寶潔品牌管理模式是什么？

背景20世紀80年代初國寶潔公司接到密州圣路易市超級市場的要說能不能自動補充架子上的產(chǎn)品，不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。寶潔公司的經(jīng)理經(jīng)過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動連續(xù)補充商品的芻型系統(tǒng)，結果試用良好，兩家公司不必要為產(chǎn)品的補充而發(fā)愁了。由此，自動化的供應鏈管理也就從此開始了。 80年代中期，寶潔公司把“商品連續(xù)補充”系統(tǒng)擴大，向他們下游的經(jīng)銷商和日用品銷售商推銷這個系統(tǒng)，以讓雙方獲利。當時，有兩家大型百貨零售連鎖店試用，其中一家就是沃爾瑪。隨后，沃爾瑪買了寶潔公司的“商品連續(xù)補充”系統(tǒng)，然后充分運用系統(tǒng)的特點，致使企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)成為擁有4400家大賣場的全球最大百貨零售企業(yè)。現(xiàn)在寶潔公司的產(chǎn)品，占了沃爾瑪商品的17%，而且還在繼續(xù)增長，而寶潔公司這套系統(tǒng)理念，也就成了供應鏈管理的準則了。 C，P，F(xiàn)，R四字箴言 寶潔公司與沃爾瑪?shù)暮献�，改變了兩家企業(yè)的營運模式，實現(xiàn)了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成供應鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表，C（Collaboration合作），P(Planning規(guī)劃)，F(xiàn)（Forcasting預測）和R(Replenishment補充)。 “C”——合作 不是兩家企業(yè)普通買賣關系的合作，而是為同一目標、創(chuàng)造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執(zhí)行上也要合作。雙方先要協(xié)議對對方信息的保密，制訂解決爭端的機制，設定營運的監(jiān)控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。 “P”——規(guī)劃 供應鏈管理源于日用品的零售，當初并沒有P，以后因為有別的行業(yè)應用，認為有把P納入的必要。P是規(guī)劃，兩家企業(yè)合作，要規(guī)劃的事很多。在營運上有產(chǎn)品的類別、品牌、項目；在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規(guī)劃，可以維系共同目標的實現(xiàn)。另外，雙方可以對產(chǎn)品促銷、存貨、新產(chǎn)品上架、舊產(chǎn)品下架等一些事情進行共同規(guī)劃。 “F”——預測 對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預測的準確，而零售商店可以根據(jù)實際銷售對某項商品預測的準確，但雙方最后必須制定出大家都同意的預測方式。系統(tǒng)可依據(jù)原始信息，自動做出基礎性的預測，但是季節(jié)性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現(xiàn)變化。雙方預先要制定好規(guī)則，來研討并解決預測可能產(chǎn)生的差異。 “R”——補充 補充是供應鏈管理的重要程序。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內(nèi)。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經(jīng)常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經(jīng)常以少量的貨品供應零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。 沃爾瑪高速成長 供應鏈管理的高度運用，使沃爾瑪快速成長，即使是在經(jīng)濟不景氣時期，仍能立于不敗之地。有歷史學者認為，自從19世紀標準石油公司以來，沃爾瑪是影響美國經(jīng)濟最有力的一家企業(yè)，他持續(xù)維持低價的日用品，對穩(wěn)定美國通貨膨脹起到了一定的積極作用。沃爾瑪幾乎什么都賣。到2002年年底為止，沃爾瑪在美國有3244家大賣場和山姆的會員制商店，在美國以外的9個國家有1080家連鎖商店，包括在中國的19家，每周的顧客流量達1億人次。 沃爾瑪?shù)纳嫌斡?萬多家供貨商，貨品的供應、賣場與總公司連系著復雜的運作，全靠惟一的一套電腦系統(tǒng)。這套系統(tǒng)在設計之初訂下了3個原則：集中式信息管理、采用市面上通用的系統(tǒng)平臺、業(yè)務第一技術第二。在這3個原則下，全球各賣場的系統(tǒng)基本上相同，而且自行開發(fā)軟件，使系統(tǒng)的成本大幅度下降。供貨商可以聯(lián)

寶潔公司的品牌管理模式是什么

多品牌戰(zhàn)略模式！

品牌管理部門助理具體要做什么呀?

品牌推廣其實并不是很前期可以策劃和定位，然后去研己的同行對手，看看他做什么推廣，自己跟著別人的方式去做就行了，我們開始也是摸不著頭腦的，后來是讓錦隨推做的，做好幾年了到現(xiàn)在沒推廣也有流量。

誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什么？

寶潔公司營銷策 寶潔是全球500強企業(yè)，國日化行業(yè)占據(jù)壁江山，其營銷和品牌戰(zhàn)略都被寫入種教科書，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面：多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運作。 多品牌戰(zhàn)略單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標，而根據(jù)市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 差異化營銷寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。 廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質(zhì)優(yōu)的殺手锏，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，“沙宣”選用很酷的不知名的金發(fā)美女，強調(diào)有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年�！帮h柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養(yǎng)，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡露”是寶潔擊敗聯(lián)合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構筑一條完整的美發(fā)護法染發(fā)的產(chǎn)品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區(qū)分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。 內(nèi)部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此不僅在不同種類產(chǎn)品設立品牌，在相同的產(chǎn)品類型中，也大打品牌戰(zhàn)。洗發(fā)水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡露”、“潤妍”、“沙宣”等�！帮h柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區(qū)分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本為招牌，其廣告并未強調(diào)是寶潔的產(chǎn)品，并不利用寶潔品牌優(yōu)勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。 獨特的銷售主張其核心內(nèi)容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發(fā)精為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國市場上推出的產(chǎn)品廣告更是出手不凡：“海飛絲”洗發(fā)精，海藍色的包裝，首先讓人聯(lián)想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“飄柔”，從品牌名字上就讓人明白了該產(chǎn)品使頭發(fā)柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，“含絲質(zhì)潤發(fā)素，洗發(fā)護發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發(fā)的畫面，更深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“潘婷”，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果。

請以寶潔公司為例子談談多品牌管理的

質(zhì)量是關鍵。

寶潔公司的成功之路是什么

始創(chuàng)于 1837 年的寶經(jīng)成功地守業(yè) 160 多年了。全世界很少有公司能夠像寶潔一樣，能夠通解和把握消費者價值，將食品、紙品、藥品、洗滌用品、肥皂、護膚、護發(fā)產(chǎn)品以及化妝品等 300 個品牌，如此成功地暢銷于 160 多個國家或地區(qū)。

當我們關注寶潔這一百多年獨特的“守業(yè)”歷程時，實際上是想回答三個基本的問題：第一，寶潔公司如此成功的經(jīng)營之道是什么？第二，寶潔為什么能夠擁有如此強大的品牌？寶潔品牌管理有什么秘密？第三，中國的企業(yè)家，特別是消費品行業(yè)的企業(yè)家如何能夠從寶潔的經(jīng)驗中，學到做大做強的本領？

寶潔為什么如此成功？寶潔前董事長艾德?哈尼斯的解釋是：“雖然我們 最大的資產(chǎn)是我們的員工，但指引我們方向的卻是原則及理念的一致性�！边@個原則及理念就是著名的“寶潔之道”。

“寶潔之道”由三方面組成：

1. 強調(diào)內(nèi)部高度統(tǒng)一的價值觀。為了保證價值觀的統(tǒng)一，寶潔甚至做到了中高層只從內(nèi)部選拔，從 CEO 到一般管理人員，寶潔基本上沒有空降兵。

2. 領導消費趨勢的經(jīng)營理念。寶潔的市場理念是“盡早發(fā)現(xiàn)一個發(fā)展趨勢，然后領導這種發(fā)展趨勢”。寶潔拒絕接受傳統(tǒng)的產(chǎn)品生命周期觀念，相信只要不斷地進行品牌管理與創(chuàng)新，就能保持消費者忠誠。比如象牙香皂有一百多年的歷史，汰漬洗衣粉也已經(jīng)近五十年，但每個產(chǎn)品都仍然是行業(yè)中的領先者。

3. 建立在對消費者負責之上的業(yè)務管理系統(tǒng)。全球第一個品牌經(jīng)理就出在寶潔，著名的產(chǎn)品經(jīng)理管理體制也是寶潔的發(fā)明。在寶潔，高層管理者會親自參與許多重大決策，如所有新產(chǎn)品的啟動，投資十萬美元以上的項目，三層級別內(nèi)的任命及提升，等等。

在“寶潔之道”中，核心內(nèi)容是對消費者價值的獨特理解與把握，寶潔資深公共事務副總經(jīng)理夏樂特?奧圖說得好：“顧客關系是寶潔最有力的競爭優(yōu)勢來源，因為我們的品牌是一對一針對他們的需求‘精耕細作’建立起來的。 ”在寶潔，消費者價值已經(jīng)上升到了企業(yè)信念的高度（寶潔的企業(yè)宗旨就表述為：生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務，以美化消費者的生活）。為此，寶潔甚至給自己立下一個規(guī)定：在世界各地開展業(yè)務前，必須先對消費者、市場進行調(diào)研。

也就是說，寶潔針對消費者需求采取的是“精耕細作”，并獨特的產(chǎn)品經(jīng)理體制與產(chǎn)品細分策略，成功做到了將消費者價值清晰地“量化”。在這一基礎上，寶潔才能成功地實施它著名的多品牌戰(zhàn)略：如果某一個種類的市場還有空間，那么最好那些“其它品牌”也是寶潔的品牌。 從寶潔上百年的經(jīng)驗中，我們能夠獲得哪些啟示？我覺得，寶潔百年輝煌中最重要的一點，就在于寶潔將自己的未來放在對消費者價值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識到了消費品行業(yè)的一個關鍵點，那就是消費品的價值是一個很“主觀”或“個性化”的概念，這個概念的內(nèi)涵會隨著時代而改變。寶潔并不把自己的持續(xù)競爭優(yōu)勢建立在產(chǎn)品上（盡管產(chǎn)品也很重要），而是建立在產(chǎn)品外的消費者價值上。

由此，你就可以很清楚地看到寶潔產(chǎn)品的勝利，既有著全球戰(zhàn)略的一致性，又有著區(qū)域市場的個性化，原因就在于寶潔的市場優(yōu)勢建立在消費者價值上，而不是建立在產(chǎn)品上。寶潔推出的大部分新產(chǎn)品，例如“沙宣”，通常是在全球范圍推出的。但作為中國消費者，我們卻會對這些新產(chǎn)品同樣產(chǎn)生歸屬感。這種能力，遠遠比寶潔針對亞洲或中國這樣的區(qū)域推出“個性化”的產(chǎn)品（比如“美白潤膚霜”）的成功更值得我們學習。因為這背后的機理才是寶潔這類跨國公司上百年持續(xù)成功的秘密，也是消費行業(yè)的中國公司與跨國公司真正的差距所在。

就此而言，我覺得中國消費品行業(yè)相當一部分公司的失敗，大部分原因都不是技術或規(guī)模層面的，而是消費者價值層面的。沒有從內(nèi)心建立起對消費者價值的尊重，就沒有來自于制度與組織體系對消費者價值的追求。當企業(yè)不 “敬畏”消費者，不去研究消費者需求的變化，不將競爭者同時也當作為消費者提供價值的合作伙伴，結果就只能是被消費者拋棄。

一個強大的品牌是至關重要的，但寶潔告訴我們，經(jīng)營品牌的過程實際上是在選擇一種經(jīng)營模式，一種如何做大、做強、做長（獲得持續(xù)競爭能力）的模式。像寶潔、可口可樂、麥當勞這樣一批跨國公司，它們能夠持續(xù)增長幾十年、上百年，能夠在世界各地市場獲得統(tǒng)治地位，這種成功的背后決不是簡單的一招一式所能概括的。

結論是，如果我們要致力做一個強大而持續(xù)的國際性品牌，我們就要建立 一套基本的戰(zhàn)略管理之道，一種類似于寶潔、可口可樂、麥當勞等世界級公司的經(jīng)營之道。這不是一個模仿的過程，而是一個從骨子里真正懂得尊重消費者的過程。道理很簡單，因為消費者價值才是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一來源。

寶潔的理論

寶潔品牌的五項法寶

牌占領市場

關于品牌潔的原則是:如果個種類的市場還間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。

寶潔推出“邦寶適”紙尿褲時，由于質(zhì)量較高，定價比其他品牌都高。寶潔原本希望高質(zhì)量可以讓人愿意用較高價錢購買，但結果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價來迎合消費者，于是它采用一個不一樣的策略來達到降價的目標:設法提高生產(chǎn)效率，同時改變配銷策略。一般尿片都放在藥房里，“邦寶適”卻減少利潤，降價進入超市。由于它的銷量大，超市愿意賣；又因為銷量大，降低了單位生產(chǎn)成本，從而產(chǎn)生良好的循環(huán)，使“邦寶適”成為一個成功的產(chǎn)品。

廣告成功方程式

在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品通常會在整段廣告中重復出現(xiàn)好幾次。廣告重點是在清楚地強調(diào)，寶潔可以為你帶來什么好處。

品牌管理的嚴格培訓

一般人只看到寶潔的行銷和廣告，事實上，背后支持寶潔產(chǎn)品維持較高市場占有率的，是不斷開發(fā)的新產(chǎn)品。每年寶潔在研究開發(fā)上大約花13億美元，共有7000多位科學家在全球各地的研究中心研發(fā)新產(chǎn)品，因此寶潔手中每年握有2500項專利。

寶潔的品牌管理主要體現(xiàn)在嚴謹?shù)厝瞬排嘤柹稀Ｆ放平?jīng)理競爭激烈、工作緊張、升遷很快，但極容易“不成功，便成仁”。從1931年以來，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理，由此可見品牌管理是寶潔的核心領域。

品牌經(jīng)理承擔一切責任

對于自己所負責的品牌，品牌經(jīng)理必須比公司里任何人都要了解，而且不斷會有人挑戰(zhàn)他們這方面的知識。例如美國一位負責洗發(fā)精的經(jīng)理曾經(jīng)被最高主管問起，究竟中國人的頭皮屑成分是什么。

嚴謹?shù)膫渫�錄訓�?p>

寶潔公司絕不從外面找“空降部隊”，而是采取百分之百的內(nèi)升政策，因此內(nèi)部的培養(yǎng)制度非常重要。他們非常重視訓練員工解決問題、設定順序、采取行動、追蹤質(zhì)量以及領導、合作的能力。公司隨時都提供各種課程和研討會，來幫助員工提高。

在寶潔的訓練制度中，備忘錄這項做法是出了名的。員工必須養(yǎng)成一種習慣，清楚、簡單地把信息呈給上司。備忘錄大致可以分成兩種，“信息備忘錄”和“建議備忘錄”�！靶畔�備忘錄”內(nèi)容包括研究分析、現(xiàn)狀報告、業(yè)務情況、競爭分析和市場占有率摘要；“建議備忘錄”則是一種說服性的文件，重點包括:建議目的、背景信息、建議方案以及背后的邏輯討論和下一步的做法。備忘錄大多不會超過4頁。品牌管理人員如果想要升遷，最好先學會寫備忘錄。

在寶潔，備忘錄的寫作甚至被當作一種訓練的工具。對資歷較淺的人員來說，一個備忘錄重寫10次是常見的事；成為品牌經(jīng)理后，一個備忘錄仍有可能被要求重寫五六次。憑借不斷地重寫備忘錄，寶潔希望能夠訓練員工更加周密地思考問題。

當許多公司希望能夠抓住消費者口味，在市場成功出擊的時候，寶潔重視扎實基礎的行銷訓練應該是很重要的參考。

寶潔與奧美的啟示

品牌管理作為經(jīng)濟發(fā)展的國際性時代趨勢，可以視實業(yè)領域與廣告?zhèn)鞑ソ绲膬纱笮袠I(yè)巨子為碑記，他們的理念在兩部以公司名稱 觀點冠名的著作中分別得以彰顯，即:《寶潔的觀點》與《奧美的觀點》。作為全球廣告?zhèn)鞑ソ鐖?zhí)牛耳者的奧美、作為全美最大廣告主的寶潔，二者在新的營銷時代聯(lián)袂演繹當今風靡全球的品牌管理理念，同為各自領域最受崇敬的企業(yè)，長袖善舞，相得益彰。

品牌管理雖非企業(yè)經(jīng)營的不二法門，卻被許多企業(yè)視為市場制勝的終極運作模式，這與寶潔和奧美的顯赫地位、卓著成績及二者對品牌管理不遺余力的倡導不無關系。

一、寶潔:品牌管理先驅

寶潔連續(xù)多年被評為美國10大最受尊敬企業(yè)，被《財富》雜志評為最值得長期投資的企業(yè)。寶潔每年花費30多億美元，在全球進行品牌營銷，所營銷的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷全世界140多個國家和地區(qū)，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產(chǎn)品，遠勝過世界上任何一家企業(yè)。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產(chǎn)品高質(zhì)量原則之外，獨特的品牌管理系統(tǒng)也是其獲得成功的重要因素之一。

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，1931年引入品牌管理系統(tǒng)，成為日后品牌管理的先驅。寶潔公司品牌管理系統(tǒng)的基本原則是:讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌，此管理系統(tǒng)是品牌管理的鼻祖。這一管理理念目前已成為寶潔公司經(jīng)營運作的基石之一。

1930年，理查德•杜普利（RichardD-EuprEe）出任寶潔公司總裁。寶潔公司自1923年推出了新的香皂品牌佳美后，佳美的業(yè)務發(fā)展業(yè)績一直不盡如人意。市場部的人員認為:這主要是由于佳美的廣告及市場營銷太過于象牙皂化的思維。象牙皂是寶潔公司的重要產(chǎn)品之一，自1879年誕生以來，象牙皂通過印刷廣告等形式，已成為消費者心目中的名牌產(chǎn)品，銷售業(yè)績一直很好。寶潔市場部的人員感覺到:佳美皂之所以不能暢銷的原因是佳美的廣告受到象牙皂廣告的影響，廣告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。

確實，佳美和象牙香皂都是針對同一市場的產(chǎn)品，當時寶潔公司還不允許佳美皂和象牙皂進行自由競爭，這一新產(chǎn)品已明顯成為避免利益沖突的犧牲品。有鑒于此，寶潔當時的副總裁羅根提議公司專為佳美請一家新的廣告公司。從前，負責佳美和象牙品牌的廣告公司是紐約的布萊克曼廣告公司，也是寶潔自1922年起唯一指定的廣告公司。根據(jù)羅根的建議，寶潔選擇了紐約的派得勒＆瑞恩廣告公司。這家新廣告公司得到了寶潔公司的許諾，絕不為競爭設定任何限制。從此，佳美和象牙品牌必須在市場中相互競地、毫無顧忌地同象牙皂競爭，就如同與當時別的公司的品牌如力士 、棕欖等品牌競爭一樣。佳美皂有了自己的廣告公司以后，銷售業(yè)績迅速增長。

此時，公司認為指派專人負責該品牌的促銷和與廣告公司的日常聯(lián)系是非常必要的，這一重任落在了尼爾•麥凱瑞的身上。1931年，麥凱瑞來到寶潔總部，發(fā)現(xiàn)當時市場部規(guī)模仍然不大。這與麥凱瑞心目中所設想的特別的管理系統(tǒng)無法匹配。麥凱瑞于是和羅根副總裁談起了他的一個人負責一個品牌的構想。羅根雖然很喜歡這個構思，但他指出如果公司總裁不批準在市場部增設人員的話，這個計劃就不可行。麥凱瑞說:我想我們能說服他，這個系統(tǒng)絕對超值。這個他，就是當時的總裁杜普利。在寶潔的歷任總裁中，杜普利以醉心于改革創(chuàng)新而聞名。杜普利有一句名言:對我來說，寶潔的經(jīng)營運作沒有什么是不可以不斷發(fā)生改變的，而且應該越變越好。羅根讓麥凱瑞起草了一份文件。這份注明寫于1931年5月31日的文件成了具有歷史意義的文件。雖然杜普利嚴格要求任何公司內(nèi)部文件不可長過一頁紙，但麥凱瑞還是斗膽寫了三頁。文中詳列了品牌經(jīng)理、助理品牌經(jīng)理和調(diào)查人員（指絕大部分時間都在商場里調(diào)查促銷情況的市場部人員）的工作職責。麥凱瑞在文件里寫到:品牌經(jīng)理應能夠把銷售經(jīng)理工作的大部分接過來，使銷售經(jīng)理能將主要精力放在銷售產(chǎn)品的工作上。羅根副總裁閱批了同意的意見后，文件被遞到杜普利手里。這次，杜普利沒有隨手批上壓縮字數(shù)，相反，他仔細閱讀了文件。杜普利贊同這種品牌管理的方法。從此，寶潔公司的市場營銷的理念和市場運作方法開始發(fā)生了改變。就如任何新思想在初期都會遇到的情況一樣，麥凱瑞的方案也遇到了來自公司內(nèi)外的阻力。反對者認為這個新方案是打著優(yōu)質(zhì)品牌的旗號鼓勵品牌間互相殘殺，而且就像在家庭內(nèi)部開戰(zhàn)，不會有好結果。而麥凱瑞堅持認為不會發(fā)生內(nèi)部戰(zhàn)爭。他認為，公司的各品牌就像是一個家族里的兄弟，而不是敵人。這種內(nèi)部的競爭，將促使品牌經(jīng)理運用他所有的智慧、能力和辦法，使自己管理的品牌贏得成功。美國的《時代》雜志總結道:麥凱瑞贏得了最后的勝利。他成功地說服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發(fā)展的策略其實非常簡單:讓自己和自己競爭。

曾任寶潔公司品牌經(jīng)理、后來加盟于廣告界的專業(yè)程度與營銷界的寶潔齊名的奧美公司（Oglivy ＆ Mather）的查爾斯•戴克（Charles L. Deckeer）在其所著《寶潔的觀點品牌王國的99條成功準則》中，揭示了寶潔得以創(chuàng)造出350億美金資產(chǎn)的成功營銷、經(jīng)營法則及范例。《寶潔的觀點》指出寶潔的品牌管理系統(tǒng)之所以成效卓著，乃是因為一個促使此系統(tǒng)蓬勃的基本信念:消費者購買品牌而不是購買產(chǎn)品。由于品牌是寶潔的致勝核心，其企業(yè)組織也以品牌經(jīng)理人為中心。當研發(fā)部門發(fā)明出一個新產(chǎn)品并準備上市時，品牌經(jīng)理被授予營銷的任務。品牌經(jīng)理群由品牌經(jīng)理領導，負責所有與品牌相關事務以及其福利，尤其是與消費者的關系。品牌經(jīng)理就像輪子的中心，資料的匯集與人才招募構成一個類似輪輻的圖案，其中包括產(chǎn)品開發(fā)、研制、包裝設計、市場研究、業(yè)務拓展、電視廣告制作、促銷支援以及其他種種的部門。從1931年以來，寶潔公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理。

如今，寶潔的品牌管理系統(tǒng)已經(jīng)被全世界很多公司企業(yè)承繼和演繹，成為營銷戰(zhàn)略中的一種模式，其品牌管理系統(tǒng)更被哈佛大學列為教學課程。

二、奧美:品牌管家

奧美是全球第六大廣告公司，在64個國家設立了總數(shù)約280個機構，擁有員工約1萬余人，散布在全球的分支機構，大部分都在其國家名列前茅。

奧美的創(chuàng)辦人大衛(wèi)•奧格威在1995年即開始宣揚這一觀點:每一則廣告都是建立品牌個性長期投資的一部分。在奧美公司的每一個辦公室墻壁上都掛有一幅陳述其企業(yè)任務的標語:對最珍惜品牌的人而言，奧美是最被重視的代理？quot；，而這信念一直都是奧美文化的基礎。在奧美廣告人看來，廣告的目的必須是建立品牌。奧美為實現(xiàn)建立品牌的承諾建立了一套理念與作業(yè)方式，并稱之為品牌管家之道。奧美深信其角色是提供傳播策略與執(zhí)行，而這些是了解品牌并使之發(fā)揚光大，而不僅僅是滋養(yǎng)并保護客戶的品牌，因此才稱之為品牌管家之道。

奧美將品牌管家之道定義為一種創(chuàng)造、建立并活化各種有利潤品牌的藝術。而當他們在向客戶說明品牌管理的概念時，又會強調(diào)它在操作上的涵義:一項為確保所有與品牌相關的活動，都能反應品牌的核心價值與精神的全盤計？quot；，即，企業(yè)經(jīng)由這樣全盤性的規(guī)劃，才能真正建立其品牌在消費者心目中的價值。品牌資產(chǎn)有六大層面:形象、聲譽、產(chǎn)品、顧客、通路和視覺，透過360度的思考和執(zhí)行，可以從這六個層面對品牌產(chǎn)生一個正面的作用。

奧美宣稱其目標是要成為一個無限的品牌公司（unlimited brand company），在999年即開始施展360度品牌管家。360度品牌管家就是在品牌與消費者接觸到的每一個點，都呈現(xiàn)一個適當切中的訊息，才能在關鍵時刻產(chǎn)生最大的沖擊力。另外，360度品牌管家的最終目的是在幫助客戶管理并累積品牌資產(chǎn)。

奧美品牌管理的突出案例是全球知名的客戶IBM。當奧美被指定為代理商時，IBM的品牌形象在走下坡路。IBM曾是個杰出的品牌，科技的龍頭老大，美國品牌的最高標準，成功地成為全球主導力量。但在90年代初期，IBM的聲譽直線下降，被視為古老、傲慢、冷漠且無藥可救的尾隨新一代高科技公司之后。

IBM破碎不堪、雜亂不已的全球形象來自全球超過50家以上的不同的廣告代理商（沒有人知道有多少其他的傳播公司）。IBM在500件不同的事情主題里，品牌根本產(chǎn)生不了震撼力。當時一項立即的解決之道就是將IBM所有的廣告轉移到奧美，在當時這成為廣告史上最巨大的一件整合工作。

當時IBM家喻戶曉，太有名了。產(chǎn)品雖然受人稱贊，但潛在的消費者完全無法突破對品牌的感受去買IBM的產(chǎn)品。沒有一個品牌象IBM一樣，在那種廣度，在土地的資源、人才、渠道以及全球無所不在。問題是如何再一次使IBM的深藍成為一大利益點。必須傳達一個和人們認知180度不同的IBM，必須同時在全球各地做這一件事。奧美。