別開生面的月度表彰會

“前段時間回娘家‘上班’，爸媽很高興，不讓我干家務(wù)，我爸一邊給我倒水一邊說，‘你們公司工作挺靈活的，工資也很高，你們還招不招人啊’，哈哈哈！”毛麗娜左手拿著一大摞百元鈔票，右手握著話筒，開心地笑了起來。

毛麗娜是青島陸陸起旅行網(wǎng)的老員工，她在陸陸起“小微合伙人表彰會”上被評為金牌合伙人、收到了15萬分紅。誰也不會想到，成為合伙人之前，毛麗娜曾一度想要離職。為了配合丈夫的工作，毛麗娜一直自己帶孩子，在5年前成為陸陸起員工時，選擇上夜班，就是為了孩子。這次辭職，也是為了孩子。不過，這時候，“張總給我介紹了人單合一這個模式……所以我要特別感謝張總�！泵�麗娜說。

“張總”是陸陸起董事長張東芝，他在臺下憨厚地笑了一下。張東芝長得不算高大，在表彰會上卻被交口稱贊，是真正的山東大漢。山東大漢重情義，張東芝平時就是這樣的一個人，模仿海爾、實施“人單合一”則讓他的這一形象得到了升華。從這個角度講，“張總”表示要感謝另外一個張總。

“另外一個張總”就是海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏。2005年，張瑞敏提出“人單合一”模式。

“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一。“人單合一”的基本含義是，每個員工都應(yīng)直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。

經(jīng)過14年的實踐探索，人單合一不斷完善、不停發(fā)展，幫助海爾祛除“大企業(yè)病”的同時，將海爾改造成了熱帶雨林式的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，還孵化出一批新物種（如血液網(wǎng)、疫苗網(wǎng)、樣本網(wǎng)等）、跨入一批新應(yīng)用場景（如腫瘤治療、重癥康復(fù)等醫(yī)療場景）、復(fù)制出16個跨行業(yè)生態(tài)。全球范圍內(nèi)，哈佛商學(xué)院等權(quán)威機構(gòu)、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主等精英人士都對人單合一贊譽有加；日本三洋、美國GEA、新西蘭裴雪派克、意大利Candy等國際知名品牌，在被海爾并購后都接受了人單合一，并取得較好的業(yè)績。

這一切，同在青島市的張東芝都看在了眼里。也許是曾經(jīng)做過管理咨詢的緣故，他比同行更快更好地抓住了人單合一的精髓——激發(fā)人的主觀能動性。過去幾年，宏觀經(jīng)濟陰云密布，對中小企業(yè)則不時狂風(fēng)驟雨，陸陸起作為一家小企業(yè)，無異于在驚濤駭浪中航海的一葉扁舟，而員工們對此并不敏感，或者不在乎，效率低下、事不關(guān)己常常發(fā)生。如何讓這種“雪上加霜”變成“雪中送炭”？

之前，張東芝嘗試過各種管理方法，如績效管理、目標管理、情緒管理、團隊建設(shè)等。他發(fā)現(xiàn)，這些管理方法無論怎么用，“效用一定是遞減的”，都很難真正調(diào)動員工積極性。

張瑞敏說，“人單合一”可以復(fù)制、可以在全世界復(fù)制。因為每個人都希望得到別人的尊重，每個人都希望體現(xiàn)自身的價值。于是，張東芝不再猶豫。

2017年，陸陸起開始推行“人單合一”動態(tài)合伙人模式

公司與員工從雇傭關(guān)系變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司不再給員工發(fā)工資，也不再為員工繳納“五險一金”；成為合伙人須繳納一定數(shù)額的押金（申請退出合伙人時，押金可退回）；公司以代理資質(zhì)、產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)及其他平臺資源支持合伙人開展業(yè)務(wù)；公司與合伙人約定以52：48的比例分配合伙人的月度凈利潤（以前員工的業(yè)務(wù)提成為10~15%）；成功轉(zhuǎn)介紹合伙人的直接推薦人，可以獲得1.5萬元獎勵，此外每月還能分到一定比例的該合伙人的月度凈利潤。

張東芝希望以此推動有創(chuàng)業(yè)想法的員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣�司的動態(tài)合伙人，但員工一聽說要交押金，都不太相信，有人甚至擔(dān)心公司做不下去了。張東芝采取的辦法與海爾一樣，先樹樣板，再帶動大家。他讓最有創(chuàng)業(yè)意愿也最相信公司的張良彩，率先繳納押金成為合伙人。

張良彩果然賺到了錢。2018年，有人心動了。也是在這個時候，張東芝向提出離職的毛麗娜介紹了公司的人單合一政策。毛麗娜回家一商量，大家覺得可行，押金不算多，而且后面是可以退回的。于是，毛麗娜不但解決了工作與孩子之間的矛盾，還超預(yù)期地實現(xiàn)了自己的價值。

讓張東芝意外的是，自己的司機兼助理呂新梅也提出要成為公司的合伙人。一開始張東芝并不同意，因為呂新梅沒有什么資源，連基本的訂售票操作都不會。呂新梅沒有錢，家里也不太同意她自己干。但是呂新梅卻認為“我為什么不可以，我就想做這件事，我不會我學(xué)就可以了”。2018年6月，呂新梅通過借錢的方式，交上了合伙人押金。

由于什么都不懂，呂新梅剛開始就因為誤操作，在半個小時內(nèi)損失了兩萬多元�！笆裁炊歼�沒干呢，就受到這么大的打擊�！辈贿^，呂新梅說，自負盈虧的機制讓她很快將壓力變成動力，更努力的主動去熟悉學(xué)習(xí)文旅業(yè)、去探索更多的領(lǐng)域。在迅速提升自我的同時，呂新梅還找了一個與自己剛好能夠互補的創(chuàng)業(yè)搭檔。結(jié)果，呂新梅反而成為所有合伙人中業(yè)績最好的一個，一年左右收益達到 60 萬元人民幣。

據(jù)呂新梅透露，自己之前月工資大概四五千，現(xiàn)在月入四五萬甚至六七萬。這給了她很大的信心。她剛剛從國外考察回來，打算再開發(fā)幾個新產(chǎn)品。下一個目標是月入十萬元。表彰會當(dāng)天，她也把在別的公司上班的姐姐拉到現(xiàn)場。據(jù)介紹，她姐姐很快就會加入創(chuàng)業(yè)行列，先是成為妹妹團隊的一員，再伺機“裂變”為陸陸起的合伙人。

張東芝說，2018年到現(xiàn)在不到兩年時間，公司60個員工已有將近一半轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶恕１碚脮��?dāng)天，既有新的合伙人當(dāng)場簽約，也有外部人員攜資源而來，準備加入。

之前，已經(jīng)有一位來自某機場的外部合伙人加入。這位外部合伙人以前把手上資源介紹給其他商旅服務(wù)公司，得到一筆業(yè)務(wù)提成之后，后面的交易就與他無關(guān)了。而成為陸陸起合伙人后，他每月都可以從帶來的業(yè)務(wù)里分取凈利潤。

張東芝說，對于合伙人、尤其是外部合伙人，公司免費提供定期培訓(xùn)。而第一個吃螃蟹的張良彩，則是這些培訓(xùn)的主要講師�，F(xiàn)在，她已經(jīng)成為了平臺主，對接著平臺上的二十多個小微合伙人，為他們提供產(chǎn)品開發(fā)、資源調(diào)配等等服務(wù)。同時轉(zhuǎn)型為平臺主的，還有客服中心、市場部等部門的負責(zé)人。

成為合伙人以前，員工習(xí)慣于等待上級派活兒，成為合伙人之后，則主動與客戶零距離，或?qū)ふ腋�好的機票、酒店產(chǎn)品來供應(yīng)給用戶，或隨時響應(yīng)客戶需求設(shè)計更好的產(chǎn)品，同時自主對產(chǎn)品進行調(diào)價。國際航線以美元結(jié)算，匯率變化可能產(chǎn)生損失，以前員工根本不會在乎，財務(wù)部也無法有效管控，現(xiàn)在合伙人則算得比公司還清楚。如果客戶投訴不想再與某位合伙人合作，其他合伙人可以“競單上崗”；如果有大項目一個人應(yīng)付不過來，不同合伙人還會事先商定利益分配機制，然后快速聚合，有人負責(zé)出入境，有人負責(zé)酒店預(yù)訂，還有人負責(zé)租車，借鑒的正是海爾“按單聚散”、“鏈群”等理念。而張東芝認為，這一切變化背后的奧秘，在于由“老板付薪”變成了“用戶付薪”。

本次陸陸起小微合伙人表彰會在青島市中心的一個咖啡館舉行，大約有50位合伙人及準合伙人與會，現(xiàn)場氣氛非常熱烈。這與寒冷的冬天、蕭瑟的經(jīng)濟形成鮮明對比，合作伙伴關(guān)系也讓陸陸起避開了惱人的勞資糾紛。張東芝高興地對在座的小微合伙人說：“你們要相信自己，希望你們每個人都比我強！”

張東芝說的是真心話。人單合一模式極大地激發(fā)了合伙人的主觀能動性以后，合伙人收益增加了，陸陸起的收益也水漲船高。比如，呂新梅一年左右收入60萬，公司收入也是60萬，而以前一個經(jīng)理帶領(lǐng)10個人的電商團隊，都未必能為公司賺這么多錢。目前，公司業(yè)績已經(jīng)增長了3倍，下一步，張東芝將把陸陸起與合伙人之間的分紅比例調(diào)整為3：7。他告訴大家，再下一步是2：8、1：9……

“人單合一”、“小微”、“用戶付薪”、“零距離”等詞語不斷從張東芝和他的合伙人口中蹦出，讓人恍如身置海爾本部。張東芝已經(jīng)放權(quán)，陸陸起金字塔組織結(jié)構(gòu)已被打掉，員工獲得“三權(quán)”（用人權(quán)、決策權(quán)、薪酬權(quán)）后自身價值正得到極大發(fā)揮……陸陸起儼然已被復(fù)制成一個“小海爾”。

但是，未來的路還很長

一方面，合伙人押金管理、物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用場景開拓、動態(tài)創(chuàng)新能力培養(yǎng)等等方面，陸陸起還有很大的提升空間。

另一方面，海爾人單合一實踐探索了14年，千頭萬緒也好，波瀾壯闊也好，唯一的不變就是變、就是自以為非。

雖然每年有1萬多家企業(yè)到海爾集團參觀學(xué)習(xí)，但世上仍尚無第二個海爾。陸陸起也不例外。即便陸陸起成為了一個“小海爾”，海爾自己也已經(jīng)不再是那個海爾。同時，人單合一模式不斷迭代升級，到了2019年，海爾成為BrandZ ?全球品牌百強榜上唯一一個、也是歷史上第一個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。生態(tài)品牌的構(gòu)建既是去海爾化，又必然帶來更復(fù)雜的海爾。

所以，海爾人單合一模式具有普適性，誰都可以學(xué)，誰都是海爾，但誰又都不是海爾。而是不是海爾并非最重要，重要的是能否獨立思考，走出一條適合自己、順應(yīng)時代的人單合一道路。

陸陸起已經(jīng)站在了巨人的肩膀上。

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