我也是一名有六西格瑪黑帶證書的人，我來說說我的感受。

的確10年前六西格瑪被GE、摩托羅拉等公司炒的很火，現(xiàn)在應該是涼涼了，雖然還有公司在用，但是光環(huán)不在，反而精益生產(chǎn)卻是老而彌堅。

我來說說我自己這么多年和六西格瑪打交道的經(jīng)驗，我想我能通過我的經(jīng)歷告訴你答案。

• 11年的時候我參加了公司的六西格瑪黑帶培訓，整整四個星期，老師講的也很好。我也學到了一些東西。后來我做了兩個項目，通過了六西格瑪認證。但是我做的兩個項目在我自己眼里來看只是一些東拼西湊湊起來的。就像偵探小說其實都是作者設計的。
• 后來一張黑帶證書三年的工作經(jīng)驗就敢問人家要20多萬的年薪，還拿到了。
• 從那之后到現(xiàn)在我沒有做過任何一個六西格瑪項目，因為我的工作根本用不上。
• 我在工作中也見過一些六西格瑪黑帶，包括外部咨詢公司的所謂黑帶大師。這些人有一個特點，就是沒有真本事都是在忽悠。舉個簡單的例子吧：我們公司準備請一個黑帶大事來做綠帶培訓，這個黑帶大師給我介紹了一下他自己做的“安排公司旅游的黑帶項目”。我當場就讓他滾蛋了，我雖然沒吃過豬肉，但是我看過豬跑。后來跳槽幾次，看到公司的一些黑帶。他們做的項目都很垃圾：比如提高生產(chǎn)效率的黑帶項目；測定工時的黑帶項目；減少辦公室耗材使用的黑帶項目。呵呵，垃圾送給他們。

所以，我覺得六西格瑪走下神壇就是因為這種貨色太多了，不懂還要出來裝。像我，不懂就不裝，騙到高工資就行了。

發(fā)過來說質(zhì)量還是要控制的，控制質(zhì)量有很多簡單的辦法，比如：全檢。

與其花30萬雇一個黑帶而不產(chǎn)出作用，還不如多請幾個操作工來全檢。

謝謝邀請！

我曾經(jīng)做過6 sigema管理，直到黑帶，當時在我的要求之下，給團隊拿三個項目同時做，都是跨部門的項目，到最后三個項目都完成了，不過這都是十二年前的事了…

首先我想分享一個現(xiàn)象，多少能說明一點提問問題的原因，那就是：前些年經(jīng)濟快速發(fā)展的時候，會比較容易看到好多的經(jīng)濟學家出來說話，而且還比較多，掛了很多的頭銜，什么工程師啊，社會活動家啊，什么董事長，什么經(jīng)濟學院的首席研究員等等虛名，但自從2013年開始經(jīng)濟下滑，直到今天，你會發(fā)現(xiàn)那些個所謂的經(jīng)濟學家都不說話了，而且你到處去搜索也找不到這個人了，這是為啥？

有人說這個跟題主提問的問題有關嗎？細想一下有關，因為6sigema本來就是經(jīng)濟向好的時候，企業(yè)盈利，內(nèi)部為了理順產(chǎn)業(yè)鏈條，精簡流程達到節(jié)約成本的目的，這里有一個前提，那就是首先企業(yè)是屬于盈利狀態(tài)。

如今的企業(yè)早已不再盈利，生不如死，哪里還用得上這個理論，而恰恰這個理論就是在經(jīng)濟快速發(fā)展的時候，某些所謂的經(jīng)濟學家弄出來的這個東西，大家可以自己去追根溯源一下6 sigema的來源和發(fā)展。

有沒有用咱先不說，如果你想用這個體系，并且要用在自己的公司，首先就需要你花費大量的金錢去邀請相關公司來做這個項目。

因此，6sigema現(xiàn)在在大陸幾乎消失。

謝謝！

分享我的觀點：

1. 從業(yè)人員素質(zhì)跟不上。

2. 成本投入大，工作量也大，很多人不愿干。

3. 六西格瑪需要全流程推進，從設計到工藝到品質(zhì)到供應商管理都要同步推進，太難了。

4. 六西格瑪最適合產(chǎn)量非常大且訂單穩(wěn)定的產(chǎn)品，做好了改善很大。現(xiàn)在很多產(chǎn)品趨勢是小批量，周期短，做六西格瑪?shù)男詢r比不高

六西格瑪本身是個質(zhì)量管理體系，最早由摩托羅拉提出，這個詞的意思是統(tǒng)計學上的正態(tài)分布曲線，要求產(chǎn)品測定數(shù)據(jù)圍繞設定的中心線，在正負三倍標準偏差內(nèi)波動。這時產(chǎn)品就視為合格，而為了達到這個要求，會對整個生產(chǎn)工藝，質(zhì)量管理體系，供應鏈管理，生產(chǎn)流程管控，數(shù)據(jù)記錄管理，環(huán)境控制等等方面進行規(guī)范。這才衍生出六西格瑪這個體系。

與之對應的是日本提出的零缺陷系統(tǒng)，也是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量而提出的管理體系，只不過日本人的東西更嚴格。

當年上管理課時，講師曾經(jīng)講過一個故事，美國和日本兩家公司競標，采購方要求提供樣品，要求100個樣品中缺陷率不超過5%，美國公司提供的樣品里，只有2個缺陷的，合格。而日本人好像沒聽懂，提供了100個合格品，另外給了5個不合格的，這就是的QA體系的差別。

在某些領域，比如定量包裝計量產(chǎn)品，由于法律法規(guī)的要求，企業(yè)會通過生產(chǎn)線檢測機構(gòu)人為篩選出低于下線的產(chǎn)品，這時候就會變成三西格瑪，從正態(tài)圖上看，左邊的曲線被一刀切掉了。這種單邊規(guī)則管理上比六西格瑪更嚴格。

說到底，六西格瑪只是個品控體系的代號，真正推行起來，對于質(zhì)量管理有很大作用，遺憾的是很多中國企業(yè)根本沒有搞懂概念，也沒有達到這種企業(yè)管理水平，盲目跟風，加上國內(nèi)很多投機者趁機撈錢，搞出一堆大師，咨詢公司，和ERP一樣，為了上系統(tǒng)而上。所以在很多公司，六西格瑪很悲催的淪為做衛(wèi)生，貼線擺位置，做表，至于產(chǎn)品質(zhì)量，好像和六西格瑪無關。曾經(jīng)看過一個上千人的臺資電子廠，不差錢，六西格瑪和ERP一起上，每天就是查衛(wèi)生，以前手記賬，上了SAP，照樣手記賬，不同的是招聘了幾個文員，每班結(jié)束后，拿著領班簽過字的臺賬往電腦里敲，美其名曰“過賬”

這種拍腦門的方法當然不能提升產(chǎn)品質(zhì)量，實行了一段時間，工作流程完全沒變，還增加了不少額外工作，時間一長，就沒人提了，感覺反而更輕松了。

在很多企業(yè)，六西格瑪都是個笑話，專門有一幫人，集團派下來的，到各地公司audit，這些廠公手拿尚方寶劍，總經(jīng)理也不敢得罪他們，但他們不懂業(yè)務，也根本不理解六西格瑪?shù)恼嬲�含義，到地方公司審計，就是外行領導內(nèi)行，不管你多忙，都必須隨時陪著他們，回答一些極其幼稚的問題，這些帶著任務下來的人，必須給他幾個錯誤讓他回去交差，有時他們查不出問題，還得故意送幾個給他。

說到底，六西格瑪是個好東西，但是被中國的歪嘴和尚念壞了。QA體系是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的一環(huán)，是一門綜合科學，如果你能認真學習ISO，GMP體系，你才能了解里面的博大精深，一個國家的工業(yè)系統(tǒng)，質(zhì)量永遠是第一位的，我們需要學習外國的先進管理技術，而不是拍腦門上，一哄而散。

其實質(zhì)量管理的核心內(nèi)容就那么幾種。任何一個行業(yè)或者過程，所用的質(zhì)量工具也是有限的幾種。說的直白一點，就兩句話。qualify process and/or qualify people. （這兩句話我一直沒找到合適的中文譯文????）。6西個碼的問題是這個餅越攤越大，又搞了一大堆的帶帶，做成了等級世界�？瓷先ズ芨叽笊�，但實際上越來越不接地氣，很多企業(yè)都做成了表面文章。有不少沒有推行6西格瑪?shù)钠髽I(yè)，一些關鍵的質(zhì)量管理工具也在用，而且用的也很好。

我還真的遇到過所謂的黑帶，遇到現(xiàn)場的質(zhì)量問題，不知道如何下手。也遇到工藝工程師，沒有任何帶，但解決工藝上的質(zhì)量問題輕車熟路。

6sigma 的實施成本很高，而且短期內(nèi)很難出成績，收效通常在3到5年才會逐步體現(xiàn)。相反早期實施帶來的業(yè)務震蕩可能是很多企業(yè)不愿承受的，特別是現(xiàn)在流行“短平快”的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

6sigma事實上在大型國際企業(yè)中至今還是很流行的，只是一方面這些企業(yè)人員穩(wěn)定，內(nèi)部培訓完善，外人沒有機會介入，給人一種不流行的假象，另外隨著國內(nèi)用工成本的飆升，這些大型企業(yè)紛紛外遷，客觀上造也造成這類職務的需求減少。

另外，6sigma和PMP之類的國際認證最大的區(qū)別是她至今沒有一個統(tǒng)一的國際機構(gòu)認證，而是企業(yè)認證，(如“美國通用集團“的) 因此很多培訓和認證事實上是在企業(yè)內(nèi)部進行的，社會培訓較少，因此給人感覺似乎培訓不熱的假象。當然，用于這些企業(yè)本身都是全球頂級企業(yè)，而且有完善的培訓和考核機制，因此其內(nèi)部培訓的“地方糧票”依然是其他企業(yè)用工時爭搶的“香餑餑“。

最后簡單歸納一下:

1. 6sigma 是百年大計，投入大，收效時間長，小企業(yè)可能難以承受，特別是創(chuàng)業(yè)期。更不適合靠“短平快”撈一票走人的投機公司。這在今天全民創(chuàng)業(yè)，萬眾造假的天朝，的確有點“沒落”。

2. 6sigma 事實上還是很流行，但集中于一些“高大上”的頂級企業(yè)。只是可能你或者你所就職的企業(yè)，行業(yè)圈，還有就是你的朋友圈太屌絲，沒有機會看到而已。

6西格瑪不適用所有企業(yè)。現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)種類繁多，還沒有形成一個對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有效的質(zhì)量管理體系，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)追求的是結(jié)果，過程比較狼性，或者叫比較粗暴野蠻，這種手段是沒法說沒法寫的。而制造類企業(yè)，實施成本高，員工接受度不好，特別是90后和00后入職，服從度更差。約束太多，效果一般，這年輕人很難接受。

六西格瑪在中國基本上就是個大坑，名字很高大上，效果也非常高大上，理論說出口也是非常非常適合裝B的東西。以至于曾幾何時，隨隨便便一個制造企業(yè)都喜歡談論六西格瑪，并且對于不實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)認為不合格。

六西格瑪需要長期規(guī)劃，穩(wěn)定的人員，并且公司文化適合實施。真正需要的還是能帶動體系運轉(zhuǎn)的黑帶大師，除了過硬的理論還必須有強大的實踐經(jīng)驗。這就說明，不是買幾本書回來讀一讀，套幾套模版，找?guī)讉�人就可以“六西格瑪”了。那些培訓機構(gòu)也不見得專業(yè)到哪里去，經(jīng)過長期的本土化實踐已經(jīng)證明，在中國至少中低端企業(yè)不適合這種體系。

最根本的原因是在過去的20年中，企業(yè)生產(chǎn)運營方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，以前由于外部協(xié)作獲取成本較高，企業(yè)競爭力來自全產(chǎn)業(yè)鏈，管理的重點是補短板(串聯(lián)思維)，管理思維是合格不合格，因此適用于生產(chǎn)企業(yè)的6西格瑪管理大行其道。如今信息發(fā)達，外部資源獲取更加方便，那些做強長處，短板采取外包服務模式的公司獲得了長足發(fā)展，管理思維是把強項做到極致(并聯(lián)思維)，因此在優(yōu)秀的基礎上追求卓越是優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展的根基，簡單的合格不合格思維并不能適應這個時代的需要。在這種轉(zhuǎn)變下，創(chuàng)新和以人為本被各個企業(yè)推崇。人力資源管理已經(jīng)由以崗位為基礎的管理提升到以能力為基礎的管理。

親身做過，一個是技術性太強，一般企業(yè)的管理者和員工實際上基本操作不了，我那個小組上課時候有5個人，最后用六西格瑪工具把項目做出來時就我一個人了，而且我還是很不情愿臨時抱佛腳上來搞的，結(jié)果我那個小組還是第一名，二是全數(shù)字化，本來管理是門藝術，完全搞成數(shù)字化量化的東西，感覺與實際工作脫節(jié)，太勉強了，老師們其實也就是呼弄著把項目做出來，事情做完好拿錢，效果如何誰管