01馬云是怎么看招聘的？阿里巴巴 2002 年共有 500 人，04、05 年開始快速增長(zhǎng)，銷售人員比例不斷增長(zhǎng)， 06 年、07 年 15000 人中大部分是銷售人員，那時(shí)候阿里是典型的銷售型公司。 2011 年之后，招聘的步伐開始減慢，不是自動(dòng)減慢，而是馬云有意減少人員。 HR 從所有部門要招聘計(jì)劃，數(shù)據(jù)報(bào)過來，馬云驚呆了，所有部門加起來總共要招聘 12000 人，結(jié)果馬云說 2011 年我們最多招 2000 人，將 12000 人的計(jì)劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。2012 年，招聘計(jì)劃又是 2000 人，馬云說今年最多招 500 人。到 2014 年，僅僅招了 200 人，2015 年更慘，2015 年馬云直接說，走一個(gè)才可以增加一個(gè)，不走人就不招人。 千金易得，一將難求。不要把招人的權(quán)利隨意下放給項(xiàng)目經(jīng)理和 HR。馬云當(dāng)年反復(fù)強(qiáng)調(diào)招人的權(quán)利，這個(gè)人是否能進(jìn)來，要老板自己做決策。你的 HR 和主管給別人打電話的時(shí)候，除了最初的簡(jiǎn)歷，能不能把企業(yè)介紹給別人很關(guān)鍵。 在阿里巴巴，所有人都是前臺(tái)，沒有后臺(tái)，即使做財(cái)務(wù)的人，做人力資源的人，都在給公司做宣傳，因?yàn)楹玫娜瞬判枰�你三顧茅廬去請(qǐng)，需要用每個(gè)人的感覺告訴他 “我們是一家牛逼的公司”，而不是招過來給他錢讓他做事。02阿里的招人流程是怎樣的？阿里巴巴的招聘與常規(guī)招聘是相反的，HR 的流程是反的。他們是政委，招人變成了項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理自己的事情。 很多銷售管理者、產(chǎn)品經(jīng)理說 “讓我怎么找人”，HR 會(huì)告訴你 “你經(jīng)常在網(wǎng)上分享嗎”，如果你經(jīng)常分享，就會(huì)有粉絲；HR 會(huì)問 “你經(jīng)常參加人力資源的培訓(xùn)嗎”“你能不能約 20 個(gè)人到公司”，人力資源管理只是走人才招聘的流程而已。 馬云當(dāng)時(shí)找曾鳴就是這樣。曾鳴是長(zhǎng)江商學(xué)院的副院長(zhǎng)，馬云本來是去商學(xué)院上課，結(jié)果把老師給招過來了。03阿里聞味官是怎么回事？在阿里巴巴，面試最后一關(guān)一般會(huì)放一個(gè)五年以上的老阿里人。這個(gè)人和即將要入職的人聊天，聊什么都無所謂，這個(gè)人叫聞味官。 有些東西需要直覺，這個(gè)人是合適的，那個(gè)人是不合適的。直覺是看一個(gè)人潛意識(shí)里所散發(fā)出來的東西，他的能量和價(jià)值觀。信任一個(gè)人需要多久？需要三年。喜歡一個(gè)人需要多久？1 秒鐘就可以。 能讓人一見鐘情，是那個(gè)人的本事，是那個(gè)人與生俱來的氣質(zhì)，那需要幾十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的修煉。有時(shí)候，直覺比其他判斷更加準(zhǔn)確。 任何時(shí)候都把公司的文化用到每個(gè)人的身上，即使此時(shí)此刻他不是你的員工，說不定過兩年就是了，說不定過兩天他會(huì)和你發(fā)生很多交集。 04阿里的層級(jí)是怎么設(shè)置的？P 序列 = 技術(shù)崗M 序列 = 管理崗 阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系： 一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人才。 另一套體系就是搞 M 路線，即管理者路線，從 M1 到 M10，把每一個(gè)層級(jí)的評(píng)判能力全部細(xì)分，它的能力表現(xiàn)是什么，要達(dá)到什么樣的層級(jí)，全部有一個(gè)細(xì)分的體系。 這樣就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)人力資源體系的科學(xué)化。 阿里的職稱是這么評(píng)價(jià)的，大部分都?xì)w納在 P 序，列員工的 title + 工種。比如 P7 產(chǎn)品經(jīng)理 = 產(chǎn)品專家。 在阿里早些時(shí)候 P 級(jí)普遍偏低，專員可能是 P2 這樣，后來有了一次 P 級(jí)通貨膨脹，出現(xiàn)了更多的 P 級(jí)。 在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中層。不同的子公司給出 P 級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。（低于 P6 的除非項(xiàng)目出色有 RSU（可以稱為受限股票單位，和普通的股票不同。員工需要工作約定年限后，拿到被分配的股票后即可變現(xiàn)，前提是公司已經(jīng)上市或者被收購。） 獎(jiǎng)勵(lì)，否則 1 股都拿不到）05阿里內(nèi)部如何晉升？ 1）晉升資格，上年度 KPI 達(dá) 3.75； 2）主管提名，一般你要是 KPI 不達(dá) 3.75 主管也不會(huì)提名你； 3）晉升委員會(huì)面試（晉升委員會(huì)組成一般是合作方業(yè)務(wù)部門大佬、HRG、該業(yè)務(wù)線大佬等）； 4）晉升委員會(huì)投票。 P5 升 P6 相對(duì)容易，再往上會(huì)越來越難，一般到 P7 都是團(tuán)隊(duì)技術(shù) leader 了，P6 到 P7 我感覺非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當(dāng)然有同學(xué)說 P 一般都是專家，M 才是管理，actually，專家線 / 管理線有時(shí)并不是分的那么清楚的。06阿里培訓(xùn)體系長(zhǎng)什么樣？在阿里巴巴集團(tuán)，人被視為最寶貴的財(cái)富。如何將每一位阿里人的個(gè)人能力成長(zhǎng)融為持續(xù)的組織創(chuàng)新實(shí)踐、集體文化傳承，是對(duì)阿里巴巴集團(tuán)建立學(xué)習(xí)型組織的最基礎(chǔ)要求。 因此，與 15 年阿里成長(zhǎng)歷程伴生的，是一個(gè)堅(jiān)持 “知行合一” 的學(xué)習(xí)體系。阿里巴巴集團(tuán)學(xué)習(xí)體系分為四個(gè)部分：新人系、專業(yè)系、管理系以及在線學(xué)習(xí)平臺(tái)。 壹 · 新人培訓(xùn)——“百年阿里” 面向全集團(tuán)所有新進(jìn)員工 從看、信、行動(dòng)（探尋求證）、思考、分享五步驟，動(dòng)、靜結(jié)合地去體驗(yàn)五天之旅。 以 “客戶第一” 為線索，還原阿里的核心價(jià)值理念，有機(jī)連接新員工與客戶的關(guān)系；通過與 8 年以上員工經(jīng)驗(yàn)的分享、高管面對(duì)面，來傳遞阿里人的精神與秉持，建立新員工與組織歷史、文化的連接。 貳 · 專業(yè)培訓(xùn)——運(yùn)營大學(xué)、產(chǎn)品大學(xué)、技術(shù)大學(xué)及羅漢堂 （1）運(yùn)營大學(xué)：基于運(yùn)營專業(yè)崗位的勝任力模型和公司戰(zhàn)略方向，為全集團(tuán)的運(yùn)營人員提供學(xué)習(xí)內(nèi)容和環(huán)境。 純自主研發(fā)適合阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)情境的 100 門專業(yè)課程，涵蓋四大運(yùn)營領(lǐng)域崗位，針對(duì)不同人群提供精細(xì)化的學(xué)習(xí)方案： （2）產(chǎn)品大學(xué)：基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的能力圖譜，自主研發(fā)了接近 100 門課程，以業(yè)務(wù)方向?yàn)閷?dǎo)向，采用多元化形式，提供綜合培養(yǎng)手段。 “PD 新人特訓(xùn)營” 針對(duì)入職 3 個(gè)月內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理，通過全脫產(chǎn)的系統(tǒng)性培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加速員工認(rèn)知集團(tuán)產(chǎn)品架構(gòu)，加深對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理崗位認(rèn)知，快速勝任崗位；“產(chǎn)品大講堂”，除了提供進(jìn)階課程，更解剖實(shí)戰(zhàn)案例，線下交流線上沉淀；面向各個(gè)垂直領(lǐng)域高潛員工的產(chǎn)品經(jīng)理委員會(huì)，則通過定期、不定期的產(chǎn)品論劍、產(chǎn)品體驗(yàn)、游學(xué)交流等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)沉淀專業(yè)知識(shí)，解決業(yè)務(wù)疑難問題。 （3）技術(shù)大學(xué)：面向阿里巴巴集團(tuán)技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域人才的成長(zhǎng)培養(yǎng)，近 3 年的統(tǒng)計(jì)中已開發(fā)課程 400 余門，培養(yǎng)內(nèi)部講師近 800 人，參與培訓(xùn)人數(shù) 50000 余人次。 在專業(yè)課與公開課的基礎(chǔ)之上，建立 ATA 技術(shù)沙龍，形成開放的技術(shù)人員交流平臺(tái)，旨在挖掘好的、值得推廣的思想、理念、技術(shù)等；同時(shí)根據(jù)公司重點(diǎn)發(fā)展的技術(shù)領(lǐng)域，邀請(qǐng)外部嘉賓，引入優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及分享議題，引導(dǎo)相關(guān)領(lǐng)域人員學(xué)習(xí)了解前沿最新最牛的技術(shù)，拓寬眼界，促進(jìn)內(nèi)部人員思考成長(zhǎng)。 （4）羅漢堂：面向阿里巴巴集團(tuán)一線、且入職在 3 年以內(nèi)員工的通用能力培養(yǎng)基地。 完全自主研發(fā)的 5 門課程《情緒管理》、《溝通，其實(shí)很簡(jiǎn)單》、《在合作中成長(zhǎng)》、《組織高效會(huì)議》以及《結(jié)構(gòu)化思維與表達(dá)》。 叁 · 管理者學(xué)習(xí)——行動(dòng)學(xué)習(xí)：管理三板斧、俠客行、湖畔學(xué)院 （1）管理三板斧：突破管理層級(jí)的集體行動(dòng)學(xué)習(xí) “管理三板斧” 包含管理人員的三項(xiàng)基礎(chǔ)能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景實(shí)戰(zhàn)的方式，在真實(shí)的業(yè)務(wù)背景中，通過推動(dòng)集體思考的方式，去提升團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)務(wù)能力，以及團(tuán)隊(duì)管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強(qiáng)化落地的實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)。 （2）俠客行：面向阿里巴巴集團(tuán)一線管理者的培養(yǎng) 分別以業(yè)務(wù)線和層級(jí)進(jìn)階推進(jìn)管理學(xué)習(xí)的覆蓋，培養(yǎng)了近百名內(nèi)部管理者講師。 （3）湖畔大學(xué)：面向阿里巴巴集團(tuán)高階管理人員的成長(zhǎng)培養(yǎng) 在湖畔大學(xué)，以學(xué)習(xí)的參與者為中心，建立平等、開放的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，通過不同背景、經(jīng)歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰(zhàn)略的對(duì)焦、領(lǐng)導(dǎo)力的修煉以及文化的傳承。 肆 · 阿里學(xué)習(xí)平臺(tái)——為全體阿里人提供內(nèi)部學(xué)習(xí)和交流平臺(tái) 在這里，所有阿里人可以自由報(bào)名參加線下培訓(xùn)；查閱過往學(xué)習(xí)沉淀的視頻、文檔；可以創(chuàng)建學(xué)習(xí)計(jì)劃，監(jiān)測(cè)管理學(xué)習(xí)的進(jìn)度；通過即時(shí)問答系統(tǒng)得到答疑解惑。 阿里巴巴集團(tuán)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)體系的特點(diǎn)：知識(shí)都是有情境的，沒有情境、背景的知識(shí)只是信息。 因此，學(xué)習(xí)內(nèi)容無論是專業(yè)或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)場(chǎng)景和組織歷史。07管理三板斧到底是什么？第一板斧：揪頭發(fā)（鍛煉管理者的眼界） 為什么要揪頭發(fā)？ 中高層管理者最容易出現(xiàn)的問題是什么？ 首先是本位主義：屁股決定腦袋；其次是急功近利撿了芝麻丟了西瓜，短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；還有就是圈子利益，山頭林立各自為戰(zhàn)，大團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略與小團(tuán)隊(duì)的發(fā)展的取舍。 怎樣揪頭發(fā)？ 一個(gè)好的中高層管理者有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？ 在思考與思維的層次上，我們認(rèn)為至少需要做到以下三點(diǎn)，首先是眼界；其次是胸懷；最后是超越伯樂。 （1）開闊眼界 在揪頭發(fā)的實(shí)際培訓(xùn)中，開闊眼界的訓(xùn)練方法，最直接是三點(diǎn)： ①做行業(yè)歷史與發(fā)展趨勢(shì)的分析； ②做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)整理與競(jìng)爭(zhēng)分析； ③做產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的詳細(xì)規(guī)劃與發(fā)展分析。 （2）訓(xùn)練內(nèi)心 在培訓(xùn)中，我們?nèi)绾斡?xùn)練管理者強(qiáng)大的內(nèi)心呢？也是從以下的四個(gè)方面： 一、尋找管理者內(nèi)心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)我們自己成長(zhǎng)過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗(yàn)，讓我們保持這種自我悅納的心態(tài)。 二、要求團(tuán)隊(duì)的參與及支持，充分的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通，和團(tuán)隊(duì)成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團(tuán)隊(duì)的支持。 三、更高級(jí)別管理者的參與支持與資源支持，上級(jí)一定是最重要的資源，好的上級(jí)不是來對(duì)下屬指手畫腳的，而是當(dāng)下屬需要的時(shí)候可以大力支持，畫龍點(diǎn)睛的。 四、愿賭服輸，將目標(biāo)與計(jì)劃寫入 KPI，在業(yè)績(jī)考核指標(biāo)制定的時(shí)候，充分地交流，一旦確定，那就愿賭服輸，按照事先的約定來做。 （3）超越伯樂 一個(gè)優(yōu)秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個(gè)好的管理者，必須是一個(gè)好的教練。 而在培訓(xùn)與發(fā)展中，如何提升超越伯樂，重要的方法有三點(diǎn)。 首先是后備軍機(jī)制。如果一個(gè)管理者，沒有培養(yǎng)出一個(gè)可以替代自己的人，那這個(gè)管理者就沒有升職的可能性，給他一個(gè)升職的空間和標(biāo)準(zhǔn)，他就會(huì)愿意給出別人升職的空間與培養(yǎng)。 其次是管理者的專業(yè)管理培訓(xùn)。不同級(jí)別的管理者，必須設(shè)置不同的管理課程學(xué)習(xí)的計(jì)劃與目標(biāo)，管理也是一門科學(xué)，也是需要長(zhǎng)期的思考與修煉的。 最后就是允許人才一定的流動(dòng)，讓人才用腳投票。如果一個(gè)管理者不能給人空間，不能真正培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，那么他的團(tuán)隊(duì)成員可以自己選擇更好的團(tuán)隊(duì)，這樣好的團(tuán)隊(duì)整體會(huì)向前發(fā)展。 第二板斧：照鏡子（修煉管理者的胸懷） 第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子 找到內(nèi)心強(qiáng)大的自己，讓天機(jī)體會(huì)到內(nèi)心強(qiáng)大的自我，可以在痛苦中堅(jiān)持自己、成就別人。 第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子 做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評(píng)價(jià)與好為人師的沖動(dòng)，能夠做一個(gè)靜靜的聆聽者。 做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對(duì)方的角度去思考問題，但并不是說要盲目地認(rèn)為他是正確的。 做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對(duì)方的情感與情緒共鳴。 第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子 以別人為鏡子，需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)簡(jiǎn)單信任的團(tuán)隊(duì)氛圍。 以別人為鏡子，還需要我們能主動(dòng)的去和三種人群交流：上級(jí)、平級(jí)、下屬。 阿里巴巴的心態(tài) “對(duì)待上級(jí)要有膽量，對(duì)待平級(jí)要有肺腑，對(duì)待下級(jí)要有心肝”。 去主動(dòng)與這三類人員交流，坦誠中，自然會(huì)看到真實(shí)自我和提升點(diǎn)。 第三板斧：聞味道（修行一個(gè)人的心力） （1）我們彼此互為土壤，互為空氣 （2）管理者需要 “簡(jiǎn)單信任” 作為一個(gè)優(yōu)秀的中高層管理者，我們認(rèn)為一定要有的味道是：簡(jiǎn)單信任。 簡(jiǎn)單，就是說到做到。要讓團(tuán)隊(duì)做到，必須自己做到，小到一個(gè)遲到早退，大到戰(zhàn)略布局，做你所說，說你所做。 簡(jiǎn)單，就是獎(jiǎng)勵(lì)要獎(jiǎng)得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。 簡(jiǎn)單，關(guān)鍵的背后在于信任。 （3）散發(fā)你的味道 味道，是管理者會(huì)自然散發(fā)的，著力的散發(fā)反而形神不符。 在管理中，最為關(guān)鍵的是 “365 天的績(jī)效考核”，有優(yōu)點(diǎn)，要及時(shí)傳播和獎(jiǎng)勵(lì)；有缺點(diǎn)，要馬上發(fā)現(xiàn)與建立改進(jìn)機(jī)制，不要秋后算賬。（文章來源：插座學(xué)院）也許你還想看：（月入百萬，抖音賺錢指南了解一下？）（高德公益順風(fēng)車：滴滴、美團(tuán)，我要堵死你們的燒錢之路）（劉強(qiáng)東：大學(xué)一畢業(yè)我就知道，想要有所成就，我只有這一條路可走）

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