【薔薇職場】對(duì)于多數(shù)勤勉的工程師來說，努力數(shù)年后走上技術(shù)管理崗位似乎是一件水到渠成的事，但要真正做好技術(shù)管理，成為一名優(yōu)秀的管理者卻并不太容易。

對(duì)技術(shù)男來說，技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員管理、產(chǎn)品開發(fā)過程管理，都是不小的挑戰(zhàn)。重要的是你要利用技術(shù)資源和團(tuán)隊(duì)資源把事情做成。

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的核心競爭力應(yīng)該包括但不限于：技術(shù)能力，對(duì)事情整體的理解，能找到正確的方向，影響力，凝聚力，對(duì)人性的理解，資源。

下面我會(huì)從管理你心態(tài)、軟實(shí)力和硬實(shí)力上解析，如何才能走好管理之路。

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心態(tài)

管理中會(huì)遇到的誤區(qū)和障礙

1）隊(duì)員工作沒有自己做得好，花時(shí)間去溝通還不如自己去做。

2）感覺自己的技術(shù)在退化，長期不寫代碼覺得自己沒有價(jià)值。

3）發(fā)現(xiàn)自己不懂的東西越來越多，覺得把管理做好不太容易。

首先，做管理是后天可習(xí)得的技能，需要在正確認(rèn)知的基礎(chǔ)上，不斷打磨自己的管理能力。

管理者有一個(gè)效應(yīng)叫“身份者認(rèn)同”，如果想要做好管理，那么你從心態(tài)到行動(dòng)上，都要像一個(gè)成熟的管理者那樣。

早期可以模仿一些優(yōu)秀的管理者，比如他們的思維方式、溝通方式、上下級(jí)管理方式等，慢慢的你就會(huì)形成自己的管理者風(fēng)格。

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硬實(shí)力

①技術(shù)

很多人以為技術(shù)轉(zhuǎn)到管理后，就無須對(duì)技術(shù)深鉆了，其實(shí)是一大誤區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)提拔技術(shù)管理者，是像通過依托你強(qiáng)大的技術(shù)背景，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決更多團(tuán)隊(duì)問題。而非僅僅管人

所以，作為管理者，不見得要深夜寫代碼，而是不要停止打磨自己的技術(shù)敏感度和決策力。

同時(shí)，強(qiáng)大的技術(shù)是你贏得領(lǐng)導(dǎo)和隊(duì)員尊重的基礎(chǔ)，展現(xiàn)自己的個(gè)人價(jià)值。

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②知人善用

一般團(tuán)隊(duì)，都會(huì)兩種人才：匠人型和天才型，他們有的穩(wěn)扎穩(wěn)打，做事很有章法，有的似乎原地不動(dòng)，只是思考，但有時(shí)候也會(huì)發(fā)揮超常，想出好點(diǎn)子或做出好產(chǎn)品。

無論他們特質(zhì)如何，他們都需要合適的道路和軌跡。設(shè)計(jì)好這樣的通道，幫助這些人才成長，他們自然會(huì)做出成就。

所以，就需要你知人善任，比如匠人型的負(fù)責(zé)做技術(shù)攻堅(jiān)，天才型的負(fù)責(zé)做項(xiàng)目執(zhí)行，具體需要因此施教，把人才放在合適的位置，才能發(fā)揮最大效能。

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軟實(shí)力

如果將技術(shù)能力視為“硬技能”，那么管理能力就是“軟技能”，而軟技能所涉及的面可能比硬技能更廣，更為抽象，其中很多軟技能考驗(yàn)的不是單一的能力，而是綜合的素質(zhì)，比如素養(yǎng)、胸懷、情商、智慧等。

1、進(jìn)度管理

利用甘特圖等工具跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展。

甘特圖也叫條狀圖。其通過條狀圖來顯示項(xiàng)目，進(jìn)度，和其他時(shí)間相關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)展的內(nèi)在關(guān)系隨著時(shí)間進(jìn)展的情況。

用甘特圖的好處是：簡單、醒目、便于編制，在管理中廣泛應(yīng)用。

比如我朋友也是技術(shù)管理，他每天必備的工作就是與成員確認(rèn)進(jìn)展，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的設(shè)計(jì)或代碼等。這種方式可以讓你及時(shí)跟蹤進(jìn)展，靈活調(diào)整工作，同時(shí)，員工也會(huì)主動(dòng)溝通，工作中需要支持的資源。

最高效的團(tuán)隊(duì)管理者往往都是坦率的，對(duì)下屬有足夠的時(shí)間，能讓員工找到他們并說出自己的想法，他們會(huì)認(rèn)真傾聽。

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2、效率管理

影響組織效率的關(guān)鍵因素是人，如果每一個(gè)人效率提高10%，組織的效率就會(huì)提升很多倍。

團(tuán)隊(duì)的效率并不是簡單的加法關(guān)系，而是乘法關(guān)系。所以，如果每個(gè)人的效率都能夠有所提升，對(duì)結(jié)果的影響是很大的。

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那么如何提高效率？

（1）提高效率，最重要的先確保做正確的事，再把正確的事做對(duì)。

因此，先明確目標(biāo)和結(jié)果，以及結(jié)果對(duì)最終客戶的價(jià)值大小，這是提升效率最重要的事。

減掉不應(yīng)該做的事，就是最大的效率提升。減少一件事情，或者減少一個(gè)步驟，就是最大的效率提升。

（2）所謂效率其實(shí)就是性能。性能往往受限于系統(tǒng)的資源瓶頸。

我們應(yīng)該看清楚整個(gè)系統(tǒng)中，資源瓶頸是什么，是人力、資金預(yù)算，還是上線周期？圍繞它來組建流程，提升效率。

（3）高效與組件化、自動(dòng)化程度強(qiáng)相關(guān)。

因?yàn)樽詣?dòng)化具有規(guī)范、一致、高速、閉環(huán)反饋等特性，而且不會(huì)因?yàn)槠�勞而下降。因此高效率的組織，一定會(huì)大力發(fā)展這些能力。

比如開發(fā)程序組件化，能大大提高團(tuán)隊(duì)進(jìn)度和完成效率，那樣，團(tuán)隊(duì)會(huì)更多的精力做團(tuán)隊(duì)分享和提高，整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成良性循環(huán)。

（4）高效的組織，定期復(fù)盤。主動(dòng)總結(jié)和優(yōu)化流程，并且持續(xù)改進(jìn)。

總之，對(duì)于管理者來說，既要有硬實(shí)力，也要磨煉好更多的軟技能。管理大師彼得科魯克說：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”。只要用正確的方法行動(dòng)精進(jìn)，相信不久，你會(huì)在管理崗上更加游刃有余。

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從三個(gè)維度來轉(zhuǎn)變：

【思維】

從技術(shù)走向管理，原來技術(shù)男的思維是“技術(shù)思維”即遇到問題、被安排任務(wù)后思考的是這件事的解決方案是怎么樣的、這個(gè)難題的技術(shù)路線應(yīng)該怎么樣。但現(xiàn)在思維上應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變了，因?yàn)楣芾碚呙鎸?duì)的是人。

作為管理者思考的則是人的問題，被安排一個(gè)任務(wù)時(shí)候，即便你心中已經(jīng)有解決方案，但這并不是你該做的，你應(yīng)當(dāng)思考的是這件事該是誰負(fù)責(zé)（職責(zé)歸屬），把本該某下屬做的事情你來做了就“越俎代庖”/把本該A做的安排給B做就職責(zé)錯(cuò)誤不公平；還要思考，安排給下屬做了后，他在做這件事上技能、技術(shù)有什么困難，應(yīng)該給他什么樣的指導(dǎo)幫助（教育培訓(xùn)）；針對(duì)下屬的工作主動(dòng)性特質(zhì)應(yīng)當(dāng)怎樣的授權(quán)及監(jiān)控；根據(jù)事情的難度完成后應(yīng)當(dāng)給予什么樣的激勵(lì)或者考核？

等等包含但不限于這些就是在技術(shù)思維與管理思維上的差別，簡單說就是一個(gè)考慮技術(shù)、一個(gè)考慮業(yè)務(wù)全流程人的安排。

解決技術(shù)問題與管理最大的不同是，技術(shù)中面對(duì)的事務(wù)、技術(shù)本身、問題本身都是定量、不變的（即便是復(fù)雜問題、動(dòng)態(tài)問題，它本身是“不變的”），但面對(duì)人，其管理是變化、復(fù)雜、多樣的，不是簡單地激勵(lì)他就滿足，還要看他的物質(zhì)或者精神亦或者成就上的需求，再者工作的安排也不是簡單公平二字，還要考慮其個(gè)人職業(yè)動(dòng)機(jī)、成就動(dòng)機(jī)等方面，其各個(gè)流程都更為復(fù)雜。需要對(duì)下屬有充分的了解、對(duì)人性有充分的了解。

【方法】

技術(shù)遵循的方法是某個(gè)特定技術(shù)領(lǐng)域的方法模型，管理也有方法遵循，是管理的一種技術(shù)。但是兩者不同的是，技術(shù)的方法模型相對(duì)恒定，即一個(gè)固定數(shù)學(xué)模型可以嵌套如相關(guān)初始數(shù)據(jù)就能得出解決方案，即便再復(fù)雜的情形，也至多是計(jì)算的方法更多、嵌套層級(jí)更多，但仍舊恒定。

管理人上的技術(shù)則是相對(duì)動(dòng)態(tài)的技術(shù)，可以參考但無法復(fù)制。最簡單的例子，很多空降中層、初任管理者很愛套用借用標(biāo)桿公司、500強(qiáng)公司的管理秘籍，覺著500能成為什么自己的團(tuán)隊(duì)就能用，但實(shí)際事與愿違。因?yàn)楣芾肀旧淼募夹g(shù)不變，但應(yīng)用背景上影響因素包括企業(yè)內(nèi)部文化氛圍、各層人員管理風(fēng)格、員工能力素養(yǎng)、企業(yè)發(fā)展歷史背景等等，這些因素又都覺得了企業(yè)的狀況在世界上是獨(dú)一無二的，直接復(fù)制他人的成功經(jīng)驗(yàn)，注定成不了他人的輝煌。

所以，在解決管理問題的方法上，必須要有管理理論的基礎(chǔ)（團(tuán)隊(duì)管理、人力資源管理、心理學(xué)、目標(biāo)管理等等），但是實(shí)際應(yīng)用中需要結(jié)合和到團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的特征進(jìn)行創(chuàng)造性的靈活應(yīng)用，最終才能有效。

【角色】

角色本身的轉(zhuǎn)變是技術(shù)走向管理必要的轉(zhuǎn)變。

技術(shù)型的角色，重點(diǎn)是執(zhí)行者，是要做事的。但管理者的角色完全不同，你不是來做事的，你是來讓別人做事的。

所以得到一個(gè)任務(wù)時(shí)你首先想著怎么做，就錯(cuò)了，你得想著應(yīng)當(dāng)誰做、誰適合做、怎么說服他做等。這就是角色上的差別。

而在角色上的差別體現(xiàn)在執(zhí)行中，又回到了管理學(xué)、心理學(xué)的問題，就是如何去和下屬溝通、如何利用管理工具讓團(tuán)隊(duì)樂意做、能做好，其間就有各種培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、溝通、協(xié)作的沒能力要求了。

整體來說，技術(shù)走向管理不單單是三個(gè)維度的轉(zhuǎn)變這么簡單，這只是轉(zhuǎn)變的結(jié)果，而是首先要在管理學(xué)體系知識(shí)上具備基礎(chǔ)，然后用管理學(xué)知識(shí)結(jié)合到三個(gè)轉(zhuǎn)變維度，不斷的思考、實(shí)踐，最終才實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

【問題分析】

“技術(shù)男”轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>“管理者”，“技術(shù)”就是制造一種產(chǎn)品的系統(tǒng)知識(shí)，那么“管理”就是將眾多的技術(shù)人員聚集在一起，來進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展，問題的重點(diǎn)在于如何轉(zhuǎn)變？也是在突出“技術(shù)”與“管理”到底存在那些聯(lián)系與不同？

職場中經(jīng)常會(huì)聽到晉升通道有“技術(shù)型”和“管理型”兩種通道，那么我們?cè)诼殘霭l(fā)展時(shí)候都會(huì)根據(jù)個(gè)人的性格特點(diǎn)和所處環(huán)境進(jìn)行發(fā)現(xiàn)方向的選擇，那么對(duì)于“技術(shù)男”升為“管理者”角色的轉(zhuǎn)變應(yīng)該如何做呢？

我們應(yīng)該從這三方面進(jìn)行分析：

一、“技術(shù)男”有哪些固有特征？

很多人會(huì)說“技術(shù)男”比較固執(zhí)、死腦筋，就行很多IT行業(yè)者一樣，一天除了碼字，都沒有時(shí)間去交友，那么對(duì)于“技術(shù)男”有什么固有的特征，或者說在大眾的眼里“技術(shù)男”是什么樣的？

我們通過“技術(shù)男”的分析來說明技術(shù)能不能轉(zhuǎn)化為管理？

二、作為“管理者”，必須具備什么能力？

在分析了“技術(shù)男”之后，我們應(yīng)該從“管理者”下手，看看我們的“管理者”應(yīng)該具備什么樣得能力，在你轉(zhuǎn)變的過程中，那些能力可以直接拿來用，那些能力需要你再度培養(yǎng)呢？

作為“管理者”你要知道，你現(xiàn)在不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，你需要起到統(tǒng)籌管理作用，有很多人等著你做決定，等著你安排工作呢？所以你要知道你應(yīng)該具備什么能力？你應(yīng)該如何適應(yīng)這個(gè)角色？

三、“技術(shù)男”升為“管理者”角色之間你應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變？

當(dāng)你理解了技術(shù)男與管理者的一些特點(diǎn)之后，你肯定就會(huì)明白，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，你需要做些什么？你怎么做才能在快速的進(jìn)入管理狀態(tài)，要丟掉一些技術(shù)方面帶來的缺點(diǎn)，養(yǎng)成管理者的一些優(yōu)點(diǎn)，讓自己更加快速的進(jìn)入新的角色。

角色之間的轉(zhuǎn)變很關(guān)鍵，你需要知道轉(zhuǎn)變過程中需要注意那幾個(gè)點(diǎn)才能順利的渡過轉(zhuǎn)變期，在這個(gè)期間你該做什么不該做什么，我們逐一進(jìn)行分析：

【金菲觀點(diǎn)】

每個(gè)職場人都向往成為管理者，哪怕是技術(shù)工種的人也是一樣，我們都看到管理者好像就是舒適區(qū)的“老頑童”一樣，活得開心、快樂，坐著人人都向往的位置。

那么題主也是遇到了同樣的困惑，或許你馬上就要升任為管理者，或許你已經(jīng)在管理者的位置上了，但是你要明白作為“技術(shù)男”，從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變說簡單也簡單，說難也是很難。

仔細(xì)想想身邊的管理者，他們好似都是從技術(shù)崗位上任的，而后坐上了管理的“寶座”，但是他們有一個(gè)特點(diǎn)就是，技術(shù)懂而不精，更加適合做管理，如果是將技術(shù)做到了頂尖的位置，那么給他管理或許都不愿意呢！

那么針對(duì)這個(gè)問題，我們應(yīng)該從這三方面進(jìn)行分析：

一、“技術(shù)男”有哪些固有特征？

說到“技術(shù)男”可能大多數(shù)人會(huì)想到這樣的情景：“理工科背景，深居簡出，工作勤奮，拙于表達(dá)。他們薪水很高，卻不太會(huì)消費(fèi)；有自己特有的浪漫，卻難以招女孩喜歡；智商很高，卻普遍想法簡單。”

從這些情景中我們提煉出“技術(shù)男”的特點(diǎn)：1、不善于表達(dá)；2、智商高、情商低；3、有責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

1、不善于表達(dá)

說到“技術(shù)男”，首先會(huì)想到“IT男”，想象他們的場景可能是：在嘈雜的辦公室中，只能聽見“噠噠噠”急促的鍵盤聲，很多人都是禿頂，胡子拉碴，不修邊幅，見了女生羞澀的形象，可能有很多不符合這樣的形象，有自己獨(dú)立的個(gè)性，但是網(wǎng)絡(luò)上已經(jīng)將“技術(shù)男”和“IT男”聯(lián)系在一起了，所以我們暫且這樣形容。

那么不善于表達(dá)就是他們最大的特點(diǎn)了，其實(shí)表達(dá)能力與從小的教育培養(yǎng)和長期所處的環(huán)境息息相關(guān)，那么對(duì)于很多人來說，從小的環(huán)境差別導(dǎo)致不愛說話，表達(dá)能力不強(qiáng)，所以就比較喜歡安靜的工作，在大學(xué)時(shí)期計(jì)算機(jī)就是最好的選擇，因?yàn)樗麄冊(cè)谏�活中沒有情感交流，只能在計(jì)算機(jī)的世界中尋找自己的快樂，所以選擇“IT”行業(yè)也是勢在必行，最后越來越不善于表達(dá)。

俗話說：不善于表達(dá)的人真的很吃虧，付出多，用情深，卻沒人說你好。

這就體現(xiàn)出不善于表達(dá)的人在人際溝通、交往方面比較差勁，他們甚至?xí)�可以的隱藏自己，用來包裹自己的所有情緒，不讓別人發(fā)現(xiàn)自己的情感。

人際交往能力在職場中是一項(xiàng)非常重要的能力，它可以讓你的職場生涯發(fā)生重大改變，所以說，不善于表達(dá)在職場中是非常吃虧的，那么想要升為“管理者”表達(dá)能力必須過關(guān)。

2、智商高、情商低

“技術(shù)男”的智商無容置疑，不然也不會(huì)學(xué)技術(shù)了。

就拿我們公司競聘的例子來說：公司在疫情之后舉行了一批內(nèi)部競聘，為了公司以及大家的利益，從一線管理者和總部底層管理者中競聘總部中層管理，那么有意思了，一線管理者大多數(shù)因?yàn)槭嵌嗄曜龉芾淼�，雖然在一線，但是常年會(huì)是搞客戶關(guān)系，談判業(yè)務(wù)為主，而總部底層管理者則是常年以支援現(xiàn)場，出謀劃策，技術(shù)改善為主。

那么在競聘過程中，有筆試、面試、答疑等環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)大多設(shè)置的是偏向技術(shù)層面，所以，最后競聘的結(jié)果可想而知，總部底層管理者因?yàn)槌Ｄ暝诟慵夹g(shù)，他們升職的機(jī)會(huì)將更大，最后一名“管理型技術(shù)人員”還考取了公司第一名的成績，受到表彰，迅速成為了中層管理，統(tǒng)籌管理一線業(yè)務(wù)。

這就是高智商的“技術(shù)男”。

那么對(duì)于情商低呢？

就像這位考了第一名的人，他的情商還不錯(cuò)，不然公司領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)決定讓他擔(dān)此重任。雖說不錯(cuò)，但是還是美中不足，他的人情世故能力沒有同崗位的人做的好，說話有時(shí)候不會(huì)照顧別人的情緒、有時(shí)候會(huì)由著自己的性子做事、情緒控制能力也是一般，有時(shí)候?yàn)榱艘患�小事就�?huì)和領(lǐng)導(dǎo)或者同事吵起來等等，很多表現(xiàn)都說明了他情商比較低。

這就是“技術(shù)男”的典型表現(xiàn)：智商高、情商低。

3、有責(zé)任擔(dān)當(dāng)

“技術(shù)男”最大的優(yōu)勢就是責(zé)任擔(dān)當(dāng)，因?yàn)樗麄儠?huì)負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目或者進(jìn)行一個(gè)創(chuàng)新技術(shù)，在這個(gè)過程中需要執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)力、責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，這一點(diǎn)也是繼承了中華名族的優(yōu)良傳統(tǒng)。

• 疫情之下，主動(dòng)防護(hù)隔離，用最短的時(shí)間將新型冠狀病毒傳播風(fēng)險(xiǎn)降到最低，這是中國的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)；
• 工作中，將一個(gè)項(xiàng)目用最短的時(shí)間、成熟的技術(shù)、完美的結(jié)果呈現(xiàn)在客戶面前，這是一個(gè)“技術(shù)男”的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。

為什么責(zé)任與擔(dān)當(dāng)如此重要呢？

林肯先生說過：“每一個(gè)人都應(yīng)該有這樣的信心，人所能負(fù)的責(zé)任，我能負(fù)，人所不能負(fù)的責(zé)任，我亦能負(fù)，如此，你才能磨練自己“。

這就是責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，一方面可以不斷的磨練自己，另一方面又可以在磨練自己的過程中將事做好，將人做好。

責(zé)任重于泰山！

小結(jié)：

“技術(shù)男”有很多特點(diǎn)，有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，我們這里說了其中最重要的三點(diǎn)：1、不善于表達(dá)；2、智商高、情商低；3、有責(zé)任擔(dān)當(dāng)。以點(diǎn)概面，進(jìn)行總結(jié)，基本可以得出技術(shù)男的一些特點(diǎn)，在這些特點(diǎn)的基礎(chǔ)上如何轉(zhuǎn)型成為“管理者”？就需要我們說一說管理者應(yīng)該具備那些特征。

二、作為“管理者”，必須具備什么能力？

前面我們說過了，“技術(shù)男”與“管理者”的區(qū)別在管理的層面就是：技術(shù)只需要管好自己，而管理者需要管好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，人數(shù)的問題。那么在最終轉(zhuǎn)變?yōu)?span style="font-weight: bold;">“管理者”的時(shí)候，應(yīng)該具備什么能力呢？

1、領(lǐng)導(dǎo)力

有人當(dāng)了一輩子管理，當(dāng)你問到什么是領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，他也是云里霧里，搞不清楚，那么我們來看下百科如何解釋領(lǐng)導(dǎo)力：在管轄的范圍內(nèi)充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個(gè)團(tuán)體的辦事效率的能力。

簡單理解就是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)用最小的成本做成最優(yōu)秀的事，而在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)自己在員工心中的地位，員工的各項(xiàng)能力、潛能都得以發(fā)揮，更加明顯的意思就是在管理過程中你將自己的各項(xiàng)潛能、員工的各項(xiàng)潛能：溝通、情感交流、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營策劃、接納與認(rèn)同、否定與肯定、放棄與堅(jiān)持、執(zhí)行力、個(gè)人營銷等能力發(fā)揮到最佳狀態(tài)，這就是領(lǐng)導(dǎo)力。

基辛格博士說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ�沒有去過的地方。”

對(duì)的，領(lǐng)導(dǎo)力就是讓一群職場小白走他們沒有走過的路，趟他們沒有趟過的河，翻過崇山峻嶺，到達(dá)成功的彼岸，回過頭看看身后的世界，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來我也可以做到。

要想學(xué)習(xí)如何更快的獲得領(lǐng)導(dǎo)力，那么你可以從兩方面進(jìn)行學(xué)習(xí)：

A、員工層面看領(lǐng)導(dǎo)

用員工的眼光去看領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)很簡單，就是怎么用好人？如何辦好事？

怎么用好人？無非就是通過慧眼識(shí)才或者著重培養(yǎng)的方式將人的潛能發(fā)掘出來，讓企業(yè)用對(duì)人，人本身得到提升，這就是用好人。

怎么辦好事？就是如何做讓員工向前走，誰都不能一步登天，要學(xué)會(huì)一步一個(gè)腳印踏踏實(shí)實(shí)的走，這種見又需要領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)手段、素質(zhì)教育、攻其所長、避其所短，合理利用人員優(yōu)勢。

B、領(lǐng)導(dǎo)層面看員工

領(lǐng)導(dǎo)層面看員工，同樣的也是兩點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的思想我怎么執(zhí)行？如何提高辦事效率？

這里又說到執(zhí)行力，我們說“企業(yè)的執(zhí)行力靠的事紀(jì)律”那么在員工執(zhí)行力不強(qiáng)的情況下，我們就應(yīng)該用最規(guī)范的制度來制約員工的行動(dòng)，讓他們有跡可循，就像火車一樣，鋪好軌道，讓他們盡情的飛躍，這就達(dá)到了執(zhí)行的目的。

辦事效率方面呢？辦事效率在于員工對(duì)事件的重視程度，只要一個(gè)團(tuán)隊(duì)又足夠的激勵(lì)政策，那么員工的效率自然不用多說。

我的例子：目前公司進(jìn)入2020年，也是比較艱難的一年，那么在這種情況下，我們就制定了積分制，就像掙工分一樣，你做的多，你就績效高，你做的少，你就績效低，工資也會(huì)降低。

那么在辦事效率方面有了積分的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)的辦事積極性自然就會(huì)提高。

2、知識(shí)與技術(shù)素質(zhì)

知識(shí)與技術(shù)素質(zhì)這個(gè)作為“技術(shù)男”轉(zhuǎn)型的“領(lǐng)導(dǎo)者”來說，知識(shí)不用多說，那么教缺乏的就是技術(shù)素質(zhì)。

那么如何培養(yǎng)技術(shù)素質(zhì)呢？

技術(shù)素質(zhì)就是將所學(xué)的知識(shí)層面上升到知識(shí)管理層面，并將其知識(shí)轉(zhuǎn)化為管理的一種手段，你的身邊是否有這樣的一類人，他們管理能力不強(qiáng)，但是知識(shí)儲(chǔ)備和技術(shù)創(chuàng)新能力非常突出，那么他們的管理時(shí)如何進(jìn)行的呢？

他們不用太多的管理手段，而是用技術(shù)征服了員工，因?yàn)閱T工比較佩服你的技術(shù)，在技術(shù)層面你就已經(jīng)贏得了員工的尊重，讓他們覺得更著你沒有錯(cuò)，而你就是要將你的技術(shù)知識(shí)普及給更多需要的員工，讓他們得到你的庇護(hù)，心里覺得踏實(shí)，俗話說的好：“手中有糧、辦事不慌”就是這么一個(gè)原理。

在知識(shí)與技術(shù)層面升級(jí)為管理者，你的管理之路將會(huì)更加通常，就像上面的例子，公司技術(shù)性骨干在競聘過程中全部都脫穎而出，而管理型人員卻忽視了技術(shù)知識(shí)而被落選。

在“技術(shù)男”轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>“管理者”的時(shí)候，這就是技術(shù)素質(zhì)的重要性。

3、責(zé)任與擔(dān)當(dāng)

真正的管理者必須有不可推卸責(zé)任的精神 ----佚名

舉一個(gè)我的例子：前段時(shí)間，公司決定讓我負(fù)責(zé)一個(gè)觀察團(tuán)為其七天的考察接待任務(wù)，我作為負(fù)責(zé)人，當(dāng)然義不容辭，從最開始的會(huì)場布置，到后期的引導(dǎo)參觀，最后考察團(tuán)對(duì)我們提出了贊揚(yáng)，一切的活動(dòng)進(jìn)程都進(jìn)行的完美，其中那一天要下雨，那一天上面溫度，該穿什么衣服，我們都在講解的過程中循環(huán)插入，就這個(gè)細(xì)節(jié)，給予了我們很高的評(píng)價(jià)，最終我們也是收到了公司高層領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)，績效獎(jiǎng)金少不了。

作為一個(gè)管理者，我在履行自己的職能以外，還要培養(yǎng)員工的責(zé)任使命感，而責(zé)任與擔(dān)當(dāng)就是最需要養(yǎng)成的“習(xí)慣”，我們可以升華到“習(xí)慣”的層面，因?yàn)楫?dāng)你工作的敬業(yè)態(tài)度，將理想付諸于現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，從接受問題、分析問題、解決問題的過程中你就不自覺的養(yǎng)成了一種習(xí)慣。

而這種“習(xí)慣”就是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。

我們無時(shí)無刻不在進(jìn)行著微習(xí)慣的養(yǎng)成，一旦做成了一件事，你是否會(huì)給自己激勵(lì)呢？當(dāng)你下一次遇到同樣的事情時(shí)，你會(huì)想到，上一次我按照那么做取得了良好的效果，這一次我也一定要這么做，并且在進(jìn)行的過程中不斷突破，養(yǎng)成新的“習(xí)慣”。

在我的理解，責(zé)任與擔(dān)當(dāng)就是不斷的養(yǎng)成“微習(xí)慣”，并在這些“微習(xí)慣”的基礎(chǔ)上不斷的升華和修飾。

小結(jié)：

作為管理者，你需要具備：1、領(lǐng)導(dǎo)力；2、知識(shí)與技術(shù)素質(zhì)；3、責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，那么在具備這些的基礎(chǔ)上，就要不斷培養(yǎng)與之相關(guān)的良好品質(zhì)，如：謙和、守信、事業(yè)心、任用賢能、溝通協(xié)調(diào)等等。

三、“技術(shù)男”升為“管理者”角色之間你應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變？

分別了解了技術(shù)男和管理者對(duì)應(yīng)的特征，那么我們還說說他們之間的轉(zhuǎn)變?cè)撊绾芜M(jìn)行？角色之間該如何成功轉(zhuǎn)變，那么我們就要從3個(gè)方面說起：

1、“技術(shù)”到“管理理念”的的轉(zhuǎn)變

一個(gè)技術(shù)骨干如何轉(zhuǎn)變成管理者，網(wǎng)絡(luò)上的各種說法都有，但是我這里要說的是如何從“技術(shù)理念”轉(zhuǎn)變到“管理理念”他們之間有什么差別？我們?cè)撊绾无D(zhuǎn)型才能取得成功？

那么什么是理念呢？

百科有這兩種解釋：一是“看法、思想。思維活動(dòng)的結(jié)果”，二是“觀念。通常指思想。

那么說的通俗一點(diǎn)就是我們思維活動(dòng)的與現(xiàn)實(shí)情況相結(jié)合升華都得結(jié)果就叫理念。

那么作為“技術(shù)男”和“管理者”他們的思維活動(dòng)要如何轉(zhuǎn)變呢？

“技術(shù)理念”：技術(shù)理念通常偏向知識(shí)層面多一些，因?yàn)樵谒�的思維方式中，遇到一個(gè)難題，第一個(gè)想法是在大腦中搜索以前是否遇到過這類問題，有沒有學(xué)過相關(guān)的知識(shí)用來解決呢？

這種人通常會(huì)比較聰明，他們?cè)诘谝粫r(shí)間思維中會(huì)出現(xiàn)解決方案或者從哪里去找解決方案，這就是我們說的“技術(shù)理念”。

“管理理念”：管理理念則剛好相反，也就是相對(duì)應(yīng)，技術(shù)理念想到的是解決方案，而管理理念想到的是誰可以解決這個(gè)問題，我如何去協(xié)調(diào)資源幫助他去盡快的解決問題，高效率、高水準(zhǔn)的完成工作。

他們最大的區(qū)別就在于一個(gè)單打獨(dú)斗，一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。而想要轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>“管理者”那么你要做的就是從“技術(shù)思維”轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊(duì)思維”，這個(gè)模式的轉(zhuǎn)變。

A、首先你要成為“管理者”，讓自己身處于管理這種環(huán)境下，只有生在其中，才能知道其中的利害關(guān)系和思維模式，轉(zhuǎn)變的首要任務(wù)就是“知彼知己、方能百戰(zhàn)不殆”。

B、其次，要用心去體會(huì)團(tuán)隊(duì)思維的做事方法，當(dāng)你有一件事需要緊急完成時(shí)，你要決定這件事由誰來完成？如何對(duì)實(shí)施者說明意圖？他要完成這件事需要那些資源和人力？我該如何去協(xié)調(diào)才能保證工作盡快完成？

思考了這些方面之后，就可以去實(shí)施了。

C、最后就是實(shí)施階段了，將“技術(shù)思維”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾硭季S”的思考方式進(jìn)行具體實(shí)施第二步的思考方式，當(dāng)你具體實(shí)施之后，你會(huì)覺得原來作為“管理者”的好處就是不用自己親自動(dòng)手，而是借助團(tuán)隊(duì)的力量將工作更高效的完成。

當(dāng)你進(jìn)行完這三步之后，你會(huì)覺得原來“技術(shù)”到“管理思維”的轉(zhuǎn)變也不是很難啊！

2、工作側(cè)重程度的轉(zhuǎn)變

你是否觀察過這樣的現(xiàn)場，你們公司的技術(shù)人員很少加班，除非系統(tǒng)出現(xiàn)故障他們才會(huì)加班，而領(lǐng)導(dǎo)幾乎是每天都會(huì)加班，他們好像每天都有很多事情要做，這就是工作側(cè)重程度不一樣。

技術(shù)人員側(cè)重于一件事的判別于實(shí)施，而管理者則是需要統(tǒng)籌全部工作，調(diào)節(jié)所有員工，那么對(duì)于這種情況，該如何進(jìn)行轉(zhuǎn)變呢？

A、練就抗壓能力

在我看來，首先就要準(zhǔn)備好抗壓的準(zhǔn)備，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)不比任何一個(gè)人閑，你看似在辦公室坐著，但是他的心在團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目進(jìn)度的身上，他要協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)資源盡快完成項(xiàng)目進(jìn)度，還要承擔(dān)因突發(fā)情況無法完成的風(fēng)險(xiǎn)，不僅僅要盡心盡力，還要承擔(dān)責(zé)任。

而技術(shù)人員就不用這樣，自己的技術(shù)方案做完了就可以高枕無憂了，對(duì)于后續(xù)的實(shí)施的問題分析，自己只是參與就可以了，不會(huì)對(duì)其他事件插手，所以負(fù)責(zé)范圍小，不用承擔(dān)責(zé)任，所以要向轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>“領(lǐng)導(dǎo)者”，就要有抗壓的能力。

B、工作重心的轉(zhuǎn)變

由“技術(shù)男”轉(zhuǎn)化為“管理者”時(shí)，工作重心就會(huì)發(fā)生變化，技術(shù)的重心在于具體知識(shí)的學(xué)習(xí)的應(yīng)用，而管理的重心在于團(tuán)隊(duì)人心的凝聚，也就是我們說的，團(tuán)隊(duì)要“擰成一股繩”，一根筷子容易折斷，但是一把筷子就不會(huì)輕易折斷，這就是技術(shù)與管理的區(qū)別。

所以，工作重心的改變是比教明顯的，技術(shù)男我們會(huì)將工作重心放在技術(shù)，而管理者我們會(huì)將重心放在團(tuán)隊(duì)管理。

3、個(gè)人到團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變

個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的問題我們已經(jīng)說過了，那么這里我們主要說一下，個(gè)人到團(tuán)隊(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)變過程是如何實(shí)現(xiàn)的，管理模式會(huì)發(fā)生那些變化，個(gè)人心理又會(huì)發(fā)生那些變化。

“管理者”需要有全面思考問題的維度，那么我們要如何做呢？最好的方式就是剛開始轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩臅r(shí)候進(jìn)行“思維導(dǎo)圖”，我不敢說這個(gè)方法一定有用，但是最起碼我是親自體會(huì)過的。

思維導(dǎo)圖大家都知道，那么我們要做的就是用思維導(dǎo)圖的方式將團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人、每一個(gè)項(xiàng)目、每一個(gè)人際關(guān)系，用導(dǎo)圖的方式畫出來，進(jìn)行逐一的分析，什么人做什么事？什么事適合什么人？這都需要認(rèn)真的思考。

那么這個(gè)方法的好處就是：你可以將管理者崗位上涉及到的任何事情清晰明了的體現(xiàn)在導(dǎo)圖中，便于你分析，也便于你進(jìn)行不斷的調(diào)整。

小結(jié)：

“技術(shù)男”升為“管理者”角色之間的轉(zhuǎn)變我們可以從：理念的轉(zhuǎn)變、工作側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變、個(gè)人到團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變來完成職位“升級(jí)”，但是這個(gè)過程中我們肯定又不適應(yīng)的地方，也有一下子轉(zhuǎn)變不過來的情況，千萬不能著急，你要知道，工作職位的轉(zhuǎn)變是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。

四、最后總結(jié)

“技術(shù)男”升為“管理者”的過程就是“破繭成蝶”的過程，中間需要經(jīng)過很多曲折的道路，但是我們要做的就是堅(jiān)持，我們分析了“技術(shù)男”的固有特征、“管理者”的必備能力，在這個(gè)過程中，發(fā)現(xiàn)他們具備同一個(gè)能力，就是“責(zé)任與擔(dān)當(dāng)”，那么既然有了同樣的能力，在轉(zhuǎn)變的過程中就要通過這個(gè)相同的能力，從責(zé)任與擔(dān)當(dāng)?shù)牡缆飞洗蜷_“管理者”的大門，讓我們贏得“管理者”的“寶座”。

我們從：

一、“技術(shù)男”有哪些固有特征？

二、作為“管理者”，必須具備什么能力？

三、“技術(shù)男”升為“管理者”角色之間應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變？

這三個(gè)方面具體說明了具體的一些轉(zhuǎn)變方法，相信你按照這幾個(gè)步驟去做，一定會(huì)在職場大軍中順利晉升為一個(gè)合格的“管理者”。

管理是一種工作，因此管理有其技能，有其工具，也有其技術(shù)。 ———P德魯克（美）

管理的過程離不開技術(shù)、技能、工具，所以，我們需要掌握技術(shù)、學(xué)會(huì)管理工具，才能成為一個(gè)合格的“管理者”，希望你在管理者的位置上越來越好。

作者：金菲昔比，優(yōu)質(zhì)職場領(lǐng)域創(chuàng)作者，中國“500強(qiáng)”企業(yè)電氣工程師，早起行動(dòng)者，健身達(dá)人，讀書愛好者，寫自己的職場感悟、實(shí)用的職場分享、合理的職場建議，歡迎關(guān)注我！

說難就難，說簡單就簡單。

技術(shù)男的任務(wù)是“正確的做事兒”，把任務(wù)按要求按時(shí)按質(zhì)的完成。

管理者的任務(wù)是“做正確的事兒”，做正確的方向，做正確的決定，把正確的任務(wù)分配給正確的人，用正確的方法輔導(dǎo)員工成長。

一般技術(shù)男轉(zhuǎn)管理的優(yōu)勢：對(duì)業(yè)務(wù)很有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)。這樣對(duì)員工的日常業(yè)務(wù)的輔導(dǎo)很有幫助。

劣勢也很突出，有的專在業(yè)務(wù)里出不來；有的任務(wù)分不下去，自己很忙，下屬很閑；有的全局觀不夠，對(duì)公司方向理解片面，瞎忙活；有的團(tuán)隊(duì)管理能力弱，下屬意見很大等等。

不過轉(zhuǎn)變就代表著成長，伴隨著學(xué)習(xí)。沒有什么捷徑，一定有個(gè)過渡期。個(gè)人建議，遇事多注意全局思考和對(duì)人的因素思考，會(huì)有些幫助。

技術(shù)男轉(zhuǎn)為管理者是突破自己尋求更大的空間！大多數(shù)做技術(shù)到一定程度，職業(yè)發(fā)展就會(huì)遇到瓶頸期。如果能夠轉(zhuǎn)為管理崗，是非常不錯(cuò)的選擇。這種角色的轉(zhuǎn)變，不管是思維方式和行為習(xí)慣都要跟著轉(zhuǎn)變，需要一個(gè)很長的過程。做管理要站在更高的層面來看待工作！

從技術(shù)到管理，首先要從思維上要有所變化。

技術(shù)工程師都比較執(zhí)著。任何事情都想做到完美，工作上不允許有一點(diǎn)瑕疵。這是大多數(shù)做技術(shù)的思維方式。既然已經(jīng)做到管理崗位上了，職責(zé)也是肯定發(fā)生變化。從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理，一開始沒有什么經(jīng)驗(yàn)。還是按著自己那一套。對(duì)工作嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)著，要求每一個(gè)員工。方式方法不對(duì)很容易造成員工逆反心理。

在工作中對(duì)員工期望高，但是不知道如何提升員工的技術(shù)。

在工作當(dāng)中，下屬在技術(shù)上也是有高低的。可能沒有達(dá)到你的期望，總覺得做得不夠到位。看不過眼，自己就要上手去做。你的心意是好的，但是在下屬員工眼里反而認(rèn)為你是炫耀，心里也不滿意！這就是一個(gè)技術(shù)直男的表現(xiàn)，他的思維方式還是停留在做技術(shù)上，身份角色還沒有轉(zhuǎn)變到管理上。

既然是管理帶一個(gè)項(xiàng)目。就要激勵(lì)引導(dǎo)員工，做好技術(shù)工作。而不是過多的干涉，自己上手去做。你可以把自己豐富的經(jīng)驗(yàn)，帶給員工。但是需要有效的溝通。真正的讓員工領(lǐng)悟，得到實(shí)在的提升，這才是一個(gè)合格的管理。

做管理了，就會(huì)不自覺的減少了，對(duì)自身技術(shù)的提升和學(xué)習(xí)，技術(shù)不進(jìn)則退。

可能在目前的企業(yè)，不需要你過多的研究技術(shù)。只要帶好團(tuán)隊(duì)做好管理就行。但是做技術(shù)管理的核心，就是技術(shù)，大多數(shù)做了多年管理反而跟不上了技術(shù)的變化。就是缺少了學(xué)習(xí)。

做任何公司，總會(huì)有跳槽的時(shí)候。當(dāng)你到另一家公司去應(yīng)聘。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的核心競爭力還是技術(shù)。所以趁著有空時(shí)間也要看看書。多了解了解，現(xiàn)在技術(shù)更新迭代太快了，要跟上變化。

積極的與上下級(jí)溝通請(qǐng)教。

以前做技術(shù)跟機(jī)器打交道。一門心思做好技術(shù)就可以�，F(xiàn)在管理更多的是與人溝通，協(xié)調(diào)。要懂得人性，了解同事的想法。更要多請(qǐng)教領(lǐng)導(dǎo)，尤其是在管理上面。需要不斷的學(xué)習(xí)，磨合。

只有深入的了解了每個(gè)人的想法。每個(gè)人不同的特點(diǎn)，才能做更合適的安排。知人善任，把合適的人安排在合適的崗位，才能發(fā)揮出更大的價(jià)值。

做管理，帶項(xiàng)目責(zé)任更大，決策需要冷靜，考慮要全面。

以前做技術(shù)，就算有什么失誤，也只是一個(gè)人的責(zé)任�，F(xiàn)在做管理位置越高，責(zé)任越大。你是帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。如果在決策上失誤就會(huì)給公司，帶來很大的損失。

做領(lǐng)導(dǎo)一定要想法周全，心思縝密。有問題一定要做好備選方案。別到時(shí)候手忙腳亂，不知道如何補(bǔ)救。遇事多想想問題，多請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)。

從技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾�，思維方式，行動(dòng)方式都要做出改變。要兩手抓，做好技術(shù)，也要學(xué)習(xí)豐富管理經(jīng)驗(yàn)。更多的需要自己主動(dòng)，通過時(shí)間不斷的積累。

【張白觀點(diǎn)】：

“技術(shù)男”突然成了“管理者”，可能是大多數(shù)“技術(shù)男”的夢(mèng)想，然而一旦成真，又開始有點(diǎn)不知所措。角色的轉(zhuǎn)變必然帶來工作內(nèi)容的改變，那么你的能力匹配度也必然需要跟上。

管理者需要做些什么呢？跟以前有什么不同？

管理者需要什么樣的能力呢?與先前有什么區(qū)別？

前面兩個(gè)問題體現(xiàn)在工作內(nèi)容之上：責(zé)任的范圍不同，能動(dòng)用的權(quán)力不同，受監(jiān)督的程度不同

后面兩個(gè)問題則需要明確你做為“管理者”的基本工作能力：領(lǐng)導(dǎo)力，高情商，決策力。

轉(zhuǎn)變成“管理者”，你需要知道自己的工作內(nèi)容的不同

01，責(zé)任的范圍不同

技術(shù)男通常給人的印象就是專注技術(shù)，格子襯衫，不修邊幅，不愛與人太多交往。其實(shí)這跟他的責(zé)任范圍也有一定關(guān)系。他只需要對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。別人怎么看，對(duì)他來說毫無意義，他所要做的，就是專注于自己的工作。

而管理者不一樣，一般管理者不是西裝革履，也是干凈利落，長袖善舞，善于處理各種問題。因?yàn)樗�的�?zé)任對(duì)象不僅僅是他個(gè)人，還有團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。外表上，他需要將自己最好的一面展現(xiàn)出來，讓大家覺得他值得信賴；行為上，他需要做到進(jìn)退有度，讓大家信服于他。

幾年前，我因?yàn)楸憩F(xiàn)出色，被升職為技術(shù)負(fù)責(zé)人。我的老板，一位年輕的斯坦福畢業(yè)的高級(jí)經(jīng)理，他問我：“你覺得做為一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，最重要的品質(zhì)是什么？”我說：“必須有責(zé)任感�！彼�回答:“你當(dāng)然有責(zé)任感，不然也不會(huì)因?yàn)楸憩F(xiàn)突出獲得提拔。只是做為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，你的責(zé)任已經(jīng)發(fā)生了變化，你已經(jīng)不單單為自己負(fù)責(zé)，你還要為你團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一個(gè)人負(fù)責(zé)�！�

每個(gè)人都需要背負(fù)“責(zé)任”二字，所有人都需要承擔(dān)自己對(duì)應(yīng)的責(zé)任。一個(gè)單身的年輕人他只要對(duì)自己負(fù)責(zé)，一人吃飽全家不餓。但是，當(dāng)他成家了，生了孩子，他就要開始對(duì)整個(gè)家庭負(fù)責(zé)。

而對(duì)于管理者，他的責(zé)任感則更加寬泛一些，他需要對(duì)企業(yè)的工作負(fù)責(zé)，對(duì)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員負(fù)責(zé)，以及對(duì)任何團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題負(fù)責(zé)，勇于擔(dān)責(zé)。

02，能動(dòng)用的權(quán)利不同

威廉·科恩：“領(lǐng)導(dǎo)具有非同小可的權(quán)力，你所做的任何事，無論是為你自己還是為你所在的機(jī)構(gòu)，都會(huì)帶來成功和失敗的巨大差異�！�

成為了一名“管理者”，你手中的權(quán)力開始變大了�！凹夹g(shù)男”可能對(duì)你的技術(shù)方案有決定“做”還是“不做”的權(quán)力，這還建立在你以前的上司對(duì)你充分授權(quán)的前提下�！肮芾碚摺眲t不同，在你的一畝三分地，你不僅對(duì)事，還對(duì)你的下屬也具備一定的職權(quán)。這些權(quán)力的運(yùn)用不僅會(huì)影響你做的事情，還會(huì)影響你所在的組織，你的眾多有關(guān)的利益相關(guān)人。

做為“管理者”，企業(yè)相應(yīng)賦予了你一定的權(quán)利。你要做的就是首先識(shí)別你的權(quán)利，知道你的權(quán)限。任何的越權(quán)行為絕對(duì)不能做，同時(shí)，不能充分運(yùn)用你手中的權(quán)力，也會(huì)讓你的管理工作舉步維艱。

比如做為管理者，我們最大的權(quán)力就是對(duì)你的下屬是有獎(jiǎng)懲權(quán)的。獎(jiǎng)勵(lì)的幅度有多大，懲罰的尺度該如何把握，這些都是你需要在你具體工作中去注意的。但是有一個(gè)原則，那就是對(duì)待每個(gè)下屬，你都需要一個(gè)統(tǒng)一的尺度。

手表定理：擁有兩塊以上手表并不能幫助人更準(zhǔn)確的判斷時(shí)間，反而會(huì)制造混亂，讓看表的人失去對(duì)時(shí)間的判斷。

對(duì)權(quán)力的運(yùn)用，“管理者”必須謹(jǐn)守公平的原則，杜絕朝令夕改，兩套標(biāo)準(zhǔn)。所有的決策都必須是對(duì)事不對(duì)人，即一視同仁。

03，受監(jiān)督的程度不同

我們?cè)诼殘鲋�，既是一個(gè)獨(dú)特的個(gè)體，也是團(tuán)體中的一員。我們每個(gè)人是受監(jiān)督的，只不過被監(jiān)督的程度不同。

“技術(shù)男”他只要關(guān)注于技術(shù)，他只受他的頂頭上司管理，看他是否能解決技術(shù)上的難點(diǎn)。而“管理者”則不同，他不僅僅受他的上司監(jiān)督，他還受到他下屬，甚至合作部門的監(jiān)督，他是暴露在所有人的眼光之下的。

人們會(huì)樂意談?wù)撍麄兊纳纤�，他最近的工作怎么樣？施政方針是什么？有沒有人前一套，背后一套？尤其是還有很多“管理者”的八卦在辦公室廣為流傳。

當(dāng)“技術(shù)男”轉(zhuǎn)型成“管理者”之后，就需要特別關(guān)注自己的言行舉止，盡量做到無懈可擊。“管理者”要領(lǐng)導(dǎo)別人，先管理好自己，只有管理好自己，才禁得起所有人的監(jiān)督。

“管理者”必須深刻了解自我，進(jìn)行內(nèi)省，明確自己內(nèi)心真正需要什么。你不僅僅是在完成企業(yè)交給你的任務(wù)，你還應(yīng)該有一種使命感，讓你的團(tuán)隊(duì)成員最大程度實(shí)現(xiàn)他們的價(jià)值。

“技術(shù)男”可以是別人給你安排任務(wù)，你只要本著嚴(yán)格服從的原則，通過你的敬業(yè)精神，持續(xù)的努力，那么就可以把事情做好�！肮芾碚摺眲t必須確定自己的人生目標(biāo)，做好人生計(jì)劃。有了崇高的理想，遠(yuǎn)大的目標(biāo)，你就能站在一個(gè)更高的角度去考慮問題。

小結(jié)：我們討論了“管理者”與“技術(shù)男”在工作內(nèi)容的差異，“管理者”責(zé)任的范圍不同，能動(dòng)用的權(quán)力不同，受監(jiān)督的程度不同，使得我們必須在這些方面做出與以前做為“技術(shù)男”角色所不同的應(yīng)對(duì)方案。

轉(zhuǎn)變成“管理者”，你需要知道自己需要的工作能力

01，領(lǐng)導(dǎo)力是基礎(chǔ)

領(lǐng)導(dǎo)力具體是什么？我認(rèn)為概括起來就是三點(diǎn)：指引團(tuán)隊(duì)的方向，關(guān)注下屬的未來；激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)，勇往直前；有效監(jiān)督管理好你的團(tuán)隊(duì)

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有其特點(diǎn)，做為“管理者”，你需要綜合考慮企業(yè)賦予你們的任務(wù)，結(jié)合自身團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，決定好團(tuán)隊(duì)的方向。你的團(tuán)隊(duì)是一支高執(zhí)行力的尖兵？還是一支一絲不茍的隊(duì)伍？亦或是一支極富創(chuàng)造力的集合？

當(dāng)你確定好這一目標(biāo)之后，你之后所有的工作將圍繞這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)是什么樣的，你下屬的未來就是什么樣的。

在團(tuán)隊(duì)行進(jìn)的過程中，一定會(huì)經(jīng)歷各種各樣的艱難險(xiǎn)阻。做為“管理者”，你不僅僅是那面旗幟，也需要充當(dāng)激勵(lì)者的角色。你要了解每一位成員的內(nèi)在動(dòng)力和需求，根據(jù)他們的特點(diǎn)去激勵(lì)他們。

同時(shí)，你要非常清楚你們團(tuán)隊(duì)成員每一個(gè)人所面臨的困難，也許是工作上技術(shù)上的問題，也可能是流程上的問題，甚至有可能是他們生活上的問題。當(dāng)你對(duì)他們都有足夠的了解，你就必須盡你最大的可能去幫助他們。

“管理者”要隨時(shí)監(jiān)督管理好你的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)時(shí)候，你既需要人管，更需要制度管。通過制定合理的規(guī)章制度，并且督促你的團(tuán)隊(duì)成員不折不扣的去執(zhí)行。

比如我們關(guān)注最多的獎(jiǎng)懲機(jī)制，它就是企業(yè)文化的重要組成部分，它可以對(duì)你的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行塑造。通過確立規(guī)則，懲惡揚(yáng)善，整頓團(tuán)隊(duì)秩序。同時(shí)，績效管理也是一把利器，可以通過跟你的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員設(shè)立合適的目標(biāo)，持續(xù)的監(jiān)督來使得每一個(gè)人都能得到持續(xù)的改進(jìn)。

02，高情商是管理者必備素質(zhì)

做為“管理者”，你不僅僅要做好自己，也在影響別人。做好自己就需要對(duì)自己的情緒有充分的了解和控制力。影響別人就需要你有極高的識(shí)別對(duì)方情緒，通過有效溝通來掌控對(duì)方情緒的能力。要達(dá)成這一切，都離不開你自身的高情商。

“管理者”經(jīng)常會(huì)面臨很多的事情，有“正事”，有“雜事”，各種事情讓你不堪其擾。而每個(gè)人的精力和時(shí)間都是有限的，一旦陷入兩者之間的矛盾之中，你就自然而然的產(chǎn)生煩躁，不安，焦慮，甚至莫名其妙的生氣。

這個(gè)時(shí)候，你就要隨時(shí)提醒自己，你正處于一個(gè)非常糟糕的狀態(tài)之下，你需要立刻控制好自己的情緒。一旦你不能控制好，將會(huì)讓你的工作沒法進(jìn)行。

與人溝通是“管理者”最重要的日常工作之一，因?yàn)槟阋�通過溝通去讓每個(gè)人明白自己的任務(wù)，做好自己的工作，處理好自己問題。溝通的基礎(chǔ)在于了解對(duì)方，你需要在平時(shí)就注意觀察，不僅僅是觀察事，也要觀察人，盡力做一個(gè)有心人。

你可以通過你自身的影響力去影響你身邊的人，也要注意通過有效的聆聽，去了解每一個(gè)人。知道他們每一個(gè)人的長處，每一個(gè)人的短處，將他們放在最合適的位置，也知道如何最有效的幫助他們。

03, 決策力是“管理者”能走多遠(yuǎn)的重要標(biāo)志

H. A. 西蒙：“管理就是決策 ”。

企業(yè)對(duì)你授權(quán)，你的下屬信任，依賴于你。在關(guān)鍵的時(shí)候，他們都依賴于你的決策。決策是有過程的，不是拍腦袋的結(jié)果。決策是有流程的，不是輕易下的。

你首先要研究現(xiàn)狀，判明問題。研究現(xiàn)狀需要多方面，多角度衡量，盡量讓所有干系人暢所欲言。每個(gè)人看待問題都有不同的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，做為“管理者”，你需要將他們的表述，加以綜合考量。

明確組織決策目標(biāo)，要知道你們的目標(biāo)是什么，因?yàn)槿魏蔚臎Q策都是基于你既定的目標(biāo)來做的。任何偏離企業(yè)組織目標(biāo)的決策都是無效的，甚至有害的。

歡迎屬下暢所欲言，不回避任何的問題，但是我們同時(shí)也需要他們能拿出自己的方案。一味的提出問題，甚至各種抱怨是不提倡的。“管理者”歡迎提出問題，但是也需要他的下屬能提出解決方案。采取群體決策的方法，比較和選擇，最終來評(píng)判每一種方案，擬定最終方案是基本流程。

一旦方案做好，“管理者”就需要和團(tuán)隊(duì)成員一起執(zhí)行方案。任何的袖手旁觀，或者插手太多都不是最好的解決方式。你需要參與，但是鼓勵(lì)你的成員去具體執(zhí)行，并且保持隨時(shí)跟進(jìn)。執(zhí)行的過程中，也要注意分階段檢查，做到問題早發(fā)現(xiàn)，早解決，鼓勵(lì)成員能夠既報(bào)喜又報(bào)憂。

最后，記住決策的最核心原則：沒有最優(yōu)方案，只有滿意原則。企業(yè)滿意了，你自己滿意了，你的下屬滿意了，你的合作部門滿意了，那就是可以了。一定不要掉入完美主義者誤區(qū)，將所有的資源去做單一的事情，高投入而沒有相應(yīng)高回報(bào)的事情往往是不可取的。

小結(jié)：我們從“管理者”需要具備的工作能力的角度，論述了領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性；高情商的“管理者”，才能清醒的判斷工作中所面臨的各種問題，并予以正確的解決；超強(qiáng)的決策力代表著“管理者”能夠在合適的時(shí)間，做出合適的判斷，從而使得團(tuán)隊(duì)做出合適的執(zhí)行。

結(jié)束語：“技術(shù)男”轉(zhuǎn)變成“管理者”，角色的轉(zhuǎn)變，工作內(nèi)容的不同必將需要你所具備與之相對(duì)應(yīng)的能力。初涉管理，先強(qiáng)化自己的知識(shí)儲(chǔ)備，做到有章可循，有理論依據(jù)。理論是基礎(chǔ)，但是不是教條，你需要做到因時(shí)因地的，按照實(shí)際情況去邊學(xué)邊實(shí)踐。

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【問題分析】技術(shù)男升為管理者，這里既有工作職位的變化也有工作職責(zé)的變化。技術(shù)男是團(tuán)隊(duì)基層員工，管理者屬于領(lǐng)導(dǎo)。技術(shù)男的工作職責(zé)聚焦于通過自己的技術(shù)解決單點(diǎn)問題，管理者則關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體。職位和職責(zé)的變化，決定了角色的變化。

管理學(xué)大師韋爾奇經(jīng)典觀點(diǎn)：在你成為領(lǐng)導(dǎo)人之前，成功是使自己成長；成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，成功便是讓他人成長。一句話闡明了員工和領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換問題。

那么升職為管理者以后，需要去思考哪些問題，如何去解決問題呢？

①技術(shù)男跟管理者的區(qū)別有哪些？這些區(qū)別的根本原因在哪里？

②作為管理者，自己能力的缺陷在哪里？如何去改善呢？

③如何去面對(duì)過去是自己同事但現(xiàn)在是自己的下屬的這種情況？

【鋒子觀點(diǎn)】從技術(shù)男升為管理者，無論從職場心態(tài)、人際關(guān)系角色轉(zhuǎn)變、管理能力、工作職能目標(biāo)導(dǎo)向，都需要有一個(gè)全方位的提升。作為一個(gè)管理者，絕對(duì)不能再是底層員工的邏輯思維和行為習(xí)慣。

一、職場心態(tài)的改變。從技術(shù)到管理者，需要從自信心、責(zé)任心、包容心三個(gè)角度做出改變，來讓自己的心態(tài)滿足作為領(lǐng)導(dǎo)者的要求。

1.管理者需要建立自信心。從技術(shù)男升職為管理者是一種挑戰(zhàn)，如果沒有自信心，就會(huì)輕易被所要面臨的挑戰(zhàn)被擊垮。

自信心是作為一個(gè)管理者最基本的要求，管理者本身就需要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，如果自己都沒自信心，都懷疑的話，那就沒辦法激勵(lì)他人。

【如何建立自信心】

A.強(qiáng)烈的自我心里暗示。無論自己對(duì)當(dāng)管理者挑戰(zhàn)有多少未知，但都需要自己心里暗示自己可以做到而且也可以做好，給自己加油。

B.對(duì)自我能力充分認(rèn)定。自己可以從技術(shù)男成為管理者，本身就代表自己能力出眾，同時(shí)也意味從領(lǐng)導(dǎo)的角度來看，自己是可以帶領(lǐng)好團(tuán)隊(duì)的。

C.相信自己的學(xué)習(xí)能力。作為一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)男，學(xué)習(xí)力一定很強(qiáng)，那么也要相信自己的學(xué)習(xí)力可以讓作為管理者的自己快速成長起來。

2.管理者需要強(qiáng)烈的責(zé)任心。從基層成為管理者崗位，自己所面對(duì)的不再僅僅只是個(gè)人工作好壞的利益問題，而是關(guān)系到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益。

在基層崗位時(shí)，每個(gè)職場人只需要做好自己的分內(nèi)事，一切以個(gè)人的利益情況為出發(fā)點(diǎn)來完成任務(wù)就可以了，而作為管理者，則需要著眼于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有人，為每個(gè)人負(fù)責(zé)。

【如何建立責(zé)任心】

A.站在員工角度思考問題的同理心。每個(gè)人都做基層員工，當(dāng)自己成為了管理者以后，在管理的過程中，需要下屬的角度去思考問題。就會(huì)知道，團(tuán)隊(duì)是多么需要一個(gè)有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)。

B.正確認(rèn)知管理者的職責(zé)。管理者是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，需要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績表現(xiàn)承擔(dān)直接責(zé)任。不管團(tuán)隊(duì)是好是壞，業(yè)績?nèi)绾�，都有自己的�?zé)任因素。

C.意識(shí)到團(tuán)隊(duì)益跟自己利益是捆綁的。管理者，是通過管理團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)自己的價(jià)值。是通過管理人做事而把事做好。團(tuán)隊(duì)做不好業(yè)績，自己當(dāng)然也就一樣表現(xiàn)不好。

3.管理者需要有包容心。任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，作為基層員工也一樣，給予團(tuán)隊(duì)下屬犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，才能讓團(tuán)隊(duì)敢于嘗試，敢于創(chuàng)新。

包容心，不是對(duì)下屬團(tuán)隊(duì)放縱，而是從管理層面，去給予他們適當(dāng)犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，而不是讓下屬團(tuán)隊(duì)為了怕犯錯(cuò)誤而丟失個(gè)人想法。

【如何培養(yǎng)包容心】

A.深刻意識(shí)到下屬犯錯(cuò)誤是難免的。只有意識(shí)到無論多么優(yōu)秀的下屬，都會(huì)有犯錯(cuò)的可能性，才能對(duì)下屬犯錯(cuò)有一個(gè)正確的態(tài)度和處理方法。

B.要理解適度犯錯(cuò)誤可以更好成長。職場人都是在錯(cuò)誤和總結(jié)里不斷成長進(jìn)步的，如果把下屬犯錯(cuò)誤的處罰管理的太過嚴(yán)格，則會(huì)造成下屬團(tuán)隊(duì)的“一朝被蛇咬十年怕井繩”，做任何事都太過謹(jǐn)慎，不利于快速成長。

【小結(jié)】從技術(shù)男升為管理者，首先需要心態(tài)的改變，需要有自信心、責(zé)任心、包容心。這是做為一個(gè)初次做管理者必備的心理素質(zhì)，直接影響到管理者的狀態(tài)。

二、人際關(guān)系角色轉(zhuǎn)變。升職成為了管理者，職位的提升，職能的變化，無可選擇的需要面對(duì)更多類型，多種職位的人，面對(duì)更多的利益問題，對(duì)人際關(guān)系處理的要求更高。

1.成為管理者，相對(duì)過去，增加了從上而下的角色變化，這個(gè)新管理者過去沒有面對(duì)的問題，需要轉(zhuǎn)變。

作為基層員工的時(shí)候，職場關(guān)系里只有平級(jí)的同事和領(lǐng)導(dǎo)，以及客戶，自身早就適應(yīng)了這樣的角色定義，但突然成為了管理者，需要對(duì)下，則可能會(huì)不知道如何處理。

【如何解決從上而下的關(guān)系變化】

A.深刻認(rèn)知自己是領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)是下屬的這種團(tuán)隊(duì)存在關(guān)系。不要自己做了管理者，但內(nèi)心依然沒有緩過來，仍然把自己當(dāng)做一個(gè)被管理者。

B.深刻理解管理者具有管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)利。管理者和被管理者，在團(tuán)隊(duì)里職能不同，管理者是以公司賦予的權(quán)利來行事管理權(quán)，而不是以個(gè)人名義來管理下屬團(tuán)隊(duì)。理解了這一點(diǎn)，才不會(huì)有管理上的心理壓力。

C.深刻理解團(tuán)隊(duì)下屬需要服從自己管理。在職場的團(tuán)隊(duì)組織構(gòu)架里，被管理者的目標(biāo)行為本身就是管理者給予的目標(biāo)指示。

2.管理者除了自上而下的角色變化之外，還需要面對(duì)“以一對(duì)多”的職場關(guān)系，管理者的職能決定了需要跟組織內(nèi)不同職能的人群建立關(guān)聯(lián)。

從成為管理者的那一刻，管理者就注定不能做到真正的“獨(dú)善其身”，否則就不能完成作為管理者的工作要求。

【如何解決以一對(duì)多的職場關(guān)系】

A.以規(guī)章制度，流程合理為準(zhǔn)則。在職場關(guān)系處理過程中，不違反公司規(guī)定，這是職場人最基本的行為底線。對(duì)于一個(gè)管理者來說，更應(yīng)該遵守公司規(guī)章制度，否則，就會(huì)被處罰，或者被他人利用對(duì)自己的職場造成損失。

B.以完成共同目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作為前提。管理者處于各種職場關(guān)系之中，跟組織內(nèi)任何群體協(xié)作，都是以完成共同目標(biāo)為前提。

C.不刻意損害他人或者其他團(tuán)隊(duì)利益。如果為了自己利益而去損害他人利益，則會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)因?yàn)槔�益沖突而產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作出現(xiàn)裂隙。不利于大家完成共同目標(biāo)。

【小結(jié)】從技術(shù)男升為管理者，需要面對(duì)自己下屬團(tuán)隊(duì)的職場關(guān)系，也需要面對(duì)更多其他領(lǐng)導(dǎo)，其他團(tuán)隊(duì)和組織的職場關(guān)系，管理者需要深刻認(rèn)知自己的權(quán)利范圍，以共同利益為出發(fā)點(diǎn)，不損害他人利益為前提。

三、管理能力的提升。初次管理者，管理能力的提升是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，管理能力直接決定管理者的價(jià)值，直接決定了團(tuán)隊(duì)業(yè)績表現(xiàn)。

對(duì)于初次做領(lǐng)導(dǎo)的管理者，管理能力是所有改變最需要提升的關(guān)鍵，因?yàn)閷?duì)于管理者來說，可以不懂技術(shù)，不懂財(cái)務(wù)，但如果不知道如何管理，那對(duì)團(tuán)隊(duì)來說是一場災(zāi)難。

管理能力5要素:溝通能力、協(xié)調(diào)能力、規(guī)劃統(tǒng)籌能力、決策執(zhí)行力、培訓(xùn)能力。

【如何培養(yǎng)和提升管理能力】

1.通過多傾聽來提高自己的溝通能力。我們總是習(xí)慣表達(dá)自己的觀點(diǎn)，卻容易忽略別人在表達(dá)什么觀點(diǎn)，善于傾聽，就是一種極強(qiáng)的溝通能力。

A.對(duì)于任何領(lǐng)導(dǎo)者來說，對(duì)下屬團(tuán)隊(duì)表達(dá)觀點(diǎn)，下達(dá)任務(wù)，發(fā)號(hào)施令都是一件容易的事，因?yàn)檫@是信息從上而下傳達(dá)。

B.而對(duì)于信息從下往上的傳遞價(jià)值，決定了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，甚至一個(gè)公司對(duì)信息的獲取。而領(lǐng)導(dǎo)者如果能做到善于傾聽的話，則可以更多的獲取團(tuán)隊(duì)里有價(jià)值的信息。

C.從個(gè)體到個(gè)體的溝通來說，善于傾聽的領(lǐng)導(dǎo)，可以更好理解下屬的想法和觀點(diǎn)，可以讓下屬感覺到自己更好的被重視和尊重，也可以讓領(lǐng)導(dǎo)者更好的去了解下屬，有利于管理的效率。

2.通過細(xì)致的觀察和合理的利弊分析提升自己的協(xié)調(diào)能力。協(xié)調(diào)能力可以是對(duì)不嚴(yán)重的問題進(jìn)行優(yōu)化處理，也可以是對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的大問題的調(diào)節(jié)。

A.管理者需要多觀察，通過敏銳的觀察力和判斷，提前發(fā)展問題，并針對(duì)性的對(duì)存在的問題做出協(xié)調(diào)和優(yōu)化。

B.對(duì)于團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)的緊急，重大問題的協(xié)調(diào)，則需要管理者在公司規(guī)定、共同目標(biāo)和利弊分析作為綜合考量因素，對(duì)問題的解決方案做出正確的決定。

3.統(tǒng)籌規(guī)劃能力，需要管理者著眼于長期目標(biāo)，結(jié)合現(xiàn)階段可以利用的資源，制定可實(shí)施，可評(píng)估的執(zhí)行方案。

A.不要局限于眼前，太過于眼前利益，就很難為未來長期利益目標(biāo)做準(zhǔn)備和規(guī)劃，在面對(duì)意外和市場環(huán)境巨變的情況下，很難走抗風(fēng)險(xiǎn)能力。而是要給團(tuán)隊(duì)制定長期目標(biāo)，提前做準(zhǔn)備。

B.對(duì)現(xiàn)有可利用資源做綜合分析，在不影響現(xiàn)階段工作實(shí)施的情況下，拿出合理資源準(zhǔn)備一個(gè)B計(jì)劃。

C.制定可實(shí)施的，可評(píng)估的執(zhí)行方案。讓執(zhí)行結(jié)果不斷靠近目標(biāo)結(jié)果。

4.決策力。決策力很大程度上取決于管理者的底層邏輯邏輯能力。

邏輯思維能力，是管理者對(duì)事物的深層次判斷分析能力，決定了管理者多大程度上看清楚事物的本質(zhì)所在。

【如何提升邏輯思維能力】

①學(xué)會(huì)嘗試從不同的角度去看待問題。當(dāng)能從多個(gè)角度去分析一個(gè)問題時(shí)，就是對(duì)邏輯能力的鍛煉，更有利于發(fā)現(xiàn)不同的因素。

②嘗試從事情的對(duì)立面去分析問題。很多問題，都是對(duì)立而統(tǒng)一的，從對(duì)立面看問題，往往可以讓我們走出死胡同，找到完全不同的視角。

③多對(duì)已經(jīng)發(fā)生過，完成過的工作做復(fù)盤。總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在復(fù)盤里發(fā)現(xiàn)自己不足之處，思考有沒有可能得更好的方案。

5.培訓(xùn)能力。任何行業(yè)都是不斷迭代的，需要學(xué)習(xí)和傳遞新的技能和知識(shí)點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)能力，可以讓新的技能和知識(shí)快速傳遞到下屬團(tuán)隊(duì)。

培訓(xùn)能力是任何管理者都需要具備的重要能力，是演講能力和思維能力的結(jié)合，是下屬團(tuán)隊(duì)對(duì)自己認(rèn)同的重要表現(xiàn)機(jī)會(huì)。

【如何提升培訓(xùn)能力】

A.對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行精確的提煉，增加培訓(xùn)內(nèi)容傳播的有效性和效率性。

B.平時(shí)進(jìn)行模擬現(xiàn)場訓(xùn)練，改正自己的表達(dá)和肢體形態(tài)，逐漸讓自己到達(dá)表達(dá)和肢體動(dòng)作的協(xié)調(diào)性。

C.形成自己獨(dú)特的風(fēng)格，獨(dú)特的理解。當(dāng)一個(gè)管理者有了自己獨(dú)特的培訓(xùn)風(fēng)格的時(shí)候，就是自己培訓(xùn)能力十分優(yōu)秀的見證。

【小結(jié)】作為一個(gè)新管理者，需要從溝通能力、協(xié)調(diào)能力、規(guī)劃統(tǒng)籌能力、決策執(zhí)行力、培訓(xùn)能力去提升自己，讓自己成為一個(gè)有全方位管理能力的合格管理者。

四、認(rèn)知工作職能目標(biāo)導(dǎo)向變化。管理者的直接工作職能是管理人，而不是管理事。而底層員工的工作職能是完成事。

1.不要讓當(dāng)?shù)讓訂T工的優(yōu)勢變成當(dāng)管理者的劣勢，管理者不能還是底層員工思維。

A.對(duì)于新管理者，由于自己作為底層員工的優(yōu)秀表現(xiàn)是自己的老家本領(lǐng)，形成了一種喜歡展現(xiàn)自己優(yōu)勢的習(xí)慣，即使當(dāng)了管理者，卻依然沒辦法改變這樣的心態(tài)。

B.不能看到下屬解決不了的技術(shù)問題，自己是技術(shù)大牛，就忍不住幫下屬代勞解決，這樣看似立刻解決了問題，但卻不利于下屬成長。

2.管理者管理的目標(biāo)對(duì)象是下屬，而不是過去的具體的事，管理者通過管理人來到達(dá)完成事。

A.雖然團(tuán)隊(duì)都有業(yè)績目標(biāo)，但作為管理者這個(gè)職位的職能來說，絕對(duì)不再是自己輕易參與到執(zhí)行的細(xì)節(jié)之中，可以參與，但絕不越位。

B.管理者做好管理，才是對(duì)團(tuán)隊(duì)最大的貢獻(xiàn)，管理者的價(jià)值在于，可以通過管理，讓每一個(gè)員工發(fā)揮自己的潛能和熱情，去完成團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)。

【小結(jié)】作為新的管理者，需要深刻認(rèn)知自己的管理職能，自己要把注意力放在人身上，而不是聚焦于“事”。

【文章總結(jié)】從技術(shù)男成為管理者，首先需要擺正自己作為管理者的心態(tài)，丟棄過去的一些因?yàn)榱?xí)慣，加強(qiáng)自己管理能力，處理好角色關(guān)系、認(rèn)知作為管理者的工作職能，才能讓自己成為合格的管理者。

朋友龍龍是一名互聯(lián)網(wǎng)公司的資深程序員，就因?yàn)檫@種資深水平，所以他的頭頂都快成了“禿頂”。

都是互聯(lián)網(wǎng)的程序員干不到35歲，不過龍龍還真是個(gè)例外，在今年35歲的時(shí)候公司給他晉升到管理崗位帶團(tuán)隊(duì)了。

龍龍以前只要做好自己的專業(yè)工作就可以，雖說如今晉升了也是好事，但他卻感到有些困擾，“做了管理者以后，角色一定要轉(zhuǎn)變嗎？”

作為他的朋友，我非常真誠地告訴他：“是的，建議要轉(zhuǎn)變下角色�！�

一、從管理者本身的職責(zé)來看，就需要轉(zhuǎn)變角色

作為一名企業(yè)的管理者，和單一技術(shù)崗位是有顯著差異的。

首先，管理者要從關(guān)注個(gè)人的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變到關(guān)注團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)。

對(duì)于龍龍的新崗位來說，下面還有四五個(gè)程序員需要由他來負(fù)責(zé)，這些同事的專業(yè)任務(wù)也都成為了龍龍得去關(guān)心的事情。

龍龍告訴我，以前自己是996加班開發(fā)程序，現(xiàn)在是996加班盯著別人的程序，如果遇到什么問題，還要幫他們解決。

其次，管理者要做好團(tuán)隊(duì)的人員管理。

過去單一的技術(shù)崗位，龍龍管理好自己的工作、時(shí)間進(jìn)度就可以，可如今他還要介入到每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作中去，甚至了解他們的喜怒哀樂，同事身體不好了，自己要上前關(guān)心；同事工作總是出差錯(cuò)，他需要和對(duì)方談話，幫助其改進(jìn)。

很多人為什么難以從一個(gè)基層崗位跨越到管理者崗位，很重要的一個(gè)點(diǎn)就是角色未完成切換。

二、管理者需要有更高的思維格局，否則很難做得出色

無論是管理技術(shù)部門還是管理職能后勤部門，管理者都是那個(gè)統(tǒng)籌、謀劃、組織、協(xié)調(diào)、決策的人。

對(duì)于這樣的崗位，單純依靠過硬的專業(yè)技能是不夠的，還需要提升自己的思維格局。

舉個(gè)例子，比如你的團(tuán)隊(duì)利益和公司的集體利益產(chǎn)生了沖突怎么辦？你是打算堅(jiān)持和老板抗?fàn)帲�維持自己的團(tuán)隊(duì)利益呢還是勸說下屬的員工接受公司的安排？

在這樣的情況下，都需要考驗(yàn)?zāi)阕鳛橐粋�(gè)管理者的智慧。

能否在錯(cuò)綜復(fù)雜的職場環(huán)境下，既可以不違背公司大局，又不損害團(tuán)隊(duì)的利益，就需要管理者出面去協(xié)調(diào)溝通。

一方面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層面，需要善于爭取團(tuán)隊(duì)的合理利益；另一方面對(duì)下屬也要做好思想工作，引導(dǎo)他們把個(gè)人利益統(tǒng)一到公司整體的戰(zhàn)略上來。

假如晉升成了管理者，缺少這樣的思維格局培養(yǎng)，即使你是技術(shù)專家，在這個(gè)崗位上恐怕也做不久。

三、要成為一名合格的管理者，需要做好以下三件事

龍龍也問我，該如何轉(zhuǎn)變角色，成為一名合格的管理者呢？我從三個(gè)方面給了一些建議：

第一，學(xué)習(xí)管理學(xué)知識(shí)

要想在管理崗位上做好，有些理論知識(shí)還必須要學(xué)習(xí)，比如一個(gè)銷售部門的負(fù)責(zé)人，需要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理的知識(shí)、人力資源管理的知識(shí)等。

有了理論知識(shí)，你才能在實(shí)踐中有效應(yīng)用，改變過去的一些做事做人方法。

第二，多與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，學(xué)習(xí)標(biāo)桿

對(duì)于新晉的管理者來說，自己的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也許就是學(xué)習(xí)的最好標(biāo)桿。因?yàn)槿思以诠芾韻徫簧辖?jīng)驗(yàn)比你豐富，可以給予許多有實(shí)際價(jià)值的建議。

第三，調(diào)整思維模式

這也就是剛才我們所討論的角色轉(zhuǎn)換問題，要實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，思維模式的調(diào)整最為關(guān)鍵。你只有把過去的一些理念、思路重新替換，才能用新的、正確的方法去管理團(tuán)隊(duì)。

否則，只是坐到了這個(gè)崗位上，并沒有真正駕馭它。

寫在最后

以上，就是我關(guān)于這個(gè)話題的一些見解，希望對(duì)大家有所啟發(fā)。

作者：丁路遙知事，今日頭條簽約作者，高級(jí)人力資源管理師，國家二級(jí)心理咨詢師，生涯咨詢師，企業(yè)管理咨詢顧問，高級(jí)培訓(xùn)講師。碼字不容易，如果喜歡我的文字，請(qǐng)幫忙點(diǎn)個(gè)贊，謝謝！

由“技術(shù)男”升為“管理者”，角色一定要轉(zhuǎn)變，其實(shí)這個(gè)對(duì)我來說也是經(jīng)歷過的，我本來自畢業(yè)以后一直在做技術(shù)工作，其實(shí)很少參與管理，自認(rèn)為技術(shù)能力還是相對(duì)扎實(shí)的，做事情也是比較認(rèn)真。也許是因?yàn)檫@個(gè)原因，在2018年的時(shí)候調(diào)整到了管理崗位，在項(xiàng)目上做項(xiàng)目經(jīng)理，我認(rèn)為做技術(shù)崗調(diào)整為管理崗一定要在以下幾個(gè)方面有所改變：

從思想上要將偏技術(shù)型調(diào)整到偏管理型。

這個(gè)思想上的改變其實(shí)挺難的，每一個(gè)管理人員可能都會(huì)有一種管理偏向。就是技術(shù)出身的管理者容易偏重技術(shù)類內(nèi)容，商務(wù)出身的管理者容易在管理的過程中偏重商務(wù)，管理的偏重點(diǎn)容易和出身掛鉤。所以，有人說如果要做管理，那么最好先忘記你所學(xué)的專業(yè)，不要以為自己懂就總插手部下的管理，這樣反而會(huì)使下屬無所適從。

管理團(tuán)隊(duì)的核心是人力資源的管理。

對(duì)于一個(gè)人在管理層，那么一定要了解自己和了解自己團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，我第一個(gè)項(xiàng)目失敗的原因其實(shí)主要是在用人上，人是公司安排的。本人性格比較溫和，俗話說慈不帶兵，但我核心左膀右臂也性格比較溫和，那導(dǎo)致我第一次帶團(tuán)隊(duì)失敗。后來也就有經(jīng)驗(yàn)了，在我參與的管理中我偏向方向決策型，而我的左膀右臂都性格強(qiáng)勢，能更好的去執(zhí)行一個(gè)決策，從而管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)。因此，我認(rèn)為管理者最重要的核心就是人力資源的管理，確保每個(gè)人發(fā)揮其最大的能力。

善用比自己能力強(qiáng)的人

團(tuán)隊(duì)管理必須要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大作用力，那么如何發(fā)揮，一個(gè)人的能力有限，那么一定要找一些能力都比較強(qiáng)的人來一起工作，那力量將會(huì)更大。如果用的人能力偏弱，那么團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就很難強(qiáng)大，但能力強(qiáng)的人一般都比較個(gè)性，是否能好好善用，則是每個(gè)管理者應(yīng)該思考的問題。

綜上所述：要想把自己從技術(shù)型調(diào)整為管理型，那么首先要從思想上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，不能再以技術(shù)型的思維去思考問題。其次重視團(tuán)隊(duì)管理人員。最好是善用比自己能力強(qiáng)的人。

大家好，我是【蘇孖職場財(cái)富】，15年職場經(jīng)驗(yàn)，專注職場財(cái)務(wù)自由，歡迎大家關(guān)注溝通，共同交流，期待在職場道路上與你同行。