寶潔公司屬于什么銷售組織結(jié)構(gòu)

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寶潔公司的組織結(jié)構(gòu)是什么

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寶潔：寶潔（中國）總部-各省代理-市代理-區(qū)代理。安利是直銷，沒有。

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第一 部整體概述

M品牌銷售部的和目標(biāo)，通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊伍，達到營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動生意發(fā)展。

銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：

3大硬件：SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍）

3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計劃與評估體系）

全國劃分8大市場，下轄若干區(qū)域。

銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：

銷售代表 客戶經(jīng)理 市場經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理

銷售部員工共同的價值觀是：

主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業(yè)水準(zhǔn)

銷售部人員工作遵循6大原則

通過建立廣泛深入并高效運轉(zhuǎn)的銷售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運作的銷售隊伍，致力于達到公司營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。

“3+3”架構(gòu)模式

3大硬件： SLT + SSG + FSF

（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍）

3大軟件： TSD + SOS + PAE

（品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（計劃與評估體系）

SLT—銷售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個銷售生意發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。

SSG—銷售部秘書組：由三個秘書組成，負(fù)責(zé)銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運一結(jié)算）的運作和協(xié)調(diào)，以及IES體系（信息交流體系）的運轉(zhuǎn)。

FSF—實地銷售隊伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù)責(zé)各個地區(qū)的具體生意運作。

TSD—品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。

SOS—銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及人員的角色和職責(zé)，OSB系統(tǒng)，IES體系，以及規(guī)章制度。

PAE—計劃—分析—評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度三種類型。

銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一個人三個部分的有機組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3大軟件好比這個人前進的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進的目標(biāo)。

銷售部奉行“以人為本”的宗旨。

各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經(jīng)理設(shè)計了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓(xùn)方案！

1、No data,no talk

用數(shù)據(jù)事實講話

2、Resut-oriented

一切從結(jié)果著想

3、Clear OGSM

思維清晰和行動果斷

4、ENS-easy nest step

為對方考慮容易的下一步

5、Initiatve and Innovative

積極主動并勇于創(chuàng)新

6、Reasonable espenses

注重開源節(jié)流

第二章 銷售部組織與人員職責(zé)

銷售部共劃分為SLT，SSG，F(xiàn)SF三個組織，本章明確規(guī)定了每個組織以及人員的角色與職責(zé)，以及各級銷售經(jīng)理的角色與職責(zé)。SLT負(fù)責(zé)整個公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他部門的協(xié)同工作。

SSG是銷售部的神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)整個部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé)OSB運作協(xié)調(diào)和IES體系運轉(zhuǎn)。

FSF由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)公司在實地銷售工作。全力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實與調(diào)整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。

市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運作水平。

（一）SLT組織

一 SLT角色

SLT（Sales Leadership Team）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。

二 SLT職責(zé)

1、生意發(fā)展

1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標(biāo)，策略，以及運作模式等）；

2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃；

3）實地工作并培訓(xùn)市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。

2、組織建設(shè)

1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；

2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊伍；

3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。

3、多部門協(xié)同

1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，guanggao投放，銷售拓展三部分密切配合；

2）確保銷售部，財務(wù)部，儲運部在OSB系統(tǒng)運作中的緊密合作。

三 SLT工作制度

1、SLT每月例會（每月5日左右）

1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。1月例全還需制定年度計劃；

2）SLT同SSG，財務(wù)部，儲運部舉行月度OSB例會；

3）SLT同市場部，市場調(diào)研部舉行每月溝通例會。

2、SLT每月工作重點

SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點，抄送SSG，F(xiàn)SF。

1）本月銷售工作重點（一主兩次）

2）各市場目標(biāo)及工作重點。

四 SLT人員分工及職責(zé)

1 總經(jīng)理

1）確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略；

2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計劃和guanggao投放計劃；

3）負(fù)責(zé)SLT同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。

2 銷售總監(jiān)

1）全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的生意發(fā)展；

2）全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè)；

3）在統(tǒng)管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。

3 銷售副總監(jiān)

1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)；

2）在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，分管山東，華東，華南，西南四個市場；

3）負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；

4）實地工作，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級銷售經(jīng)理；

5）負(fù)責(zé)SLT同SSG的溝通，并指導(dǎo)SSG的工作；

6）拓展新市場，承擔(dān)SLT安排的其他相關(guān)工作。

（二）SCG組織

一、SSG角色

SSG（Sales Secretary Group）意為銷售部秘書組，由三個秘書組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個OSB系統(tǒng)的運作，和IES體系的運轉(zhuǎn)，SSG是SLT，F(xiàn)SF，客戶，財務(wù)部，儲運部的溝通和協(xié)調(diào)中心。

二、SSG職責(zé)

1協(xié)調(diào)OSB系統(tǒng)運作

1）全面跟進和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨--發(fā)運-結(jié)算工作；

2）負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計OSB流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；

2負(fù)責(zé)IES體系運轉(zhuǎn)

1）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；

2）按時提供各種報表和報告給SLT和FSF；

3）充當(dāng)SLT和FSF之間的溝通橋梁。

三、SSG工作制度

1 SSG每月例會（每月8日左右）

每月例會由SSG的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標(biāo)。

2 OSB每月例會

參加SLT主持召開的OSB每月例會，檢計上月OSB運作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題并予以改進。

四、SSG人員分工及職責(zé)

1、組長——

1）負(fù)責(zé)SSG的正常運轉(zhuǎn)；

2）領(lǐng)導(dǎo)SSG人員完成各項工作；

3）負(fù)責(zé)跟進和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；

4）負(fù)責(zé)制定IES中的主要報表和報告，并督促其他人員完成IES有關(guān)工作；

5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目標(biāo)；

6）記錄和統(tǒng)計每月OSB運作中各部門出現(xiàn)的問題，在每月OSB例會上通報，并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進到解決為止；

7）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息維護表”；

8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。

2、客戶服務(wù)代表——

1）負(fù)責(zé)跟進和協(xié)調(diào)全國所有客戶的訂貨與發(fā)運工作；

2）記錄和統(tǒng)計全國每個客戶的“補貨記錄”與“應(yīng)收款記錄”；

3）負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報表統(tǒng)計工作。

3、客戶服務(wù)代表——

1）負(fù)責(zé)跟進和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；

2）負(fù)責(zé)制定IES中的部分報表和報告；

3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。

（三）FSF組織

一、FSF角色

FSF（Field Sales Force）意為實地銷售隊伍，由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同組成。FSF在SLT的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達到SLT制定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動生意發(fā)展。

二、FSF職責(zé)

1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃；

2）不斷建立和完善各級的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達到既定銷售目標(biāo)；

3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動主地生意發(fā)展；

4）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價值的經(jīng)驗總結(jié)。

2組織建設(shè)

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊伍；

2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?

3）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；

5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三、FSF工作評估標(biāo)準(zhǔn)

1生意發(fā)展

1）銷量目標(biāo)完成情況；

2）分銷系統(tǒng)拓展情況。

2組織建設(shè)

1）組織結(jié)構(gòu)動作水平

2）下屬及個人能力的提升情況。

（1）市場經(jīng)理

一 市場經(jīng)理角色

市場經(jīng)理簡稱MM（Market Manager）,負(fù)責(zé)公司在該市場（通常為幾個�。┑纳�意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為目前公司在實地的最高級別銷售經(jīng)理，直接向SLT分管經(jīng)理匯報。

二 市場經(jīng)理職責(zé)

1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標(biāo)；

2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進指導(dǎo)和評估；

3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達到既定銷售目標(biāo)；

4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立運作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；

5）勇于探索和創(chuàng)新，在實際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗加以歸納和提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。

2組織建設(shè)

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整本市場銷售隊伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊伍；

2）努力提高本市場核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動作水平；

3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本市場組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；

5）在上級的培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三 市場經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)

1）所轄市場銷量與分銷水平

2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平

（2）區(qū)域經(jīng)理

一 區(qū)域經(jīng)理角色

區(qū)域經(jīng)理簡稱UM(Unit Manager)負(fù)責(zé)公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。

二 區(qū)域經(jīng)理職責(zé)

1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo)；

2）在市場經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶領(lǐng)下屬工作和定期評估；

3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達到既定銷售目標(biāo)；

4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立動作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；

5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。

2組織建設(shè)

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊伍；

2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運作水平；

3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；

5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三 區(qū)域經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)

1所轄區(qū)域銷量與分銷水平

2所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運作水平

（三）客戶經(jīng)理

一 客戶經(jīng)理角色

區(qū)域經(jīng)理簡稱KAM(Key Account Manager)，負(fù)責(zé)管理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運作系統(tǒng)，以及加強當(dāng)?shù)劁N售隊伍建設(shè)，下轄若干當(dāng)?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報。

二 客戶經(jīng)理職責(zé)

1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo)；

2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評估；

3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達到既定銷售目標(biāo)；

4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展；

5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。

2組織建設(shè)

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整分銷商銷售隊伍；

2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率；

3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧；

5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三 客戶經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)

1所轄城市銷量與分銷水平

2所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運作水平

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哪有寶潔公司的結(jié)構(gòu)組織圖

業(yè)務(wù)發(fā)展部Customer Business Development：一線銷售部門，直接與家樂沃爾瑪?shù)日勆�意�?　　市場研究部Consumer & Market Knowledge：仔究客戶與市場，提供數(shù)據(jù)與分析決策支持； 　　對外關(guān)系部及法律部External Relations & Legal：負(fù)責(zé)公共關(guān)系及品牌形象管理； 　　財務(wù)部Finance & Accounting：最大化股東的利益； 　　人力資源部Human Resources：通過員工、組織、系統(tǒng)、文化創(chuàng)造并保持業(yè)務(wù)增長與競爭優(yōu)勢； 　　信息與解決決策方案部Information & Decision Solutions：基于數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)提供決策支持； 　　市場部Marketing：負(fù)責(zé)品牌推廣與市場營銷； 　　產(chǎn)品供應(yīng)部Product Supply：負(fù)責(zé)生產(chǎn)與物流，保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品送到正確的地點； 　　研究開發(fā)部Research & Development：負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新。

誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什么？

寶潔公司營銷策略 寶全球500強企業(yè)，在中國行業(yè)占據(jù)了半壁，其營銷和品牌戰(zhàn)被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面：多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運作。 多品牌戰(zhàn)略單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風(fēng)險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 差異化營銷寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設(shè)計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。 廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質(zhì)優(yōu)的殺手锏，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，“沙宣”選用很酷的不知名的金發(fā)美女，強調(diào)有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。“飄柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養(yǎng)，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡露”是寶潔擊敗聯(lián)合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構(gòu)筑一條完整的美發(fā)護法染發(fā)的產(chǎn)品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區(qū)分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。 內(nèi)部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此不僅在不同種類產(chǎn)品設(shè)立品牌，在相同的產(chǎn)品類型中，也大打品牌戰(zhàn)。洗發(fā)水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡露”、“潤妍”、“沙宣”等�！帮h柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區(qū)分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本為招牌，其廣告并未強調(diào)是寶潔的產(chǎn)品，并不利用寶潔品牌優(yōu)勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風(fēng)險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。 獨特的銷售主張其核心內(nèi)容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發(fā)精為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國市場上推出的產(chǎn)品廣告更是出手不凡：“海飛絲”洗發(fā)精，海藍色的包裝，首先讓人聯(lián)想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“飄柔”，從品牌名字上就讓人明白了該產(chǎn)品使頭發(fā)柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，“含絲質(zhì)潤發(fā)素，洗發(fā)護發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發(fā)的畫面，更深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“潘婷”，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果。