xiàn)了問題?

　　6)與企業(yè)的發(fā)展相匹配

　　一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說：“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬;當(dāng)員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當(dāng)員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�

　　不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實際，這時就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。 應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會大打折扣，甚至?xí)�把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。

　　三、建立企業(yè)文化來強化領(lǐng)導(dǎo)力

　　文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。

　　一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當(dāng)作口號，領(lǐng)導(dǎo)人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導(dǎo)自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會蕩然無存。

　　四、與文化背景相適應(yīng)

　　每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。

　　

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