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　潔公司品牌失敗案例分析 品牌延伸的三害 《英才》文•路遙

　　三載的努力朝化成泡影，而同樣的故事又上演了。一如幾年前的潤(rùn)妍，寶潔公司三年花費(fèi)10億力推的沐浴產(chǎn)品激爽(Zest)，以停產(chǎn)退市告別中國(guó)市場(chǎng)。

　　恐怕沒有人能想到會(huì)是這樣的結(jié)局。2002年6月，當(dāng)寶潔公司推出激爽的時(shí)候，以其特別的路演吸引了無(wú)數(shù)媒體和大眾的目光。甚至引起了營(yíng)銷界關(guān)于“事件營(yíng)銷”的討論。

　　但寶潔公司如今卻無(wú)奈地宣布：“出于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，寶潔公司已經(jīng)決定從2005年7月起，停止激爽的生產(chǎn)。”

　　至于失敗的原因，寶潔公司“激爽”品牌的中國(guó)對(duì)外事務(wù)部公關(guān)經(jīng)理王虹這樣解釋：從市場(chǎng)份額上看，“激爽”沐浴露遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如“舒膚佳”和“玉蘭油”，集中精力做大后兩個(gè)品牌是公司此次進(jìn)行資源整合的初衷。

　　想當(dāng)年，激爽曾以一個(gè)新品的姿態(tài)闖入全國(guó)沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市場(chǎng)份額，甚至公開與沐浴產(chǎn)品老大六神叫板。

　　但消費(fèi)者并不買賬。數(shù)字顯示：激爽品牌的市場(chǎng)占有率一直徘徊在3%左右，其在超市與對(duì)手六神的競(jìng)爭(zhēng)，也基本以失敗告終。這相比于三年10個(gè)億的廣告投放來(lái)說(shuō)，顯然是一個(gè)高投入低回報(bào)的產(chǎn)品。

　　專家分析

　　激爽的失敗，其中一個(gè)原因在于其廣告訴求的超前性。類似“新奇和刺激的體驗(yàn)”的沐浴概念并不被普通消費(fèi)者接受，因?yàn)椋壳爸袊?guó)大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)沐浴的概念還停留在清潔除菌的層面。

　　競(jìng)爭(zhēng)必然導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，這是再平常不過的事情。因此，激爽品牌的失敗是正常的。正如人不能因噎廢食，不應(yīng)該因?yàn)橐粌蓚�(gè)品牌失敗，就歸咎于寶潔品牌戰(zhàn)略的失敗。

　　除激爽外，寶潔旗下還有3個(gè)沐浴品牌：玉蘭油、舒膚佳和飄柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原來(lái)成功的大品牌基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌延伸。

　　拿海爾來(lái)說(shuō)，集團(tuán)將“海爾”這個(gè)品牌從電冰箱延伸至洗衣機(jī)、微波爐、熱水器、電腦、手機(jī)等眾多產(chǎn)品，利用了原來(lái)海爾的品牌優(yōu)勢(shì)，這是一種品牌延伸。

　　品牌多元化則是細(xì)分市場(chǎng)的一種策略。它不一定是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的。像寶潔，它是在家化領(lǐng)域里，只是針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)，它不是使用同一個(gè)品牌，而是使用不同品牌。

　　激爽品牌在沐浴市場(chǎng)沒有成功，只能說(shuō)這個(gè)激爽品牌的市場(chǎng)定位有問題，所以消費(fèi)者不買賬。但這不是寶潔品牌多元化的問題。

　　中國(guó)的企業(yè)，要警惕的就是多元化過程中的品牌延伸策略。盡管品牌延伸策略在產(chǎn)品投放初期有不少積極作用，但是長(zhǎng)期看來(lái)，會(huì)帶來(lái)三大危害：

　　第一，品牌延伸會(huì)損害已有的成功品牌，人們會(huì)覺得你不務(wù)正業(yè)了，原來(lái)的品牌會(huì)逐漸變得模糊和令人不可信。

　　第二，品牌延伸同時(shí)會(huì)連累你的新產(chǎn)品，人們會(huì)認(rèn)為你不是干這行的料，因此，對(duì)于新產(chǎn)品，品牌延伸使人們產(chǎn)生不專業(yè)的形象，這對(duì)新產(chǎn)品沒有好處。

　　第三，品牌延伸意味著多元化或推出更多的花色品種，違背聚焦戰(zhàn)略和專有戰(zhàn)略，分散了公司有限的資源，結(jié)果是一樣也做不好。

　　所以，以海爾和娃哈哈的品牌延伸策略為例，這很可能給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，極有可能損害既有的品牌。這是許多中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)警惕的、也是應(yīng)當(dāng)向?qū)殱嵐緦W(xué)習(xí)的。-

下面是更多關(guān)于?保潔公司組織案例的問答

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寶潔公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析！�。�

首先看公司的領(lǐng)導(dǎo)人的先見----在20世紀(jì)80年代，候中是屬于物資缺乏階段，他已經(jīng)鎖住以發(fā)展方向是什么，后來(lái)用一些一線明星代言，應(yīng)用廣告營(yíng)銷進(jìn)行市場(chǎng)鋪貨；到后來(lái)很多公司進(jìn)行多元化發(fā)展的時(shí)候，他還是專業(yè)的護(hù)膚產(chǎn)品等，但他進(jìn)行了多品牌，這樣就大大的把一些非海飛絲的客戶再次進(jìn)行分割，所以說(shuō)，他們公司的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)市場(chǎng)的展延與評(píng)估是相當(dāng)?shù)轿坏? 追問 
怎樣確定其目標(biāo)市場(chǎng)？
采用了哪些市場(chǎng)定位策略？
這兩個(gè)問題怎樣回答啊?T-T
追答 
確定目標(biāo)市場(chǎng)：
目標(biāo)市場(chǎng)就是你上面說(shuō)的     80年代，在護(hù)膚產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，針對(duì)中國(guó)頭皮患者推出了   去屑功能的   海飛絲 這樣  目標(biāo)市場(chǎng)就是人口眾多的中國(guó)了
采用了那些市場(chǎng)定位：市場(chǎng)定位就是 用廣告明星代言進(jìn)行廣告宣貫，產(chǎn)用低高端消費(fèi)人群進(jìn)行商超等鋪貨等大眾市場(chǎng)
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寶潔公司和一次性尿布案例分析

1.寶潔公司一次性尿布的決策是在通過對(duì)該產(chǎn)品的需求的調(diào)查以及產(chǎn)品在市場(chǎng)所占份額,其調(diào)查結(jié)果表明一次性尿布在市場(chǎng)上有很大的需求,而同時(shí)其同類產(chǎn)品并沒有在該市場(chǎng)上占據(jù)相應(yīng)的比重,從而使得該產(chǎn)品如果成功以后,會(huì)有很大的市場(chǎng)空間,而且只有非常小或者可以幾乎忽略的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),這一正是在該基礎(chǔ)上進(jìn)行的.

2.首先在開發(fā)過程當(dāng)中,寶潔公司的人員了解了消費(fèi)者的需求,首先他們需要的是一種比傳統(tǒng)尿布方便的一次性尿布,這點(diǎn)在案例中前面部分就表明,他們的初期產(chǎn)品生產(chǎn)以后,很多家長(zhǎng)只愿意在外出或者是不方便使用傳統(tǒng)尿布的時(shí)候使用它,從而表明了第一代產(chǎn)品的不完善,所以寶潔公司繼續(xù)的進(jìn)行開發(fā),直至研發(fā)出了一種讓大多數(shù)家長(zhǎng)都覺得方便的產(chǎn)品,同時(shí)其出現(xiàn)了一個(gè)新的問題,產(chǎn)品的價(jià)格高于消費(fèi)者的期望值,從而使得該產(chǎn)品無(wú)法大量的銷售,使其還有待改進(jìn),直至后來(lái)的低成本且比傳統(tǒng)尿布方便的一次性尿布的上市.其開發(fā)過程完全從消費(fèi)者的需求而出發(fā),而其研發(fā)的產(chǎn)品具有廣大的消費(fèi)群體,所以其開發(fā)過程基本上符合了現(xiàn)代時(shí)常營(yíng)銷的基本精神.

以上為個(gè)人看法,如有不同意的地方請(qǐng)指出
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案例分析：寶潔公司是如何結(jié)合人口環(huán)境的變化發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的

不斷出新品，實(shí)在不行出新品牌。
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寶潔公司案例分析

21世紀(jì)，什么最重要，人才！
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人力資源案例分析:寶潔公司校園招聘流程.麻煩你了.我急用

應(yīng)該是某幾個(gè)城市的某幾個(gè)學(xué)校招聘會(huì)，大量收取簡(jiǎn)然后由人才公司之類的代為審閱，挑出一部分人去參加一個(gè)考試，再根據(jù)成績(jī)挑出一部分人進(jìn)行面試。面試可能還分為好幾次，選出人進(jìn)入最終實(shí)習(xí)，實(shí)習(xí)之后只要你問題不是特別大應(yīng)該就錄取了，除非你在實(shí)習(xí)過程中犯了重大錯(cuò)誤。

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