寶潔公司屬于什么銷售組織結構

寶潔公司賺我們中國好多錢哦！

寶潔公司的組織結構是什么

看他們那么多產(chǎn)品應該屬于事業(yè)型組織的吧

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商業(yè)秘密，詳細的誰也不知道，公司內部除非出了不可靠的人.商業(yè)就是這么機密

寶潔公司和安利公司銷售部門的組織結構圖？

寶潔：寶潔（中國）總部-各省代理-市代理-區(qū)代理。安利是直銷，沒有。

寶潔公司的組織結構是集權還是分權

寶潔公司采取的組構是清晰的事業(yè)部制。事業(yè)部組織結構，又稱“M”形結構，生目標和結構為基準進行部門的劃分和組合，是一中分權的組織形式。采用這種結構形式的組織，可以針對單個產(chǎn)品、服務、產(chǎn)品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心等來組織事業(yè)部。事業(yè)部制是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下出現(xiàn)的。它的主要特點是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權領導下實行分權管理，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經(jīng)營管理和戰(zhàn)略決策上擁有很大的自主權，各事業(yè)部經(jīng)理對部門績效全面負責�？偣�司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。而寶潔公司作為一個龐大的日化帝國，事業(yè)部制是及其適合其經(jīng)營方式的。

誰能告訴我"寶潔的銷售部門組織結構"啊?

章 銷售部整體概述

M品牌銷售部的使命和目標，通立銷售渠道和建設銷售隊伍，公司營銷目標，并持續(xù)推動生意發(fā)展。

銷售部整體架構為“3+3”模式：

3大硬件：SLT（銷售領導小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍）

3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計劃與評估體系）

全國劃分8大市場，下轄若干區(qū)域。

銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：

銷售代表 客戶經(jīng)理 市場經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理

銷售部員工共同的價值觀是：

主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業(yè)水準

銷售部人員工作遵循6大原則

通過建立廣泛深入并高效運轉的銷售渠道，和素質精良且系統(tǒng)運作的銷售隊伍，致力于達到公司營銷目標，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。

“3+3”架構模式

3大硬件： SLT + SSG + FSF

（銷售領導小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍）

3大軟件： TSD + SOS + PAE

（品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（計劃與評估體系）

SLT—銷售領導小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負責整個銷售生意發(fā)展的組織建設的領導工作。

SSG—銷售部秘書組：由三個秘書組成，負責銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運一結算）的運作和協(xié)調，以及IES體系（信息交流體系）的運轉。

FSF—實地銷售隊伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負責各個地區(qū)的具體生意運作。

TSD—品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。

SOS—銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結構的管理系統(tǒng)，包括整體架構，部門及人員的角色和職責，OSB系統(tǒng)，IES體系，以及規(guī)章制度。

PAE—計劃—分析—評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度三種類型。

銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一個人三個部分的有機組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3大軟件好比這個人前進的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設的發(fā)展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進的目標。

銷售部奉行“以人為本”的宗旨。

各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經(jīng)理設計了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓方案！

1、No data,no talk

用數(shù)據(jù)事實講話

2、Resut-oriented

一切從結果著想

3、Clear OGSM

思維清晰和行動果斷

4、ENS-easy nest step

為對方考慮容易的下一步

5、Initiatve and Innovative

積極主動并勇于創(chuàng)新

6、Reasonable espenses

注重開源節(jié)流

第二章 銷售部組織與人員職責

銷售部共劃分為SLT，SSG，F(xiàn)SF三個組織，本章明確規(guī)定了每個組織以及人員的角色與職責，以及各級銷售經(jīng)理的角色與職責。SLT負責整個公司生意發(fā)展和組織建設的領導工作，并負責銷售部同其他部門的協(xié)同工作。

SSG是銷售部的神經(jīng)中樞，負責整個部門內的溝通與協(xié)調，以及銷售部同其他部門的協(xié)調工作。具體負責OSB運作協(xié)調和IES體系運轉。

FSF由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負責公司在實地銷售工作。全力拓展當?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡和不斷充實與調整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。

市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結構運作水平。

（一）SLT組織

一 SLT角色

SLT（Sales Leadership Team）意為銷售領導小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領導公司生意發(fā)展和組織建設工作，并負責銷售部同其他相關部門的協(xié)調與配合。

二 SLT職責

1、生意發(fā)展

1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標，策略，以及運作模式等）；

2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃；

3）實地工作并培訓市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。

2、組織建設

1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；

2）建立數(shù)量合理，素質優(yōu)良的銷售隊伍；

3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓系統(tǒng)。

3、多部門協(xié)同

1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，guanggao投放，銷售拓展三部分密切配合；

2）確保銷售部，財務部，儲運部在OSB系統(tǒng)運作中的緊密合作。

三 SLT工作制度

1、SLT每月例會（每月5日左右）

1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。1月例全還需制定年度計劃；

2）SLT同SSG，財務部，儲運部舉行月度OSB例會；

3）SLT同市場部，市場調研部舉行每月溝通例會。

2、SLT每月工作重點

SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點，抄送SSG，F(xiàn)SF。

1）本月銷售工作重點（一主兩次）

2）各市場目標及工作重點。

四 SLT人員分工及職責

1 總經(jīng)理

1）確立公司整體發(fā)展目標及策略；

2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計劃和guanggao投放計劃；

3）負責SLT同其相關部門的協(xié)調工作。

2 銷售總監(jiān)

1）全面領導銷售部的生意發(fā)展；

2）全面負責銷售部的組織建設；

3）在統(tǒng)管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。

3 銷售副總監(jiān)

1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)；

2）在銷售總監(jiān)的領導下，分管山東，華東，華南，西南四個市場；

3）負責建立銷售部的培訓與發(fā)展系統(tǒng)；

4）實地工作，指導和培訓各級銷售經(jīng)理；

5）負責SLT同SSG的溝通，并指導SSG的工作；

6）拓展新市場，承擔SLT安排的其他相關工作。

（二）SCG組織

一、SSG角色

SSG（Sales Secretary Group）意為銷售部秘書組，由三個秘書組成。負責協(xié)調整個OSB系統(tǒng)的運作，和IES體系的運轉，SSG是SLT，F(xiàn)SF，客戶，財務部，儲運部的溝通和協(xié)調中心。

二、SSG職責

1協(xié)調OSB系統(tǒng)運作

1）全面跟進和協(xié)調所有客戶的訂貨--發(fā)運-結算工作；

2）負責記錄和統(tǒng)計OSB流程中的有關數(shù)據(jù)和檔案；

2負責IES體系運轉

1）全面協(xié)調銷售部信息交流工作；

2）按時提供各種報表和報告給SLT和FSF；

3）充當SLT和FSF之間的溝通橋梁。

三、SSG工作制度

1 SSG每月例會（每月8日左右）

每月例會由SSG的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標。

2 OSB每月例會

參加SLT主持召開的OSB每月例會，檢計上月OSB運作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題并予以改進。

四、SSG人員分工及職責

1、組長——

1）負責SSG的正常運轉；

2）領導SSG人員完成各項工作；

3）負責跟進和協(xié)調山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的貨款結算和每周電話拜訪；

4）負責制定IES中的主要報表和報告，并督促其他人員完成IES有關工作；

5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目標；

6）記錄和統(tǒng)計每月OSB運作中各部門出現(xiàn)的問題，在每月OSB例會上通報，并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進到解決為止；

7）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息維護表”；

8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。

2、客戶服務代表——

1）負責跟進和協(xié)調全國所有客戶的訂貨與發(fā)運工作；

2）記錄和統(tǒng)計全國每個客戶的“補貨記錄”與“應收款記錄”；

3）負責廣洲區(qū)域的報表統(tǒng)計工作。

3、客戶服務代表——

1）負責跟進和協(xié)調東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨款結算和每周電話拜訪；

2）負責制定IES中的部分報表和報告；

3）協(xié)調銷售總監(jiān)工作。

（三）FSF組織

一、FSF角色

FSF（Field Sales Force）意為實地銷售隊伍，由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同組成。FSF在SLT的領導下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達到SLT制定的銷售目標，并持續(xù)推動生意發(fā)展。

二、FSF職責

1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃；

2）不斷建立和完善各級的分銷網(wǎng)絡，以達到既定銷售目標；

3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動主地生意發(fā)展；

4）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓和發(fā)展部提供有價值的經(jīng)驗總結。

2組織建設

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調整當?shù)劁N售隊伍；

2）努力提高組織結構的運轉效率，不斷優(yōu)化當?shù)毓ぷ髁鞒蹋?

3）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標，并努力提高組織結構的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；

5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三、FSF工作評估標準

1生意發(fā)展

1）銷量目標完成情況；

2）分銷系統(tǒng)拓展情況。

2組織建設

1）組織結構動作水平

2）下屬及個人能力的提升情況。

（1）市場經(jīng)理

一 市場經(jīng)理角色

市場經(jīng)理簡稱MM（Market Manager）,負責公司在該市場（通常為幾個�。┑纳�意發(fā)展和組織建設工作，下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為目前公司在實地的最高級別銷售經(jīng)理，直接向SLT分管經(jīng)理匯報。

二 市場經(jīng)理職責

1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標；

2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進指導和評估；

3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡，并達到既定銷售目標；

4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領導下屬為本市場的主要客戶建立運作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；

5）勇于探索和創(chuàng)新，在實際工作中不斷總結和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗加以歸納和提升，為培訓和發(fā)展部提供建議。

2組織建設

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調整本市場銷售隊伍，并指導下屬建立當?shù)劁N售隊伍；

2）努力提高本市場核心分銷商的組織結構運轉效率，并指導下屬提高各客戶的組織結構動作水平；

3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本市場組織結構的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；

5）在上級的培訓下指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三 市場經(jīng)理工作評估標準

1）所轄市場銷量與分銷水平

2）所轄市場組織結構動作水平

（2）區(qū)域經(jīng)理

一 區(qū)域經(jīng)理角色

區(qū)域經(jīng)理簡稱UM(Unit Manager)負責公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設工作，下轄若干個客戶經(jīng)理和當?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。

二 區(qū)域經(jīng)理職責

1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；

2）在市場經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶領下屬工作和定期評估；

3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡，并達到既定銷售目標；

4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領導下屬為本市場的主要客戶建立動作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；

5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。

2組織建設

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊伍，并指導下屬建立當?shù)劁N售隊伍；

2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結構運轉效率，并指導下屬提高各客戶的組織結構運作水平；

3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本區(qū)域組織結構的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；

5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三 區(qū)域經(jīng)理工作評估標準

1所轄區(qū)域銷量與分銷水平

2所轄區(qū)域組織結構運作水平

（三）客戶經(jīng)理

一 客戶經(jīng)理角色

區(qū)域經(jīng)理簡稱KAM(Key Account Manager)，負責管理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運作系統(tǒng)，以及加強當?shù)劁N售隊伍建設，下轄若干當?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報。

二 客戶經(jīng)理職責

1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；

2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領和督促下屬工作和定期評估；

3）不斷帶領和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡，以達到既定銷售目標；

4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展；

5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。

2組織建設

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調整分銷商銷售隊伍；

2）努力提高所轄分銷商的組織結構運轉效率；

3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高組織結構的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓銷售人員以提高其銷售技巧；

5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三 客戶經(jīng)理工作評估標準

1所轄城市銷量與分銷水平

2所轄客戶組織結構運作水平

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哪有寶潔公司的結構組織圖

業(yè)務發(fā)展部Customer Business Development：一線銷售，直接與家樂福、沃爾瑪?shù)日勆�意�?　　市場研究部Consumer & Market Knowledge：仔究客戶與市場，提供數(shù)據(jù)與分析決策支持； 　　對外關系部及法律部External Relations & Legal：負責公共關系及品牌形象管理； 　　財務部Finance & Accounting：最大化股東的利益； 　　人力資源部Human Resources：通過員工、組織、系統(tǒng)、文化創(chuàng)造并保持業(yè)務增長與競爭優(yōu)勢； 　　信息與解決決策方案部Information & Decision Solutions：基于數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)提供決策支持； 　　市場部Marketing：負責品牌推廣與市場營銷； 　　產(chǎn)品供應部Product Supply：負責生產(chǎn)與物流，保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品送到正確的地點； 　　研究開發(fā)部Research & Development：負責產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新。

誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什么？

寶潔公司營銷策 寶潔是全球500強企業(yè)，在中國占據(jù)了半壁江山，其營銷和品牌戰(zhàn)略都入了各種教科書，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面：多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運作。 多品牌戰(zhàn)略單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標，而根據(jù)市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 差異化營銷寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。 廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優(yōu)的殺手锏，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，“沙宣”選用很酷的不知名的金發(fā)美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。“飄柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養(yǎng)，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡露”是寶潔擊敗聯(lián)合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構筑一條完整的美發(fā)護法染發(fā)的產(chǎn)品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區(qū)分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。 內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此不僅在不同種類產(chǎn)品設立品牌，在相同的產(chǎn)品類型中，也大打品牌戰(zhàn)。洗發(fā)水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡露”、“潤妍”、“沙宣”等。“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區(qū)分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本為招牌，其廣告并未強調是寶潔的產(chǎn)品，并不利用寶潔品牌優(yōu)勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。 獨特的銷售主張其核心內容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發(fā)精為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國市場上推出的產(chǎn)品廣告更是出手不凡：“海飛絲”洗發(fā)精，海藍色的包裝，首先讓人聯(lián)想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“飄柔”，從品牌名字上就讓人明白了該產(chǎn)品使頭發(fā)柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，“含絲質潤發(fā)素，洗發(fā)護發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發(fā)的畫面，更深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“潘婷”，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果。