建立文化 一、 企業(yè)管理制度 一乏規(guī)范管理制度的企業(yè)如何奢談文化？文化是軟性的東必須有硬性的制度保障，而且制度應該視為企業(yè)文化的重要組成部分。鑒于該集團公司成立時間較短，一些制度尚欠缺或不夠完善、或者已經(jīng)不合時宜（部分繼承原母集團公司的制度體系）。為此，集團組織主要的職能部門開展了為期超過半年的制度重建工作。通過完善集團統(tǒng)一的制度并強化實施，加強了集團的統(tǒng)一管理和集團主要職能部門的權(quán)威和管理規(guī)范性。制度只是死的文字條款，而如何有效執(zhí)行才是關(guān)鍵，該項工作取得集團高層領(lǐng)導的大力支持，因而為后期的推行減少了阻力。同時，由于完善的制度從而逐漸改變過去的人治色彩，公司各項管理工作逐漸規(guī)范化（特別是在研發(fā)和生產(chǎn)質(zhì)量管理方面取得了顯著的效果）。 二、 完善企業(yè)文化核心內(nèi)容 企業(yè)文化的核心是什么？個人認為就是企業(yè)的經(jīng)營宗旨/使命、管理理念、人才理念、企業(yè)口號、企業(yè)發(fā)展遠景和愿景，等等。其重要性有如世界觀之于個人人生的發(fā)展一樣。這些是企業(yè)各項工作開展的總體指導思想。這些內(nèi)容需要企業(yè)老板等核心高層與企業(yè)文化建設(shè)主導部門或第三方（企業(yè)文化咨詢公司）共同完善這些內(nèi)容，將老板的經(jīng)營思路、理念、價值觀、品德修養(yǎng)等正面的東西與企業(yè)發(fā)展需求相結(jié)合，高度概括提煉出符合企業(yè)特點、發(fā)展要求的核心文化理念。這是一項非常抽象、高難度的工作。 三、 完善企業(yè)文化體系 企業(yè)的文化建設(shè)需要形成一個體系，我們反對文化的教條化，但是必須形成一個文字表述的、可內(nèi)部學習傳播的、持續(xù)發(fā)揮影響、多維度全方位的文化體系。 由于很多企業(yè)文化是在企業(yè)長期發(fā)展中自然形成的，具有其不規(guī)范性甚至不合理性，要完善企業(yè)文化體系，需要對已有的文化進行梳理、引導、引申和規(guī)范。 例如，在這個集團公司中長期形成了老板對犯錯中高層（以及其他高層對企業(yè)中層管理人員）進行高額罰金處罰的習慣，這種處罰有極大的隨意性和個人色彩，極不規(guī)范。為此，將罰款與企業(yè)制度建設(shè)相結(jié)合，同時融合進員工責任文化中，在不違反勞動法的條件下使其更加規(guī)范有“法”可依。 類似的還有，集團高層領(lǐng)導對員工獎勵也有隨意性，可能因為你提了一句很有見地的話而受到嘉獎、表揚，年終評獎缺乏標準和透明，導致高額的獎勵并不能獲得應有示范效應，并沒有有效促進員工的積極性。為此，通過制定相關(guān)管理辦法讓員工明確如何積極表現(xiàn)來爭取表彰，同時通過評獎、頒獎等相關(guān)活動及配合的宣傳營造爭做先進、學習先進、獎勵先進的氛圍，獎勵優(yōu)秀先進員工的示范效應彰顯。公司高層多次對生重病或家庭有困難的員工給予經(jīng)濟支持，在512地震發(fā)生后迅速組織人員深入災區(qū)救助員工家屬，我們將企業(yè)的這些行動進行梳理，認為可以建立獨具特色并有極大的影響作用的“員工關(guān)愛文化”，將這些偶發(fā)性的行動上升到企業(yè)的文化層面，通過組建內(nèi)部愛心基金和相關(guān)“民間”組織，在集團領(lǐng)導的支持下成立一個企業(yè)“愛心平臺”，通過配合企業(yè)內(nèi)部宣傳和不定期活動來讓每個員工深刻感受到公司的溫暖和關(guān)愛。 類似地，例如結(jié)合質(zhì)量制度實施的質(zhì)量生命文化、配合保密教育樹立“保密就是企業(yè)的生命線”等意識，對企業(yè)的主要業(yè)務領(lǐng)域進行企業(yè)文化內(nèi)容的規(guī)范和文字化，形成成體系的企業(yè)文化文字描述。為長期持續(xù)開展企業(yè)文化提供指導規(guī)范。 此外，企業(yè)文化體系還包括建立企業(yè)文化品牌、宣傳平臺、企業(yè)VIS等。例如根據(jù)集團口號提煉出的企業(yè)內(nèi)刊名稱就高度融合了企業(yè)核心文化內(nèi)涵，成功地將其打造成了一個集團文化品牌，并將這個名字作為年終集團優(yōu)秀員工授獎的“名稱”，進一步發(fā)揮品牌的效力并更深化了品牌的內(nèi)涵；同時，利用內(nèi)刊的強大文化宣傳作用，創(chuàng)立了具有獨特企業(yè)文化特色的欄目品牌，形成長期的宣傳平臺。此外，集團下屬企業(yè)要創(chuàng)建新的企業(yè)品牌，本人獨立主導了該項工作，成功地將集團的文化內(nèi)涵、企業(yè)愿景、產(chǎn)品特點等揉進了品牌中，有利于強化品牌的文化內(nèi)涵以及企業(yè)文化的長期傳承；針對社會和員工關(guān)愛的文化，設(shè)立了“愛心飛揚”基金品牌及圖標；將企業(yè)年終員工表彰常規(guī)化和規(guī)范化，形成了一個獎勵“先進”的文化“品牌”；將年度團拜活動打造成集團內(nèi)部的一個全員期待、融合高度文化內(nèi)涵的文化品牌；定期組織內(nèi)部技術(shù)骨干和業(yè)務骨干開展的自主技術(shù)及業(yè)務培訓，建立了企業(yè)學習文化平臺……所有這些綜合起來就構(gòu)成了一個較系統(tǒng)的企業(yè)文化品牌/平臺體系，與前面談到的構(gòu)成多維的全方位文化體系。 四、 將企業(yè)文化建設(shè)工作落地 企業(yè)文化必須與企業(yè)的各項工作緊密結(jié)合起來才有意義和生命力，必須避免教條化的“文化制度”。例如在該集團的工作中，我們將質(zhì)量管理制度的實施與質(zhì)量文化理念關(guān)聯(lián)起來，將保密制度的實施與企業(yè)保密文化關(guān)聯(lián)起來，通過宣傳、口號和日常管理等多種方式，將制度在員工中形成一種自主養(yǎng)成，形成一種有利于企業(yè)發(fā)展的規(guī)范管理工作氛圍。 企業(yè)文化的建設(shè)和貫徹必須獲得企業(yè)高層領(lǐng)導的支持，中層的理解、基層的認同，才能有效實施，相反，將沒有任何生命力。 企業(yè)文化的落地還包括文化建設(shè)的落地——必須結(jié)合企業(yè)自身特點引導、規(guī)范和制定企業(yè)的文化體系。很多第三方咨詢公司在幫助企業(yè)做企業(yè)文化建設(shè)項目時，落地是很大的問題。 五、 企業(yè)文化宣傳平臺 文化氛圍的形成需要規(guī)范管理、引導和宣傳，因此建立有效的宣傳平臺非常重要，將文化的正面影響最大化、持續(xù)化。前面也談到了企業(yè)內(nèi)刊的作用，除了各種會議的正式宣傳外，內(nèi)刊是一個有效的正規(guī)宣傳平臺，能發(fā)揮持續(xù)性影響。同樣，前面提到的企業(yè)團拜會、各種活動也是文化建設(shè)的平臺，如何利用好這些平臺，組織部門需要將文化理念巧妙地貫穿其中，例如體育競技活動中建立團隊榮譽感、提高團隊融合度，等。當然長期下來，這些活動本身也是一種企業(yè)內(nèi)部文化品牌。

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下面是更多關(guān)于如何建設(shè)企業(yè)文化的問答

如何建立企業(yè)文化？

我們在做落地的時候經(jīng)常到這樣的問題——員工沒有方向，不知去哪里，知道目標在哪里，很茫然。迷茫是因為心中沒有目標，人的思想沒有做到統(tǒng)一，很難做到團結(jié)。

企業(yè)要做好文化建設(shè)，首先要做到思想統(tǒng)一，將企業(yè)的使命和愿景灌輸給員工，就像大家一看到升國旗就自然而然地唱國歌一樣，要員工自覺踐行企業(yè)使命和愿景基本上是不太現(xiàn)實，所以企業(yè)文化在前期一定是要考核的，那到底要怎么考核呢？

比如員工受到客戶表揚，那么就可以給員工加20分；每個企業(yè)都在倡導客戶第一的企業(yè)文化，員工及時給客戶解決問題，受到客戶表揚的，要給員工加分；員工工作提前做完或者是臨時加班，對于這一類敬業(yè)員工也給予加分，相反，如果是出現(xiàn)了抱怨、說公司壞話的，則扣分，交代事情不完成、態(tài)度不好的也要相應的扣分。

要時刻保持團隊的精神也需要考核，比如團隊中每天工作狀態(tài)最好的前三名，第一名加20分，第二名加10分，第三名加5分，其它員工不加分。今天的工作量，業(yè)績量超過了昨天的工作量或業(yè)績量就會得到5-50分的加分，每天進步一點點。有抱怨的人，第一次扣2分，第二次扣4分，第三次扣8分…目前積分的企業(yè)大多使用“成功之道積分軟件”記錄

積分的激勵，能在員工靈魂深處快速產(chǎn)生強大的驅(qū)動力，引導員工形成良好的行為習慣和樹立正確的價值觀，在這個過程中員工也會更加理解、認同公司文化，和公司融為一體，對公司產(chǎn)生強烈的歸屬感，從而加速企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)文化一定是全員參與，讓員工有意識地將企業(yè)目標與個人目標達成一致，與企業(yè)站在同一的戰(zhàn)線上，這樣就有利于激發(fā)員工的強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。

如何創(chuàng)建企業(yè)文化？

首先是領(lǐng)導者認同和能做到的，積極有特性和企業(yè)共性的，突出企業(yè)個性的東西，整理、拓展、推崇，在這個過程中需要物質(zhì)和精神利益的雙重支持。

什么是企業(yè)文化?新公司如何建立企業(yè)文化?

　　企業(yè)文化是指在實踐中，逐步形成的體員工所認遵守、帶有本企業(yè)的價值觀念、經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。

　　新公司、中小企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實在，更簡單。

　　第一，要讓員工有歸屬感，從企業(yè)與員工的勞動合同、養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險理順其關(guān)系，為心理默契文化創(chuàng)立條件。一般中小企業(yè)與員工的勞動關(guān)系處理得非常不規(guī)范，在對員工的社會待遇上足夠沒有“到位”，因此，中小企業(yè)必須把員工的勞動合同和社會保險這“兩個利益機制”建立健全，使員工對你的企業(yè)一定程度上形成“歸屬感”。（公開組織全體員工給他們講清楚為什么要給他們交納和辦理“兩個利益”，這不是老板的恩賜，是本企業(yè)發(fā)展的必然，你們一旦進入我的（我們）的企業(yè)就具有天然的安全感）老板必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構(gòu)筑共同愿景且讓他們感覺也是企業(yè)當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，而這個時候有效溝通比大型企業(yè)更重要。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。

　　第二，核心價值觀的確定。企業(yè)文化分為三個層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業(yè)應該花大力氣進行核心層的建設(shè)。有了核心層進一步就有了制度層，從而就會有物質(zhì)層。一個只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設(shè)必定要失敗。

　　第三，將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在行動當中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡單明了，最基本的核心內(nèi)容要通過行動去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

　　第四，制度管人。中小企業(yè)普遍不重視制度建設(shè)，一提到制度化問題，許多老板就搞不清楚本企業(yè)應該建立和完善什么制度？或者，僅是涉及其中某一兩項而已，而且還支離破碎。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，甚至重于企業(yè)文化的“硬件”建設(shè)。因此，一般中小企業(yè)至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的�，F(xiàn)在越來越多的中小企業(yè)采用期權(quán)獎勵制度，把經(jīng)理人和所有人緊緊的聯(lián)系在一起。而且僅是建立了制度還不夠要嚴格執(zhí)行，獎懲兌現(xiàn)，切忌不要怕麻煩。如果制度還沒有完全建立起來就引進經(jīng)理人，可能會出現(xiàn)嚴重的問題，還不如用家族更能取得效益，1999年，蘭州黃河集團差點被經(jīng)理人顛覆，董事長楊紀強又重新把他的幾個兒子安排在高層管理崗位上；2001年，廣西噴施寶公司職業(yè)經(jīng)理王惟尊因揭露企業(yè)主做假賬，而他自己又被老板以職務侵占和商業(yè)受賄罪起訴，并被拘留8個月之久才被取保候?qū)彙?p>

　　一般企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)過幾個階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設(shè)的重要性。所以，如果企業(yè)一開始就高瞻遠矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短，從而促進企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。

　　過程很辛苦，但也很享受，痛并快樂著。

如何建立企業(yè)文化系統(tǒng)？

企化體系建設(shè)是長展所必須的，構(gòu)建一個系統(tǒng)的、科和有生命力的企業(yè)文化體系，是企業(yè)文化建設(shè)的最基本要求和基本目標。如何進行企業(yè)文化體系建設(shè)呢？根據(jù)我們的實踐經(jīng)驗和研究結(jié)果，最重要的是以下兩個基本步驟：

一、明晰企業(yè)文化體系的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

按照企業(yè)文化結(jié)構(gòu)雷達模型[1]，企業(yè)文化體系的內(nèi)容由四個部分組成：第一、企業(yè)的價值觀體系，包括核心價值觀和分類價值觀；第二、企業(yè)的規(guī)章制度體系；第三、企業(yè)的行為，即經(jīng)營管理人員和員工的各種對內(nèi)對外的行為表現(xiàn)和習慣作風；第四、企業(yè)的一切物質(zhì)的東西，如廠房、辦公室、機器設(shè)備、用具用品、原料和產(chǎn)品等等。制作成flash的動態(tài)雷達模型[圖1]生動地展示了這四部分之間的內(nèi)在聯(lián)系：價值觀體系以核心價值為基點，形成一根動態(tài)掃描針。有四個含意：1、這根針對企業(yè)的規(guī)章制度、員工行為習慣和企業(yè)的物質(zhì)層面的東西不斷進行掃描檢核，及時發(fā)現(xiàn)其中與價值觀不一致的“目標”；2、這根針有個軸向向外的箭頭，表示基于核心價值的價值觀體系是動態(tài)發(fā)展的、無邊界擴展的、不斷豐富的。3、價值觀體系的不斷豐富會帶引企業(yè)文化的制度層、行為層和物質(zhì)層的“厚度”不斷擴展豐富；4、價值觀體系在掃描過程中，會得到制度層、行為層和物質(zhì)層的反饋，包括信息反饋、檢驗反饋等。換句話說，制度層、行為層和物質(zhì)層的實踐為企業(yè)提煉價值觀提供了素材；同時，這三層的實踐為企業(yè)判斷價值觀正確與否提供了依據(jù)，可以說，“實踐是檢驗價值觀的標準”。

二、提煉、形成價值觀體系

價值觀是人們對事物和觀念作出價值判斷和選擇的尺度或標準。企業(yè)組織是一個復雜的系統(tǒng)，經(jīng)營管理活動涉及方方面面的事物，企業(yè)主和經(jīng)營管理者以及員工們有意識或無意識形成了對待這些事物和觀念的價值觀，構(gòu)成了企業(yè)價值觀體系。這些價值觀中，有些是涉及總體的，是最基本、最重要、最核心、最“上位”、最穩(wěn)定的，稱為核心價值觀。例如，“誠信為金”、“以人為本”。按照J. 柯林斯和J. I. 波拉斯在《基業(yè)長青》中提出的觀點，一個企業(yè)的核心價值不應超過六個。其余的價值觀是某一方面的，是非核心的，相對處于“下位的”，可以歸類到企業(yè)中的某個專業(yè)部門、專業(yè)領(lǐng)域，稱為分類價值觀。例如，勞動紀律方面的“紀律是企業(yè)的生命”、安全管理方面的“消防安全高于一切”。

如何建立生產(chǎn)型企業(yè)文化？包括哪些方面

企業(yè)文化是形成的是套用的！

業(yè)文化”，就是企員共價值觀念和行為規(guī)范。說白就是老板要求每一位員工做對企業(yè)有利的事，久而久之便了一種習慣；例如，有的要求不許大聲喧嘩，有的要求穿什么樣的服裝，有的要求為人真誠，有的要求注重細節(jié)等等，都是各自的文化，是不同的。

經(jīng)過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于(約束)大家的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。

企業(yè)文化是指企業(yè)在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的行為習慣等。主要包括：價值觀念、經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標、工作態(tài)度等等。

公司企業(yè)文化如何建立？？、

首先，你們要己的傳統(tǒng)、慣例、習俗整理成文字，做為的文化之一；其二，可鑒其他餐飲業(yè)的成功管理經(jīng)驗，輔以自己的實際情況，編輯成文字讓大家學習執(zhí)行，如5S慣例；其三，用相關(guān)的政策法規(guī)，象衛(wèi)生法、會計倉庫管理等等，組成員工基本道德、業(yè)務素質(zhì)、職業(yè)操行等等；其四相關(guān)的勞資人事出勤、合同社保、獎懲等等，讓大家學習、修改、補充、完善，最后形成員工認可的東西，這就是你的文化，具體怎樣建設(shè)，千萬不要急于求成，要水到渠成。 追問

謝謝你  不過我們不是餐飲的

追答

1. 價值觀的轉(zhuǎn)變�，F(xiàn)在國內(nèi)的年輕一代的價值觀發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，集體觀念淡薄，人人都想突出自己，強調(diào)個性。這對建立一個團結(jié)的企業(yè)氣氛是不太有利的。在這里不是否定個性，而是如何在共性的條件下，發(fā)展個性。這是對企業(yè)管理人員的一個挑戰(zhàn)。 　　2. 如何擺脫“東施效顰”的做法。國內(nèi)很多的企業(yè)也都是很重視企業(yè)文化的，但如何針對自身的特點，建立特有的企業(yè)文化，這是一個問題。很多的企業(yè)是一種“人家有，我也要有”的態(tài)度。在這里舉一個例子，上海的文峰文祥到我們那里開分店的時候，每天的早上員工起來做早操，唱《團結(jié)就是力量》，很是轟動一時�？珊髞硪矝]了下文了。 　　3.如何留住員工。市場的競爭越來越激烈，人才的流動性越來越強。這對建立企業(yè)文化無疑是不利的。你想啊，一個整天想著何時加薪，何時跳槽的員工，怎么會是一個好員工呢？而且，企業(yè)的發(fā)展面臨著很多的不確定因素，不知道什么時候就要面臨著裁員的局面。裁員可以減少開支，降低成本，但也會使人心流失。當年聯(lián)想的一篇《公司不是家》就帶來了很大的負面影響。這就要求有高超的管理藝術(shù)。合理、人性的安排被裁人員，當然開除的就另當別論了。 　　4.領(lǐng)導層的決心。文化的積累不是一促而就的，需要時間的沉淀。這就對領(lǐng)導層提出了一個關(guān)于耐心的問題。