寶潔公司的渠道現(xiàn)狀，要求是近3年的數(shù)據(jù)，各位大神幫幫忙。

一樓的數(shù)據(jù)顯然是有問題的呵呵 2千W的銷售額？在后面加2個零都不止。。

寶潔的人才需求和要求

　　寶潔的需求是：優(yōu)秀的合作，良好的表達交流能力色的分析能力，創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)才的學生。寶潔唯一的要求是：學生不能有受過處分的背景。

　　在寶潔公司的招聘宣傳冊上，各部門對同學所學專業(yè)幾乎沒有任何限制，學文也行，學理也可以，只要你能通過考察就行。在寶潔，"學非所用"的人比比皆是。寶潔不盲目追求高學歷，在每年的招聘中，被錄用的本科生往往占到了總數(shù)的70-80%。

　　

寶潔公司是如何進行市場調(diào)研的?

應(yīng)該可以聘請專業(yè)的統(tǒng)計公司進行市場調(diào)查。

網(wǎng)上有很多寶潔的調(diào)研報告，你可以看看。學習學習。

主要是先確定大方向，之后制定細節(jié)。

寶潔公司的營銷渠道

現(xiàn)代零售渠道，傳統(tǒng)渠道（分銷商渠道）

關(guān)于：寶潔公司的戰(zhàn)略成功之處，和其有待發(fā)展和完善的方面。論文600字，幫幫忙啊~謝謝！

寶潔是全球500強企業(yè)，在中國日化行業(yè)占據(jù)了半壁，其營銷和品牌戰(zhàn)略都被寫入種書，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面：多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運作。

寶潔的理論

寶潔品牌的五項法寶

牌

關(guān)于品牌，寶潔的原則是:如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。

寶潔推出“邦寶適”紙尿褲時，由于質(zhì)量較高，定價比其他品牌都高。寶潔原本希望高質(zhì)量可以讓人愿意用較高價錢購買，但結(jié)果卻不此。寶潔知道自己必須降價來迎合消費者，于是它采用一個不一樣的策略來達到降價的目標:設(shè)法提高生產(chǎn)效率，同時改變配銷策略。一般尿片都放在藥房里，“邦寶適”卻減少利潤，降價進入超市。由于它的銷量大，超市愿意賣；又因為銷量大，降低了單位生產(chǎn)成本，從而產(chǎn)生良好的循環(huán)，使“邦寶適”成為一個成功的產(chǎn)品。

廣告成功方程式

在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品通常會在整段廣告中重復(fù)出現(xiàn)好幾次。廣告重點是在清楚地強調(diào)，寶潔可以為你帶來什么好處。

品牌管理的嚴格培訓

一般人只看到寶潔的行銷和廣告，事實上，背后支持寶潔產(chǎn)品維持較高市場占有率的，是不斷開發(fā)的新產(chǎn)品。每年寶潔在研究開發(fā)上大約花13億美元，共有7000多位科學家在全球各地的研究中心研發(fā)新產(chǎn)品，因此寶潔手中每年握有2500項專利。

寶潔的品牌管理主要體現(xiàn)在嚴謹?shù)厝瞬排嘤柹�。品牌�?jīng)理競爭激烈、工作緊張、升遷很快，但極容易“不成功，便成仁”。從1931年以來，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理，由此可見品牌管理是寶潔的核心領(lǐng)域。

品牌經(jīng)理承擔一切責任

對于自己所負責的品牌，品牌經(jīng)理必須比公司里任何人都要了解，而且不斷會有人挑戰(zhàn)他們這方面的知識。例如美國一位負責洗發(fā)精的經(jīng)理曾經(jīng)被最高主管問起，究竟中國人的頭皮屑成分是什么。

嚴謹?shù)膫渫�錄訓�?p>

寶潔公司絕不從外面找“空降部隊”，而是采取百分之百的內(nèi)升政策，因此內(nèi)部的培養(yǎng)制度非常重要。他們非常重視訓練員工解決問題、設(shè)定順序、采取行動、追蹤質(zhì)量以及領(lǐng)導(dǎo)、合作的能力。公司隨時都提供各種課程和研討會，來幫助員工提高。

在寶潔的訓練制度中，備忘錄這項做法是出了名的。員工必須養(yǎng)成一種習慣，清楚、簡單地把信息呈給上司。備忘錄大致可以分成兩種，“信息備忘錄”和“建議備忘錄”�！靶畔�備忘錄”內(nèi)容包括研究分析、現(xiàn)狀報告、業(yè)務(wù)情況、競爭分析和市場占有率摘要；“建議備忘錄”則是一種說服性的文件，重點包括:建議目的、背景信息、建議方案以及背后的邏輯討論和下一步的做法。備忘錄大多不會超過4頁。品牌管理人員如果想要升遷，最好先學會寫備忘錄。

在寶潔，備忘錄的寫作甚至被當作一種訓練的工具。對資歷較淺的人員來說，一個備忘錄重寫10次是常見的事；成為品牌經(jīng)理后，一個備忘錄仍有可能被要求重寫五六次。憑借不斷地重寫備忘錄，寶潔希望能夠訓練員工更加周密地思考問題。

當許多公司希望能夠抓住消費者口味，在市場成功出擊的時候，寶潔重視扎實基礎(chǔ)的行銷訓練應(yīng)該是很重要的參考。

寶潔與奧美的啟示

品牌管理作為經(jīng)濟發(fā)展的國際性時代趨勢，可以視實業(yè)領(lǐng)域與廣告?zhèn)鞑ソ绲膬纱笮袠I(yè)巨子為碑記，他們的理念在兩部以公司名稱 觀點冠名的著作中分別得以彰顯，即:《寶潔的觀點》與《奧美的觀點》。作為全球廣告?zhèn)鞑ソ鐖?zhí)牛耳者的奧美、作為全美最大廣告主的寶潔，二者在新的營銷時代聯(lián)袂演繹當今風靡全球的品牌管理理念，同為各自領(lǐng)域最受崇敬的企業(yè)，長袖善舞，相得益彰。

品牌管理雖非企業(yè)經(jīng)營的不二法門，卻被許多企業(yè)視為市場制勝的終極運作模式，這與寶潔和奧美的顯赫地位、卓著成績及二者對品牌管理不遺余力的倡導(dǎo)不無關(guān)系。

一、寶潔:品牌管理先驅(qū)

寶潔連續(xù)多年被評為美國10大最受尊敬企業(yè)，被《財富》雜志評為最值得長期投資的企業(yè)。寶潔每年花費30多億美元，在全球進行品牌營銷，所營銷的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷全世界140多個國家和地區(qū)，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產(chǎn)品，遠勝過世界上任何一家企業(yè)。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產(chǎn)品高質(zhì)量原則之外，獨特的品牌管理系統(tǒng)也是其獲得成功的重要因素之一。

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，1931年引入品牌管理系統(tǒng)，成為日后品牌管理的先驅(qū)。寶潔公司品牌管理系統(tǒng)的基本原則是:讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌，此管理系統(tǒng)是品牌管理的鼻祖。這一管理理念目前已成為寶潔公司經(jīng)營運作的基石之一。

1930年，理查德•杜普利（RichardD-EuprEe）出任寶潔公司總裁。寶潔公司自1923年推出了新的香皂品牌佳美后，佳美的業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)績一直不盡如人意。市場部的人員認為:這主要是由于佳美的廣告及市場營銷太過于象牙皂化的思維。象牙皂是寶潔公司的重要產(chǎn)品之一，自1879年誕生以來，象牙皂通過印刷廣告等形式，已成為消費者心目中的名牌產(chǎn)品，銷售業(yè)績一直很好。寶潔市場部的人員感覺到:佳美皂之所以不能暢銷的原因是佳美的廣告受到象牙皂廣告的影響，廣告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。

確實，佳美和象牙香皂都是針對同一市場的產(chǎn)品，當時寶潔公司還不允許佳美皂和象牙皂進行自由競爭，這一新產(chǎn)品已明顯成為避免利益沖突的犧牲品。有鑒于此，寶潔當時的副總裁羅根提議公司專為佳美請一家新的廣告公司。從前，負責佳美和象牙品牌的廣告公司是紐約的布萊克曼廣告公司，也是寶潔自1922年起唯一指定的廣告公司。根據(jù)羅根的建議，寶潔選擇了紐約的派得勒＆瑞恩廣告公司。這家新廣告公司得到了寶潔公司的許諾，絕不為競爭設(shè)定任何限制。從此，佳美和象牙品牌必須在市場中相互競地、毫無顧忌地同象牙皂競爭，就如同與當時別的公司的品牌如力士 、棕欖等品牌競爭一樣。佳美皂有了自己的廣告公司以后，銷售業(yè)績迅速增長。

此時，公司認為指派專人負責該品牌的促銷和與廣告公司的日常聯(lián)系是非常必要的，這一重任落在了尼爾•麥凱瑞的身上。1931年，麥凱瑞來到寶潔總部，發(fā)現(xiàn)當時市場部規(guī)模仍然不大。這與麥凱瑞心目中所設(shè)想的特別的管理系統(tǒng)無法匹配。麥凱瑞于是和羅根副總裁談起了他的一個人負責一個品牌的構(gòu)想。羅根雖然很喜歡這個構(gòu)思，但他指出如果公司總裁不批準在市場部增設(shè)人員的話，這個計劃就不可行。麥凱瑞說:我想我們能說服他，這個系統(tǒng)絕對超值。這個他，就是當時的總裁杜普利。在寶潔的歷任總裁中，杜普利以醉心于改革創(chuàng)新而聞名。杜普利有一句名言:對我來說，寶潔的經(jīng)營運作沒有什么是不可以不斷發(fā)生改變的，而且應(yīng)該越變越好。羅根讓麥凱瑞起草了一份文件。這份注明寫于1931年5月31日的文件成了具有歷史意義的文件。雖然杜普利嚴格要求任何公司內(nèi)部文件不可長過一頁紙，但麥凱瑞還是斗膽寫了三頁。文中詳列了品牌經(jīng)理、助理品牌經(jīng)理和調(diào)查人員（指絕大部分時間都在商場里調(diào)查促銷情況的市場部人員）的工作職責。麥凱瑞在文件里寫到:品牌經(jīng)理應(yīng)能夠把銷售經(jīng)理工作的大部分接過來，使銷售經(jīng)理能將主要精力放在銷售產(chǎn)品的工作上。羅根副總裁閱批了同意的意見后，文件被遞到杜普利手里。這次，杜普利沒有隨手批上壓縮字數(shù)，相反，他仔細閱讀了文件。杜普利贊同這種品牌管理的方法。從此，寶潔公司的市場營銷的理念和市場運作方法開始發(fā)生了改變。就如任何新思想在初期都會遇到的情況一樣，麥凱瑞的方案也遇到了來自公司內(nèi)外的阻力。反對者認為這個新方案是打著優(yōu)質(zhì)品牌的旗號鼓勵品牌間互相殘殺，而且就像在家庭內(nèi)部開戰(zhàn)，不會有好結(jié)果。而麥凱瑞堅持認為不會發(fā)生內(nèi)部戰(zhàn)爭。他認為，公司的各品牌就像是一個家族里的兄弟，而不是敵人。這種內(nèi)部的競爭，將促使品牌經(jīng)理運用他所有的智慧、能力和辦法，使自己管理的品牌贏得成功。美國的《時代》雜志總結(jié)道:麥凱瑞贏得了最后的勝利。他成功地說服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發(fā)展的策略其實非常簡單:讓自己和自己競爭。

曾任寶潔公司品牌經(jīng)理、后來加盟于廣告界的專業(yè)程度與營銷界的寶潔齊名的奧美公司（Oglivy ＆ Mather）的查爾斯•戴克（Charles L. Deckeer）在其所著《寶潔的觀點品牌王國的99條成功準則》中，揭示了寶潔得以創(chuàng)造出350億美金資產(chǎn)的成功營銷、經(jīng)營法則及范例�！秾殱嵉挠^點》指出寶潔的品牌管理系統(tǒng)之所以成效卓著，乃是因為一個促使此系統(tǒng)蓬勃的基本信念:消費者購買品牌而不是購買產(chǎn)品。由于品牌是寶潔的致勝核心，其企業(yè)組織也以品牌經(jīng)理人為中心。當研發(fā)部門發(fā)明出一個新產(chǎn)品并準備上市時，品牌經(jīng)理被授予營銷的任務(wù)。品牌經(jīng)理群由品牌經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負責所有與品牌相關(guān)事務(wù)以及其福利，尤其是與消費者的關(guān)系。品牌經(jīng)理就像輪子的中心，資料的匯集與人才招募構(gòu)成一個類似輪輻的圖案，其中包括產(chǎn)品開發(fā)、研制、包裝設(shè)計、市場研究、業(yè)務(wù)拓展、電視廣告制作、促銷支援以及其他種種的部門。從1931年以來，寶潔公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理。

如今，寶潔的品牌管理系統(tǒng)已經(jīng)被全世界很多公司企業(yè)承繼和演繹，成為營銷戰(zhàn)略中的一種模式，其品牌管理系統(tǒng)更被哈佛大學列為教學課程。

二、奧美:品牌管家

奧美是全球第六大廣告公司，在64個國家設(shè)立了總數(shù)約280個機構(gòu)，擁有員工約1萬余人，散布在全球的分支機構(gòu)，大部分都在其國家名列前茅。

奧美的創(chuàng)辦人大衛(wèi)•奧格威在1995年即開始宣揚這一觀點:每一則廣告都是建立品牌個性長期投資的一部分。在奧美公司的每一個辦公室墻壁上都掛有一幅陳述其企業(yè)任務(wù)的標語:對最珍惜品牌的人而言，奧美是最被重視的代理？quot；，而這信念一直都是奧美文化的基礎(chǔ)。在奧美廣告人看來，廣告的目的必須是建立品牌。奧美為實現(xiàn)建立品牌的承諾建立了一套理念與作業(yè)方式，并稱之為品牌管家之道。奧美深信其角色是提供傳播策略與執(zhí)行，而這些是了解品牌并使之發(fā)揚光大，而不僅僅是滋養(yǎng)并保護客戶的品牌，因此才稱之為品牌管家之道。

奧美將品牌管家之道定義為一種創(chuàng)造、建立并活化各種有利潤品牌的藝術(shù)。而當他們在向客戶說明品牌管理的概念時，又會強調(diào)它在操作上的涵義:一項為確保所有與品牌相關(guān)的活動，都能反應(yīng)品牌的核心價值與精神的全盤計？quot；，即，企業(yè)經(jīng)由這樣全盤性的規(guī)劃，才能真正建立其品牌在消費者心目中的價值。品牌資產(chǎn)有六大層面:形象、聲譽、產(chǎn)品、顧客、通路和視覺，透過360度的思考和執(zhí)行，可以從這六個層面對品牌產(chǎn)生一個正面的作用。

奧美宣稱其目標是要成為一個無限的品牌公司（unlimited brand company），在999年即開始施展360度品牌管家。360度品牌管家就是在品牌與消費者接觸到的每一個點，都呈現(xiàn)一個適當切中的訊息，才能在關(guān)鍵時刻產(chǎn)生最大的沖擊力。另外，360度品牌管家的最終目的是在幫助客戶管理并累積品牌資產(chǎn)。

奧美品牌管理的突出案例是全球知名的客戶IBM。當奧美被指定為代理商時，IBM的品牌形象在走下坡路。IBM曾是個杰出的品牌，科技的龍頭老大，美國品牌的最高標準，成功地成為全球主導(dǎo)力量。但在90年代初期，IBM的聲譽直線下降，被視為古老、傲慢、冷漠且無藥可救的尾隨新一代高科技公司之后。

IBM破碎不堪、雜亂不已的全球形象來自全球超過50家以上的不同的廣告代理商（沒有人知道有多少其他的傳播公司）。IBM在500件不同的事情主題里，品牌根本產(chǎn)生不了震撼力。當時一項立即的解決之道就是將IBM所有的廣告轉(zhuǎn)移到奧美，在當時這成為廣告史上最巨大的一件整合工作。

當時IBM家喻戶曉，太有名了。產(chǎn)品雖然受人稱贊，但潛在的消費者完全無法突破對品牌的感受去買IBM的產(chǎn)品。沒有一個品牌象IBM一樣，在那種廣度，在土地的資源、人才、渠道以及全球無所不在。問題是如何再一次使IBM的深藍成為一大利益點。必須傳達一個和人們認知180度不同的IBM，必須同時在全球各地做這一件事。奧美。

寶潔公司究竟有多少中產(chǎn)品？（可以說具體點嗎？）大神們幫幫忙

玉蘭、吉列剃須刀系列、幫寶適系列、飄列、潘婷系列、海飛絲系列、沙宣系列、伊卡璐系列 寶潔公司產(chǎn)品如下:飄柔(就是垃圾),海飛絲,潘婷(含巨量矽,嚴重脫發(fā)),沙宣(假冒專業(yè)品牌),依卡露.護舒寶(用了居然感染婦科疾病),玉蘭油,舒服佳,幫寶適(導(dǎo)致嬰兒長痱子)和佳潔士(含導(dǎo)致癌物質(zhì)).請大家聯(lián)手抵制.不僅因為寶潔支持臺獨,更因為寶潔傷害我們中國人的健康. 身為中國人 請用以下產(chǎn)品 以下品牌口碑較好,且未出現(xiàn)過質(zhì)量問題: 洗發(fā):蜂花(國貨),力士(聯(lián)合利華),霸王(國貨),夏氏蓮(利華)等 護膚:美加靜,郁美凈,旁氏,小護士,多芬(很滋潤)等 洗衣:奧妙(最贊),雕牌(國貨,便宜),開米,金紡 牙膏:中華(當然是中華),田七(好用),藍天等等 紙品:心相印(國貨),金佰利等

寶潔公司旗下有什么產(chǎn)品？

頂級品 SK-II（Maxfactor）-- 就是蜜絲佛陀

二線品牌 Olay蘭油），Illume(伊奈美)，Always，Zest

品牌 Boss Skin

彩妝品牌 Cover girl（封面女郎）

亞洲區(qū)第一彩妝品牌 ANNA SUI（安娜蘇）

香水品牌 Hugo boss，Locaste，ANNA SUI（安娜蘇），Escada（艾斯卡達），Dunhill

（登喜路），Valention、Lanvin（朗萬），Paul Smith（保羅史密斯）

洗護品牌 飄柔，海飛絲，激爽（剛淘汰），潘婷，潤妍，沙宣，伊卡璐(Clairol)，舒膚佳，Wella（威娜）,潤妍（已淘汰）

其他品牌：碧浪、佳潔士、護舒寶、汰漬等

誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什么？

公司營銷策略 寶潔是全球500強企在中國日化行據(jù)了半壁江山，其營銷牌戰(zhàn)略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面：多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運作。 多品牌戰(zhàn)略單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標，而根據(jù)市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 差異化營銷寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設(shè)計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。 廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質(zhì)優(yōu)的殺手锏，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，“沙宣”選用很酷的不知名的金發(fā)美女，強調(diào)有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年�！帮h柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養(yǎng)，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡露”是寶潔擊敗聯(lián)合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構(gòu)筑一條完整的美發(fā)護法染發(fā)的產(chǎn)品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區(qū)分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。 內(nèi)部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此不僅在不同種類產(chǎn)品設(shè)立品牌，在相同的產(chǎn)品類型中，也大打品牌戰(zhàn)。洗發(fā)水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡露”、“潤妍”、“沙宣”等�！帮h柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區(qū)分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本為招牌，其廣告并未強調(diào)是寶潔的產(chǎn)品，并不利用寶潔品牌優(yōu)勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。 獨特的銷售主張其核心內(nèi)容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發(fā)精為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國市場上推出的產(chǎn)品廣告更是出手不凡：“海飛絲”洗發(fā)精，海藍色的包裝，首先讓人聯(lián)想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“飄柔”，從品牌名字上就讓人明白了該產(chǎn)品使頭發(fā)柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，“含絲質(zhì)潤發(fā)素，洗發(fā)護發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發(fā)的畫面，更深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“潘婷”，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果。