公司里管理層互不服氣，協(xié)作差，內(nèi)耗大，公司該怎么辦？

謝謝邀請(qǐng)

我非常樂(lè)意回答這個(gè)問(wèn)題。我先不經(jīng)意的問(wèn)問(wèn)提問(wèn)的是不是老板，是老板的話容易一些。不是也是一個(gè)處理方法。

管理層互不服氣，看似幾個(gè)部門的事情，其實(shí)也是公司管理不好的問(wèn)題。責(zé)任應(yīng)該在公司。既然這個(gè)問(wèn)題發(fā)展到了是個(gè)問(wèn)題。就必須認(rèn)真對(duì)待，認(rèn)真對(duì)待了也就簡(jiǎn)單了。公司應(yīng)該了解這幾個(gè)互不服氣部門的特點(diǎn)入手，采取相應(yīng)的辦法，直至做好換人的準(zhǔn)備。具體有如下幾個(gè)步驟。

一、把責(zé)任進(jìn)一步劃分，讓每一個(gè)部門明確各自的責(zé)任，盡量不留死角。每個(gè)部門完成各自部門內(nèi)的任務(wù)與各負(fù)其責(zé)應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的。不然，責(zé)任落實(shí)到誰(shuí)的頭上，就由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。

二、除此之外，為了防止各部門間仍然可找理由推諉責(zé)任而踢皮球，制訂一天條“鑒于兩部門之間未注明的責(zé)任（由于兩部門之間的問(wèn)題，影響到公司工作順利進(jìn)行的），由兩部門同時(shí)負(fù)責(zé)，不是各打50大板，而是各打100%大板”。由此以來(lái)，各部門領(lǐng)導(dǎo)起碼不敢明著對(duì)著干，明了，責(zé)任就明了。我們管理要的就是這個(gè)效果，時(shí)間長(zhǎng)了，也就慢慢形成習(xí)慣就好了。

三、公司賦予辦公室的考核權(quán)力，制度規(guī)定由辦公室考核各部門各項(xiàng)指標(biāo)完成情況。會(huì)議解釋制度規(guī)定應(yīng)該到位。強(qiáng)調(diào)不是誰(shuí)和誰(shuí)過(guò)不去，是公司制度和誰(shuí)過(guò)不去。都是在執(zhí)行公司制度，只是各個(gè)職能不同罷了。讓公司去得罪人。

綜上所述，只要公司老板想管，把公司制度齊全，公司各崗位職能責(zé)任明確，并且大家都明白各自制度規(guī)定的責(zé)任所在，這一類的問(wèn)題應(yīng)該很好解決。發(fā)現(xiàn)解決不了的部門管理者，一方面應(yīng)該盡早培養(yǎng)頂替人才；另一方面盡量做好“釘子”管理者的工作，以確保公司運(yùn)營(yíng)正常。

個(gè)人觀點(diǎn)，不到之處請(qǐng)指正。希望我的回答能夠幫助到你。謝謝你的提問(wèn)！

我是【昔日的港灣】職場(chǎng)領(lǐng)域創(chuàng)作者，有對(duì)此話題感興趣的師友們可關(guān)注我或在下面留言點(diǎn)評(píng)。謝謝大家！

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首先是管理層面的組織建構(gòu)是否合理權(quán)威，完全的垂直管理還是側(cè)重扁平化管理，人治為主還是法治為主，這一點(diǎn)很關(guān)鍵；

其次是，職位上的管理者是否崗盡其才，是否人崗匹配，如果崗位的管理者專業(yè)能力和管理魅力有致命缺陷，那么誰(shuí)也不服誰(shuí)；

再就是，小小建議，可以多多舉辦團(tuán)建活動(dòng)，男的出去喝酒；女的參加拓展活動(dòng)，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力。

這種公司缺乏的是一個(gè)一言九鼎、德高望重、殺伐果斷的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)人，或者是一個(gè)強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向、賞罰分明、執(zhí)行有力的激勵(lì)約束機(jī)制。但說(shuō)到底還是需要一個(gè)強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)人，否則再好的制度也無(wú)法得到執(zhí)行。

這種情況下，公司可以有三種選擇：

第一種辦法（上策）是必須要公司的最高領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)/總經(jīng)理/創(chuàng)始人/老板）狠下心來(lái)，殺一儆百，重典立威，強(qiáng)力將公司的風(fēng)氣扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。

第二種辦法（中策）是外聘高管，既然自己狠不下心來(lái)，就找一個(gè)能狠下心的人幫你管理。

第三種辦法（下策）是業(yè)務(wù)拆分，這主要適用于對(duì)創(chuàng)業(yè)元老的安置，很多公司的創(chuàng)業(yè)元老在初創(chuàng)期戰(zhàn)功顯赫，但隨著公司發(fā)展壯大，元老們一方面互不服氣，更不服新人，另一方面自己的能力又滿足不了公司的發(fā)展需要。所以這時(shí)候需要將部分業(yè)務(wù)拆分出去，讓元老們各管一攤，互不干涉。對(duì)于實(shí)在是能力不足的元老，又顧及情面的，可以內(nèi)退方式養(yǎng)起來(lái)�；蛘咄顿Y給他出去創(chuàng)業(yè)。

以上建議供參考。若有需要可以進(jìn)一步溝通聯(lián)系。

可以在公司召開(kāi)職代會(huì)，開(kāi)展員工民主評(píng)議管理層人員活動(dòng)，對(duì)于評(píng)議結(jié)果較差的管理人員及所占職位，可實(shí)行競(jìng)聘上崗，從優(yōu)秀員工中擇優(yōu)選用優(yōu)秀管理人才。并將職工群眾民主評(píng)議形成長(zhǎng)期化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓職工群眾進(jìn)行民主監(jiān)督，使管理層人員感受到自己的行為能力和工作業(yè)績(jī)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在職工群眾的眼睛里，自覺(jué)地約束自己的言行，從而在管理層形成樹(shù)正氣、講團(tuán)結(jié)、比貢獻(xiàn)的良好工作氛圍。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做好以下工作：

1、認(rèn)真落實(shí)好職工代表大會(huì)制度，嚴(yán)格按照職代會(huì)的要求和標(biāo)準(zhǔn)，建立工會(huì)小組，民主選出職工代表，并且按期召開(kāi)職工代表大會(huì)，對(duì)公司的重要事項(xiàng)進(jìn)行民主評(píng)議或民主表決。

2、制訂民主評(píng)議管理干部的流程和細(xì)則，對(duì)民主評(píng)議不合格的管理干部，公司黨委要進(jìn)行戒勉談話，并記入本人檔案。本人作出整改措施，向職代會(huì)公布。如在下一次民主評(píng)議中仍不合格，參加競(jìng)聘上崗或調(diào)離工作崗位。

3、公司領(lǐng)導(dǎo)必須充分重視職工民主評(píng)議的工作，作為對(duì)管理層干部日常管理的重要手段之一。有句話叫\(zhòng)"群眾的眼睛是雪亮的\"，領(lǐng)導(dǎo)相信職工群眾，職工群眾就會(huì)發(fā)揚(yáng)主人翁精神替領(lǐng)導(dǎo)和公司著想，這就是民主管理的好處。

有這種現(xiàn)象的公司并不在少數(shù)，所以大家都羨慕那些勁往一處使的好公司。

首先，需要有一個(gè)事件形成爆點(diǎn)，讓最高管理者下定決心不再忍受這種內(nèi)耗。

如果不是忍無(wú)可忍的階段，最高管理者極有可能還會(huì)顧忌更深層的利益平衡，不會(huì)輕易動(dòng)手。

一般而言，最高管理者會(huì)更加主動(dòng)關(guān)注這種現(xiàn)象，這本身就是TA的責(zé)任，也是TA的利益所在。

對(duì)于最高管理者而言，爆點(diǎn)既是壓力，也是動(dòng)手前有用的借口。

其次，解決問(wèn)題的方法并不復(fù)雜，在于最高管理者可以接受對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的沖擊程度。

對(duì)于有獨(dú)立人事任用權(quán)的最高管理者而言，解決起來(lái)會(huì)簡(jiǎn)單一些——換掉沒(méi)有大局觀的管理人員，亮出整頓的信號(hào)，分批次解決業(yè)務(wù)協(xié)作問(wèn)題。為了不顯著影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)，不可能換掉所有人重來(lái)，還是那句話“換掉幾個(gè)、警示一片”。

對(duì)于不能直接任免管理人員的最高管理者而言，解決起來(lái)會(huì)復(fù)雜一點(diǎn)——團(tuán)結(jié)可以團(tuán)結(jié)的力量，包括有任免權(quán)限的上級(jí)，逐一調(diào)換個(gè)別管理人員，逐一解決業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)不暢的問(wèn)題。

最后，解決問(wèn)題的時(shí)間跨度可能會(huì)比較長(zhǎng)。

解決方法簡(jiǎn)單，實(shí)際操作起來(lái)仍然要講究，核心是不要過(guò)分沖擊現(xiàn)有業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。因此，不能指望一夜變天，留有足夠的時(shí)間和耐心才是上策。

“公司里管理層互不服氣，協(xié)作差，內(nèi)耗大”，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)都存在，這是我們所看到的表象，要解決這種情況，首先要了解其內(nèi)在原因。出現(xiàn)內(nèi)耗的原因是在缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制（監(jiān)管人）的前提下，跨部門之間出現(xiàn)利益、職責(zé)沖突，各部門負(fù)責(zé)人邀功諉過(guò)造成，時(shí)間長(zhǎng)了之后甚至?xí)�成為一種畸形的企業(yè)文化。

了解到這種現(xiàn)象的形成原因后，我們就刻意開(kāi)始針對(duì)性解決。

一、明確各部門、各崗位工作職責(zé)，避免出現(xiàn)職責(zé)重復(fù)、職責(zé)模糊的情況；

二、明確跨部門協(xié)作中的工作流程以及任務(wù)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任界定；

三、設(shè)立監(jiān)管機(jī)制，對(duì)內(nèi)耗的責(zé)任人進(jìn)行追責(zé)；

四、制定激勵(lì)制度，跨部門協(xié)助項(xiàng)目產(chǎn)生的利潤(rùn)抽取一定比例用于獎(jiǎng)勵(lì)所有參與的部門。

厘清責(zé)任后，胡蘿卜+大棒并行，對(duì)慣犯直接砍掉。

管理越簡(jiǎn)單越有效，互不服氣很大可能是向心力較差，按經(jīng)驗(yàn)判斷很可能是過(guò)于繁瑣的流程和復(fù)雜的考核制度所造成的。

這要把人選好了。

不好整得，工作內(nèi)容不一樣，管理的匹配就會(huì)不一樣，時(shí)間不一樣，階段不一樣管理程序都會(huì)進(jìn)行調(diào)整的，同時(shí)管理層有修改管理程序的權(quán)限，有時(shí)候，你防都防不住內(nèi)耗。

這種就要選品德好的，德才兼?zhèn)涞娜�。有些人，階段性把握不準(zhǔn)，他也不是故意的，但是看不出來(lái)這個(gè)階段管理程序該調(diào)整了，那么也會(huì)出現(xiàn)各部門協(xié)作上的差錯(cuò) 。還有些人，比如利益受損了，那就不行了，去政治斗爭(zhēng)了，就犧牲業(yè)務(wù)。

所以，你這種事情，就是要找好那個(gè)人。坐那把椅子的人。

我們說(shuō)執(zhí)行層，同樣的流程 同樣的事情，是不是有些工作，不同人做效果就不一樣。

加大與公司利潤(rùn)掛鉤的獎(jiǎng)懲制度，盡早打破局面，。