舉一個(gè)成功企業(yè)管理的例子

舉一個(gè)家族但業(yè)的例子，感覺很典型，所以拿來分享下：你業(yè)要做大，怎么做大？不能是單一產(chǎn)品、單一利益中心，你就會(huì)有很多產(chǎn)品。 像慧聰，我就有很多產(chǎn)品。比如我有商情、有互聯(lián)網(wǎng)、有市場研究，我在商情里，還有安防、 消防、暖通水工業(yè)，有幾十個(gè)產(chǎn)品。所以這個(gè)時(shí)候，因?yàn)楫a(chǎn)品的增加，你就必須實(shí)行多元化的管理。還有，公司要做大，不能在一個(gè)城市，即便在一個(gè)城市，你也必須開連鎖。不可能說，你做一個(gè)飯店，一天一萬人到你這兒吃飯來，那個(gè)效率是很低的，也不可能，人們不可能開著車跑這兒來吃你的飯。這個(gè)時(shí)候，就要建分支機(jī)構(gòu)，慧聰從建分支機(jī)構(gòu)開始，第四年、 第五年開始，我在南京、上海、廣州、深圳、武漢一建公司，我對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理就從看得見的管理，變成看不見的管理�？床灰姷墓芾斫虚g接管理，看得見的管理叫直接管理，這個(gè)時(shí)候，管理就不能是一級(jí)管理、一級(jí)決策了，變成分級(jí)管理、分級(jí)決策。而這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用變小，感情的作用下降，制度的作用迅速上升。而就在這個(gè)時(shí)候，特別是家族企業(yè)， 開始從情感化管理，變成制度化管理。我們家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)，是把制度親情化，所有的制度都親情化，那個(gè)時(shí)候什么都沒有，我建慧聰?shù)臅r(shí)候，一個(gè)月兩三百塊錢、四五百塊錢，人家大學(xué)生，誰跟你來呀？那就是我的侄子、我的外甥來跟我創(chuàng)業(yè)，這個(gè)時(shí)候，制度是親情化的， 一定是對(duì)的。

但成長型企業(yè)做到一定程度，要做大的時(shí)候，要制度管理的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候就要把親情制度化。我們有親情，但是親情制度化了。但是記住，把親情制度化了不是扼殺親情，是讓親情變得更有規(guī)則，讓親情變得能被更多人所接受，讓不是有血親的人也能接受這種親情 這是最重要的。

再看財(cái)務(wù)，當(dāng)我有了廣州、上海、深圳、武漢分公司以后，我為什么變成間接管理了？財(cái)務(wù)從我批錢到多支筆批錢，從審批式管理變成審計(jì)式管理為主。我現(xiàn)在公司，大概有100人能簽字，利潤中心的人都能簽字，我的分支機(jī)構(gòu)的老總能簽字，我上海開這么一個(gè)會(huì)，租一個(gè)會(huì)場，花幾萬塊錢還要我簽字，這個(gè)上海公司一定辦不好。那就是上海老總也能簽字了， 那我的財(cái)務(wù)管理從審批式管理變成了審計(jì)式管理，你批得好不好，我來審計(jì)你，這是最重要的。而能不能有好的審計(jì)制度，是間接管理得以擴(kuò)張的最困難的地方。很多企業(yè)管理模式變化了，產(chǎn)生間接管理了，老板還是審批式管理，結(jié)果效率很差，分支機(jī)構(gòu)的老總紛紛走掉。還有一種，老板不審批了，讓分支機(jī)構(gòu)的老總?cè)�審批，而�?duì)這審批權(quán)沒有制約，分支機(jī)構(gòu)的老總把公司的錢都批到他個(gè)人的口袋里了，公司也垮了。這兩個(gè)問題，是中國絕大多數(shù)家族企業(yè)做大，變成一個(gè)大公司的過程中面對(duì)的基本問題。有人說，香港沒有大公司，是。香港哪有什么大公司？它就在香港本地，香港的老板，每一張單子都要自己簽字的，很多老板、公司在香港也做得很大了，一年做十幾個(gè)億、二十個(gè)億了，還要自己簽單這樣的企業(yè)能掙著大錢，但是它做不大，它永遠(yuǎn)沒有好的品牌，它跨入不了真正大公司的管理階段，大公司管理一定是矩陣式的管理。

財(cái)務(wù)審批制度的變化是家族企業(yè)在管理模型中過渡中最困難的，我覺得我根本沒有必要去跟家族企業(yè)的領(lǐng)袖講怎么管好錢，那是胡說八道。如果一個(gè)家族企業(yè)的領(lǐng)袖能把自己賬看得很明白，天天能看得明白，對(duì)不起，這個(gè)老總一定不合格，他把自己變成了財(cái)務(wù)經(jīng)理。但是家族企業(yè)的領(lǐng)袖一定要知道，在這個(gè)時(shí)候，不是我去批錢了，是有相應(yīng)管理權(quán)的一批人 都能去批錢了，他批得對(duì)不對(duì)、好不好，不是通過我的把關(guān)來決定的，是通過后期審計(jì)來看他錢批得對(duì)還是不對(duì)。

求成功的企業(yè)管理者事例

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企業(yè)管理成功案例

海爾OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與管理的成功典范，體現(xiàn)著源方的管理精髓。這種管理制度要求員工嚴(yán)格遵守制度、絕對(duì)服從管理。由于中西文化的差異，按照社會(huì)互動(dòng)的交互主義心理原則，員工對(duì)OEC制度的絕對(duì)遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎(chǔ)之上。

成功的管理者的事例有哪些？

成功的管理者具有的特質(zhì)

有理想、富韌性感恩。

一是要有理想想指明了行動(dòng)的方向。有了理想才有廣闊的視野，認(rèn)識(shí)問題才有深度、廣度。所謂要從月球上看地球。

二是要富有韌性，不經(jīng)歷風(fēng)雨怎能見彩虹！得意不忘形，垂頭不喪氣。也許離成功就只需一點(diǎn)點(diǎn)堅(jiān)持就到了彼岸。

三要知感恩，哪怕你取得的一點(diǎn)點(diǎn)成就，又有多少人為之付出而默默無聞！要感謝他們的付出為你成功奠定了基礎(chǔ)，要懂得回饋…

管理者的三項(xiàng)要?jiǎng)?wù)

一、實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命

一個(gè)組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會(huì)功能。對(duì)企業(yè)而言，這就是經(jīng)濟(jì)績效。在這一點(diǎn)上，企業(yè)與非營利機(jī)構(gòu)是不同的。只有企業(yè)才有經(jīng)濟(jì)績效這項(xiàng)特殊任務(wù)，這雖然不是社會(huì)賦予企業(yè)的唯一任務(wù)，但它是優(yōu)先的任務(wù)，因?yàn)樗�有的其他社�?huì)任務(wù)，如教育、衛(wèi)生、國防以及知識(shí)的更新均依賴于經(jīng)濟(jì)資源的剩余，而經(jīng)濟(jì)資源的剩余源自成功的經(jīng)濟(jì)績效產(chǎn)生的利潤和其他儲(chǔ)蓄。

企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟(jì)績效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的必要與權(quán)威性。如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其生產(chǎn)財(cái)富的能力，管理也是失敗的。

二、使工作富有成效，員工具有成就感

企業(yè)只有一個(gè)真正的資源：人。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運(yùn)作。今天的組織已經(jīng)逐漸變?yōu)閭�(gè)人賴以謀生、取得社會(huì)地位、獲得個(gè)人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度。

人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中最未有效使用的資源，提高經(jīng)濟(jì)績效的最大機(jī)會(huì)在于提高人們工作的效率。企業(yè)能否運(yùn)作歸根結(jié)底取決于它促使人們盡職盡責(zé)、完成工作的能力。因此，對(duì)員工和工作的管理是管理層的一項(xiàng)基本職能。

三、處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任

沒有一個(gè)機(jī)構(gòu)能夠獨(dú)立生存并以己身之存在為存在的目的。每個(gè)組織都是社

會(huì)的一個(gè)器官，企業(yè)也不例外。只有對(duì)社會(huì)有益的企業(yè)才是好企業(yè)。

企業(yè)、醫(yī)院或大學(xué)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任可能在兩個(gè)領(lǐng)域中產(chǎn)生：一個(gè)領(lǐng)域是機(jī)構(gòu)對(duì)社會(huì)的影響，另一個(gè)領(lǐng)域是社會(huì)本身的問題。這兩個(gè)領(lǐng)域中所產(chǎn)生的問題雖然不同，但都與管理有關(guān)。第一個(gè)領(lǐng)域討論的是機(jī)構(gòu)能對(duì)社會(huì)做什么，第二個(gè)領(lǐng)域討論的是機(jī)構(gòu)能為社會(huì)做什么。

現(xiàn)代組織存在的目的是為了向社會(huì)提供某種特定的服務(wù)，所以它必須在一定的社會(huì)環(huán)境中工作。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可避免地會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生一些影響。

舉例一個(gè)企業(yè)家管理企業(yè)的真實(shí)例子

l劉邦

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國風(fēng)險(xiǎn)投資的歷史中，蘋果公司較示了風(fēng)險(xiǎn)投資的不同凡1976年，兩個(gè)二十的青年設(shè)計(jì)出了一種新型微機(jī)（蘋果一號(hào)），受到社會(huì)歡迎。后來，風(fēng)險(xiǎn)投資家馬克首先入股9.1萬美元，創(chuàng)辦了蘋果公司。從1977年到1980年3年時(shí)間，蘋果公司的營業(yè)額就突破了1億美元。1980年，公司公開上市，市值達(dá)到12億美元，1982年便邁入《幸�！冯s志的500家大企業(yè)行列。一家新公司在5年之內(nèi)就進(jìn)入500家大公司排行榜，蘋果公司就是首例。

蘋果公司的上市猶如核爆炸的成功一樣震憾著世界。早先在蘋果公司下賭注的風(fēng)險(xiǎn)投資家更是豐收而歸，1美元的投資可獲得243美元的回報(bào)。著名風(fēng)險(xiǎn)投資家羅克曾以每股9美分的價(jià)格買了64萬股，不到3年時(shí)間，他投入的5.76萬美元就奇跡般地變成了1400萬美元。

蘋果公司較早地以自己的巨大成功預(yù)示了風(fēng)險(xiǎn)投資的不尋常。其中，人們可以清晰地看到風(fēng)險(xiǎn)資本循環(huán)的全貌。首先通過慎密而敏銳的尋覓或遴選，找到理想的投資對(duì)象。然后便進(jìn)入循環(huán)的第一階段風(fēng)險(xiǎn)資本進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)。進(jìn)入有多種方式，可以是新辦公司，也可以是投資于已有企業(yè)。蘋果公司屬于前者。通過幫助風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)發(fā)展壯大，風(fēng)險(xiǎn)資本的最終目的是實(shí)現(xiàn)其循環(huán)：退出風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)。退出有轉(zhuǎn)讓、上市等方式，上市是退出的最高境界。蘋果公司通過上市給投資人帶來了豐厚的利潤，是風(fēng)險(xiǎn)資本運(yùn)作的完美典范。

沃茲尼克是一個(gè)不折不扣的電腦怪人，喬布斯經(jīng)常去沃茲尼克制造電腦的地方參觀。有一次，喬布斯覺得這種電腦可以進(jìn)入市場。正是這種毫不經(jīng)意的想法使兩個(gè)大學(xué)肄業(yè)生成了世界電腦行業(yè)的巨人。

蘋果電腦發(fā)跡于加州洛斯加爾托斯喬布斯的車庫里，當(dāng)時(shí)因?yàn)閱滩妓购退�的同伙人沃茲尼克沒錢買雅爾泰電腦，于是自己動(dòng)手做出來一部，這就是蘋果電腦的雛形。蘋果電腦的傳奇可以說是硅谷創(chuàng)業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)范例。

喬布斯和沃茲尼克是真正的硅谷小孩，他們從小就在高度的電子化環(huán)境下長大，潛移默化，自然而然邁向了電子生涯。喬布斯和沃茲尼克還在上小學(xué)的時(shí)候就已經(jīng)在一位朋友家的車庫里認(rèn)識(shí)了，而且從他們后來的事跡不難看出，車庫在他們的生涯中扮演著很重要的角色。當(dāng)時(shí)沃茲尼克自制的電腦剛在灣區(qū)（Bay Area）科學(xué)博覽會(huì)里贏得頭獎(jiǎng)，喬布斯因此對(duì)他印象深刻。沃茲尼克從小就對(duì)電腦有興趣，他的父親是洛克希德導(dǎo)彈及太空公司（Lockheed Missiles and Space Company）的電子工程師。當(dāng)沃茲尼克還小的時(shí)候，他父親便協(xié)助他設(shè)計(jì)了邏輯電路，從此激發(fā)了他對(duì)電腦的興趣。沃茲尼克在中小學(xué)期間，學(xué)習(xí)非常專心，常常別人跟他說話時(shí)，他頭都不抬一下看看是誰在跟他說話，他媽媽只得拍拍他的腦袋才能引起他的注意。沃茲尼克才華橫溢，很早就顯露無遺，從很多方面都可看出他將成為一個(gè)技術(shù)奇才。在高中時(shí)，他是最聰明的學(xué)生，大學(xué)入學(xué)測(cè)驗(yàn)時(shí)數(shù)學(xué)獲得滿分800分。他的同學(xué)們記得他寡言內(nèi)向，但才華出眾�？傊�，他是個(gè)典型的電腦天才。

在計(jì)算機(jī)行業(yè)的微型機(jī)時(shí)代，蘋果公司的奇跡一直為人們所津津樂道，而蘋果公司的奇跡是與喬布斯和沃茲尼克兩個(gè)人的創(chuàng)造力分不開的。喬布斯在學(xué)校里是個(gè)性格孤僻的人，曾經(jīng)一度不愿到原來的初中上學(xué)，父母不得已搬了家。在讀高中時(shí)，喬布斯迷上了高科技，放學(xué)后他常去惠普公司旁聽報(bào)告。一天，他大膽地向公司的董事長威廉·休利特提出要一些自制電腦的零件。休利特被他感動(dòng)了，送給了他需要的部件，并幫他安排了暑期打工。

高中畢業(yè)以后，喬布斯進(jìn)入俄勒岡的里德大學(xué)，但不到一年就中途退學(xué)了，喬布斯認(rèn)為大學(xué)不適合自己。后來，他在一家僅有兩年歷史的小型電子公司雅泰利公司找到了一份工作。很快他又離開了雅泰利公司，帶著積攢的一點(diǎn)錢去印度旅游，并計(jì)劃在印度開始自己的創(chuàng)業(yè)生涯。

沃茲尼克是一個(gè)不折不扣的電腦怪人，他原先就讀于羅拉多大學(xué)，在那里學(xué)習(xí)了一年軟件設(shè)計(jì)后，他又轉(zhuǎn)入狄安薩學(xué)院（De Anza College），最后再進(jìn)入加州大學(xué)伯克利分校。但在這些學(xué)校他都覺得怏怏不樂，于是1972年他自伯克利大學(xué)輟學(xué)到惠普公司做事。同一時(shí)期，喬布斯從印度回來后便進(jìn)入雅泰利電視游戲公司，于是喬布斯和沃茲尼克便又回到硅谷，再度重逢。

每個(gè)新公司的創(chuàng)立也許都是源于靈機(jī)一動(dòng)——可能是一種創(chuàng)新的產(chǎn)品，或是一種前所未有的服務(wù)項(xiàng)目。喬布斯和沃茲尼克為了想要擁有一部微電腦，但卻買不起，因而創(chuàng)立了蘋果公司。

蘋果電腦奇跡般的誕生過程，說明了硅谷高技術(shù)企業(yè)的許多共同之處。有那么一個(gè)人碰到一個(gè)令他深受挫折的問題，就決定動(dòng)手研究看看，進(jìn)行當(dāng)中，創(chuàng)造出一種非常暢銷的產(chǎn)品。一開始的成功令人驚異，于是這位創(chuàng)業(yè)家就成立一家新公司，在克服重重困難之后，也許就獲得了巨大的財(cái)富。這是一種很特別的夢(mèng)想，驟然功成名就的快樂也容易沖昏速成的企業(yè)家，這和那些突然出名的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員、電影明星以及搖滾歌星的結(jié)果相形之下，沒什么不同。

為了制造Apple-Ⅰ型，沃茲尼克和喬布斯順手從他們工作的公司——惠普和雅泰利——“解放”了一些電子零件。沃茲尼克設(shè)計(jì)Apple-Ⅰ型時(shí)，的確是走低成本方向，他不用當(dāng)時(shí)最流行的英特爾8080做電腦的心臟，因?yàn)樗鼏蝺r(jià)高達(dá)270美元，而且也無法獲得，因?yàn)榻?jīng)銷商告訴沃茲尼克，只有設(shè)有帳號(hào)且是登記在案的公司才能購買。“后來查克零售店（Chudk Peddle）宣布6502（一種微處理機(jī)）將在WESCON（一項(xiàng)西岸舉行的年度盛大電腦展示會(huì)）柜臺(tái)出售，所以我的幾個(gè)朋友就去參觀WESCON，20塊錢付給柜臺(tái)，微處理機(jī)就買到了”，沃茲尼克說，“只要20塊錢，你就可買到一個(gè)微處理機(jī)，那使我踏入了這一行。”

當(dāng)Apple-Ⅰ型在家用電腦俱樂部展示時(shí)，立刻引起轟動(dòng)，喬布斯和沃茲尼克的朋友都爭相要一部�！耙虼宋覀兓�了所有的時(shí)間，幫他們做自己的電腦，它占用了我們的周末、夜晚。我賣了車，沃茲尼克賣了計(jì)算機(jī)，我們總共湊得了1300美元，雇了我的一個(gè)朋友為這部電腦設(shè)計(jì)印刷電路板……我們估計(jì)可做出100片，每片出售50美元，那樣就可以有2500美元的收入，足夠我們贖回金龜車和計(jì)算機(jī)了�！眴滩妓拐f。組合第一部“蘋果”時(shí)花了沃茲尼克和喬布斯60小時(shí)。沃茲尼克和喬布斯無心插柳，卻為了順應(yīng)消費(fèi)者的需求，開創(chuàng)了微電腦事業(yè)。

為了進(jìn)一步了解風(fēng)險(xiǎn)性創(chuàng)業(yè)投資在開創(chuàng)新公司時(shí)所扮演的角色，下面看看蘋果這個(gè)典型的硅谷公司產(chǎn)生的過程。

1976年3月到6月，喬布斯和沃茲尼克一直出售小型元器件。為了擴(kuò)大生產(chǎn)，必須有足夠的資金來購買組裝零件，他們尋找電器供應(yīng)商作擔(dān)保，兩人甚至想得到雅泰利公司和惠普公司的擔(dān)保，但沒有成功。不久，購買他們產(chǎn)品的訂貨量就超過了他們的生產(chǎn)能力。到了夏天，他們?cè)O(shè)計(jì)出一種更高級(jí)的個(gè)人計(jì)算機(jī)——Apple-Ⅱ型。到1976年底，Apple-Ⅱ型銷售額達(dá)到20萬美元，其中利潤為20%。1976年末和1977年初，喬布斯和沃茲尼克采取了幾項(xiàng)有力措施來拓展業(yè)務(wù)。他們?cè)谝环葜�名的商業(yè)雜志上登了一篇科技文章，使公司產(chǎn)品贏得較大知名度，并與其他計(jì)算機(jī)零售商簽定了銷售合同。他們還說服了一名律師，通過法律保證制定了一項(xiàng)延期付款計(jì)劃。但為了占領(lǐng)看似無限的市場，他們還需要大筆的資金，而且他們更急需市場方面的專家。

當(dāng)喬布斯和沃茲尼克體會(huì)到蘋果電腦是人們想買而又有潛力的產(chǎn)品時(shí)，就去找他們?cè)谘盘├�和惠普的老板。布什�?nèi)爾是雅泰利的創(chuàng)辦人，也是第一個(gè)電視游戲的發(fā)明人，喬布斯想使他相信，微電腦的前途無量。可惜雅泰利并不生產(chǎn)電腦，喬布斯的主意只換來布什內(nèi)爾的嘲笑。

1983年，布什內(nèi)爾在加州森尼韋爾市的一個(gè)工程師宴會(huì)上，回想起這件事時(shí)，說了這么一段話：“好比說，你在一家大公司工作，跑去跟你的經(jīng)理說：‘我有一項(xiàng)產(chǎn)品將會(huì)有千萬美元的市場�！�經(jīng)理就說：‘啊哈，千萬美元的市場？！我們公司的資本也才不過千萬美元而已。’你說：‘千萬美元在我看來倒不是件難事。’……這項(xiàng)新產(chǎn)品就是——個(gè)人電腦！我們都知道，在1975年時(shí)，還是大型電腦和小型電腦的天下，新的微電腦只能在夾縫中生存，但沒多久他們就急速發(fā)展而與那些前輩們并駕齊驅(qū)。如今看來，雅泰利平白拒絕了千萬美元的生意。瞧，我從沒說我們是完美無缺的�！�1982年微電腦銷售量已躍升至54億美元。

接著，沃茲尼克也去見他在惠普的主管，提議在惠普生產(chǎn)蘋果電腦，他利用不同的機(jī)會(huì)場合共提了三次，但是惠普的主管們嫌他沒有大學(xué)學(xué)歷，又沒有電腦設(shè)計(jì)的正式鑒定證書。

后來的發(fā)展大令喬布斯和沃茲尼克揚(yáng)眉吐氣，今天雅泰利和惠普在觀望延遲之后，已激烈地加入這場微電腦之爭，努力想要趕上蘋果——這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先者。

不久，馬古拉開著他的名牌轎車來到設(shè)在車庫的“蘋果”電腦公司。馬古拉當(dāng)時(shí)才38歲，就已經(jīng)是百萬富翁而且從英特爾退休了。馬古拉要求看他們的經(jīng)營計(jì)劃，喬布斯和沃茲尼克對(duì)看傻了眼，他們從不知什么叫經(jīng)營計(jì)劃。馬古拉就向他們解釋，籌募風(fēng)險(xiǎn)性創(chuàng)業(yè)資金必須準(zhǔn)備一份詳細(xì)的公司創(chuàng)立計(jì)劃書。

于是，他便跟喬布斯和沃茲尼克坐下來商討，足足花了兩個(gè)禮拜，研擬出一份蘋果電腦公司的經(jīng)營計(jì)劃。馬古拉看了計(jì)劃書后，意識(shí)到這一創(chuàng)業(yè)計(jì)劃潛力無限，是他的獨(dú)具慧眼使蘋果獲得了充足的風(fēng)險(xiǎn)資本，馬古拉不僅自己投資9萬美元，而且親自組織并爭取到美利堅(jiān)銀行（Bank-of-America）20萬美元的信用貸款。他們?nèi)齻�(gè)人帶著“蘋果”的經(jīng)營計(jì)劃走訪馬古拉認(rèn)識(shí)的其他風(fēng)險(xiǎn)性創(chuàng)業(yè)投資家，結(jié)果又籌募了60萬美元。其中一個(gè)投資者是羅克，他曾對(duì)英特爾公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。馬古拉還幫助喬布斯與美利堅(jiān)銀行達(dá)成了貸款協(xié)議。在他們的努力下，蘋果公司開始引起人們的注意，吸引了一些重要的金融投資商，其中還有溫洛克（洛克菲勒家族）。至此共籌到300萬美元資金，已具備了開始大規(guī)模生產(chǎn)的能力。

馬古拉加入蘋果公司后，他把喬布斯和沃茲尼克的資產(chǎn)估價(jià)為全公司股份的2／3，而他自己投資9萬美元，獲得蘋果公司1／3的股份。1977年，在美國首屆西海岸電腦交易會(huì)上，Apple-Ⅱ型機(jī)取得巨大成功。5年之后，蘋果公司收入躍升至10億美元，并成功上市，馬古拉以9萬美元投資，一躍而為億萬富翁。

1977年3月，蘋果公司正式注冊(cè)，公司由車庫生產(chǎn)發(fā)展到廠房生產(chǎn)。Apple-Ⅱ型計(jì)算機(jī)在一次商品展銷會(huì)上推出，并迅速取得了成功。Apple-Ⅱ型是一種全程序化的個(gè)人計(jì)算機(jī)，它是專為家庭設(shè)計(jì)的，同時(shí)，也適用于專業(yè)程序人員。蘋果公司之所以選用“蘋果”作自己產(chǎn)品的名字，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)有人認(rèn)為計(jì)算機(jī)會(huì)對(duì)外行造成傷害，取蘋果之名給人友好、普通的印象，容易讓公眾接受。

1977年蘋果公司超常規(guī)的發(fā)展卻使公司的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題。現(xiàn)在公司的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該正式化了，需要一個(gè)總經(jīng)理和一個(gè)執(zhí)行主席。喬布斯和沃茲尼克都深感自己不能勝任日常經(jīng)營管理，他們?nèi)蚊�馬古拉為執(zhí)行主席，并從國家半導(dǎo)體公司挖來了他們的總經(jīng)理麥克爾·斯格特。斯格特看到了在蘋果公司發(fā)展的前途，寧愿犧牲一半的薪水來蘋果公司就職。喬布斯擔(dān)任副董事長，沃茲尼克擔(dān)任副總經(jīng)理。公司成立3年以后，喬布斯和他的同事都成了百萬富翁。

IBM的入侵還是給公司帶來了一些陰影。蘋果最主要的威脅下有雅泰利、湯迪公司，上有IBM、施樂、惠普以及其他公司產(chǎn)品的狂轟濫炸。

1983年，蘋果公司推出了新產(chǎn)品——“利莎”，公司希望通過它吸引到更多的新客戶。1983年末，公司針對(duì)家庭及職業(yè)人員市場，又推出麥森托什，雖然IBM公司的種種努力已造成了對(duì)上述新產(chǎn)品的壓力，但不管怎樣，蘋果公司在1977年至1982年取得的成功還是巨大的。蘋果公司之所以取得成功，主要是因?yàn)樘O果-Ⅱ型幾乎滿足了市場各方面的需求。終端用戶第一次可以買到價(jià)格便宜、容易使用、性能高于一般微機(jī)的個(gè)人計(jì)算機(jī)。因?yàn)楣�司為使用者提供了自己的程序，所以軟件已不成問題。另外，許多公司也開始開發(fā)與蘋果-Ⅱ型系統(tǒng)匹配的軟件系統(tǒng)。蘋果機(jī)的名字與商標(biāo)讓人感到友好、親切，不會(huì)產(chǎn)生恐懼感。整個(gè)機(jī)身緊湊、小巧、輕便，便于運(yùn)輸。另外鍵盤和屏幕由輕塑料取代了金屬，屏幕比電視屏幕小，但不影響字體的清晰度。蘋果機(jī)整體顏色為吸引人的色調(diào)，而不是像湯迪機(jī)以令人恐懼黑色、銀色為主。公司的操作手冊(cè)使顧客可以輕松方便地掌握整個(gè)系統(tǒng)軟件，這是最初取得成功的一個(gè)因素�？傊�，上述特點(diǎn)使蘋果機(jī)給人的總體印象是操作方面，是一種質(zhì)量高、價(jià)格低、友善的計(jì)算機(jī)。

為了取得成長所需的大量資金，蘋果公司在1980年12月12日第一次公開上市招股。那是華爾街一件空前的特殊景況。460萬股，每股22美金，總共吸收了1.012億美元的資金，也造就了好幾個(gè)暴發(fā)戶，喬布斯1.65億美元，馬古拉1.54億美元，沃茲尼克8800萬美元，斯格特6200萬美元，他們一共占了蘋果公司40%的股份，早先在蘋果公司下賭注的風(fēng)險(xiǎn)投資家也都豐收而回，每1美元錢投資收回243美元。硅谷著名的風(fēng)險(xiǎn)投資家羅克再次成為豪賭的贏家，1978年以每股9美分買了64萬股，還不到3年，他以57600美元的投資收回1400萬美元。羅克早已擁有點(diǎn)石成金的美譽(yù)，這是他又一次獲暴利。

創(chuàng)業(yè)階段之后，如果新公司欣欣向榮，風(fēng)險(xiǎn)投資家便協(xié)助新公司“股票上市”。期待已久的豐收就要兌現(xiàn)，這是風(fēng)險(xiǎn)投資家最興奮的一刻，也就在這一天，新公司確定了它的市場價(jià)值，創(chuàng)業(yè)者可能就因此成為暴發(fā)的百萬富翁。

這時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)投資家往往便拎起飽滿的錢袋回家去，再選一家冒險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)的公司投資。如果風(fēng)險(xiǎn)投資家只顧這一次收益而對(duì)創(chuàng)業(yè)公司再也不管不問，那么這樣的風(fēng)險(xiǎn)投資家也可以叫創(chuàng)業(yè)投資家。通常來說大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)投資家都期望在5年內(nèi)能有10倍的豐收，當(dāng)然，這些期望未必都能實(shí)現(xiàn)。如果新公司一敗涂地，他們可能分文未得，損失慘重。一般約有20～30%的新公司很快就倒了，其余60～70%的新公司表現(xiàn)平平，只有5%像蘋果、羅姆（Rolm）一類的公司成了氣候。風(fēng)險(xiǎn)投資家說，除了微電子與其他的高技術(shù)以外，很難得能有高回收的機(jī)會(huì)。所以，如果你有一個(gè)經(jīng)營計(jì)劃，打算制造更好的捕鼠器，大可不必來打擾這些創(chuàng)業(yè)投資家，除非那是電子捕鼠器。

風(fēng)險(xiǎn)投資家不僅是創(chuàng)業(yè)家的顧問，他也對(duì)人事、技術(shù)、企業(yè)和財(cái)務(wù)管理等方面提出建議。創(chuàng)業(yè)投資家不同于銀行家和股票投資人，他們與創(chuàng)業(yè)公司息息相關(guān)，誠如約翰遜說的：“我們不僅撒下骰子，而且還用力吹它，真是勞苦功高�！�

從蘋果公司的創(chuàng)業(yè)中不難發(fā)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)投資家所支持的創(chuàng)業(yè)家中，都可歸納出一些共同的特征：誠懇、勇于認(rèn)錯(cuò)、隨機(jī)應(yīng)變、全身心奉獻(xiàn)于工作、渴望成功和擁有卓越的管理和技術(shù)背景。一位創(chuàng)業(yè)投資家這么說過：“對(duì)房地產(chǎn)業(yè)來說，最重要的就是地段、地段、地段，而在風(fēng)險(xiǎn)性創(chuàng)業(yè)投資中，則是人才、人才、人才�！奔s翰遜則以決心和熱心作為衡量創(chuàng)業(yè)家能否成功的指標(biāo)，他說：“我必須看到他步履堅(jiān)決地走向懸崖邊緣才算數(shù)�！遍T羅公園資金管理服務(wù)公司的范倫泰也有著同樣的見解：“盡管把那些智商140，自以為是的狂人帶來找我，我會(huì)照單全收�！狈秱愄┗垩圩R(shí)英雄，在過去10年內(nèi)，他已投資7000萬美元，共同參與投資創(chuàng)立了40家公司，其中包括蘋果、雅泰利和阿爾托斯電腦（Altos-Computer）。

風(fēng)險(xiǎn)投資家們自詡是溫文爾雅、博學(xué)廣聞的生意人，然而，創(chuàng)業(yè)家根本就認(rèn)為他們精打細(xì)算、銅臭滿身。風(fēng)險(xiǎn)投資家在硅谷的別號(hào)叫做“風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)家”，把他們描繪成貪婪可鄙、嗜吃腐肉的兀鷹，寄生在創(chuàng)業(yè)工程師的心血精力之上。他們的目的是奪取公司的控制權(quán)，即使要拋棄公司的創(chuàng)始人亦在所不惜。由于貪婪的投機(jī)家只求在公司股票上市或轉(zhuǎn)手的時(shí)候賺一筆，至于公司長遠(yuǎn)的生存能力如何對(duì)他們而言，是無關(guān)緊要的，因此，投資家和創(chuàng)業(yè)家的目標(biāo)可能有所不同，難免會(huì)產(chǎn)生某種程度的沖突。

一個(gè)剛創(chuàng)立的公司，會(huì)把總資本依每股一定的價(jià)碼分配成許多股，創(chuàng)業(yè)家和風(fēng)險(xiǎn)投資家之間達(dá)成協(xié)議，只不過是往后一系列交易的開端而已。第一次交易不過是籌措財(cái)源的第一回合，等到新公司的羽翼漸豐，需要更多的資金時(shí)，就開啟了第二回合的談判，新公司要求以不同的價(jià)碼（通常較原價(jià)為高）出售更多的股份，而且還可能會(huì)有第三和第四回合。隨后幾個(gè)回合交涉的對(duì)象可能仍是第一回合那些風(fēng)險(xiǎn)投資家，或許也會(huì)有其他新加入的風(fēng)險(xiǎn)投資家。由于風(fēng)險(xiǎn)投資家掌握了資金，新公司和他們談判的時(shí)候便顯得力不從心，由此不難明白為什么創(chuàng)業(yè)家對(duì)這些投資人錯(cuò)綜復(fù)雜的感情。

在1980年以后，蘋果電腦公司己發(fā)展成世界性的公司，除了硅谷的總部外，在新加坡、愛爾蘭和得克薩斯州都設(shè)有工廠。到1983年為止，蘋果公司共有3500名員工。裝配印刷電路板上的硅芯片需要?jiǎng)佑煤芏喙と�，蘋果公司便委托給像圣何塞市通用技術(shù)（General-Technology-Corporation，簡稱GTC）一類的裝配公司去做。1976年，喬布斯踏進(jìn)通用技術(shù)公司和總經(jīng)理奧爾森（Richard-Olson）簽下一紙合約，從此通用技術(shù)公司開始加工蘋果的電路板，那時(shí)他們只有30名工人，一天只能裝好100塊電路板。

到1983年的時(shí)候，通用技術(shù)公司已有450名工人，大多是女工，其中有黑人、西班牙語系或其他的少數(shù)民族。他們從最低的工資做起，學(xué)習(xí)把有引腳的芯片插進(jìn)電路板，這種工作單調(diào)無聊又無升遷的機(jī)會(huì)。每位工人完成一塊板后必須在檢驗(yàn)表上簽名負(fù)責(zé)，然后將電路板送去測(cè)試，矯正每一項(xiàng)錯(cuò)誤。于是又一部蘋果電腦的“內(nèi)臟”送出廠了。一塊電路板可能會(huì)送到蘋果公司的新加坡裝配廠，在那兒把塑料外殼、鍵盤和其他的零件組合到一塊鋁板上，從頭到尾，總共只要十個(gè)螺絲，這正是沃茲尼克在1976年所精心設(shè)計(jì)的杰作。新加坡的中國工人，加上愛爾蘭、得州和硅谷的工人，到1983年年初，已裝配了約75萬部蘋果電腦，其中約有30%銷到美國以外的地方。

你只要算算蘋果電腦的供應(yīng)商、裝配廠、電腦零售店，當(dāng)然還有使用者，就知道蘋果公司絕不致沒落。

1983年年初喬布斯宣稱，蘋果公司創(chuàng)造了300位百萬富翁。喬布斯當(dāng)然也是其中之一。1983年中，喬布斯在蘋果公司的權(quán)益共值2.84億美元。根據(jù)《福布斯》（Forbes）雜志1982年的一項(xiàng)分析，在美國最富有的前400人中，28歲的喬布斯是最年輕的一位，對(duì)于一個(gè)從車庫起家創(chuàng)立公司的年輕小伙子而言，還真不賴。

喬布斯名利雙收，1982年2月15日，喬布斯出現(xiàn)在《時(shí)代》雜志的封面。雖然他已經(jīng)在優(yōu)雅的洛斯蓋特市（Los-Gatos）買了華廈，封面照片上的他卻仍然穿著熟悉的丁尼布工作衫。盡管他已經(jīng)擁有一部奔馳牌轎車，他還是喜歡騎摩托車上班。

喬布斯說，當(dāng)他年輕時(shí)，他認(rèn)為單獨(dú)一個(gè)人不可能改變整個(gè)世界，因?yàn)檫@個(gè)世界太大、太復(fù)雜，也太強(qiáng)而有力。但最近蘋果電腦的經(jīng)歷使他有點(diǎn)志得意滿，“你可以在地球的一邊刺它一下，而在另一邊的社會(huì)會(huì)產(chǎn)生沖擊�！眴滩妓拐f。這種影響力對(duì)于很多企業(yè)家來說，實(shí)在是生命中最吸引人的刺激之一。

一個(gè)人一旦嘗到了這種掌握未來的權(quán)力感，他就難以停止。喬布斯在1983年贈(zèng)送10400所中小學(xué)各一部蘋果電腦，數(shù)量實(shí)在不小，價(jià)值上千萬美金，但由于減稅，蘋果公司“只”花了100萬美元。喬布斯說，若能說服聯(lián)邦政府給他免稅，他將送全美國每個(gè)學(xué)校一部電腦。

喬布斯的談話充滿了權(quán)威性的比喻，例如，“快捷半導(dǎo)體公司像長熟了的蒲公英，”喬布斯說：“你朝它一吹，企業(yè)的種子就散布在風(fēng)中�！痹谝淮蚊嬲勚杏腥藛柕接嘘P(guān)日本微電腦的競爭，“他們的第一次浪潮就像死魚一樣地?fù)涞乖诎渡�，今年春天第二次浪潮襲來，”喬布斯說：“他們?nèi)詫⑾袼吏~一樣撲倒在岸上�！睂�(duì)喬布斯而言，日本電腦公司面臨的兩個(gè)主要難題是軟件和經(jīng)銷網(wǎng)，這兩點(diǎn)當(dāng)然也就是蘋果公司特別占優(yōu)勢(shì)的地方。

為什么喬布斯和沃茲尼克能這么成功？當(dāng)然，他們占了天時(shí)地利的便宜，此外大多是運(yùn)氣，還有他們生長在硅谷也多少有幫助。沃茲尼克的確是個(gè)電腦天才，喬布斯的活力使他們的微電腦創(chuàng)立了公司，但除此之外就看不出這兩個(gè)年輕人的暴富有何特別之處。如今，神話一般的故事和新聞界把他們說得像是有超人般的能力，但是有人不以為如此。喬布斯和沃茲尼克不過是兩個(gè)碰巧撞進(jìn)金窟的年輕人。

蘋果公司的故事包含了硅谷成功事跡的主要因素：創(chuàng)業(yè)精神、冒險(xiǎn)投資，但風(fēng)險(xiǎn)投資的介入無疑是蘋果公司迅速崛起的重要原因之一。

蘋果公司成功的創(chuàng)業(yè)故事總是讓人津津樂道，蘋果電腦永遠(yuǎn)是完美和精益求精的象征，風(fēng)險(xiǎn)投資也總是青睞于永遠(yuǎn)追求卓越、創(chuàng)造完美的人。

http://www.manager365.com/Article/glal/MBA/200608/20060819162016_4.html

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請(qǐng)舉一個(gè)完整真實(shí)的企業(yè)管理案例，來佐證“激勵(lì)會(huì)創(chuàng)造效益”或“激勵(lì)帶來改變”。

成就激勵(lì) 最重要的表現(xiàn)形式就是合理。內(nèi)部晉升與選好處是： 1、當(dāng)人才看到自己作能力與業(yè)績能夠得到肯定或報(bào)償時(shí)，其士氣與績效都會(huì)改善。 2、內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)同了本組織的一切，包括組織的目標(biāo)、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。 3、可以激發(fā)人才的獻(xiàn)身精神，而且可以給其他人才一個(gè)同樣的期望。 4、更為安全可靠，而且不需要培訓(xùn)，成本低。 優(yōu)先從內(nèi)部選拔人才，需要建立一系列制度來維持。例如索尼公司的內(nèi)部招聘制度。 案例：索尼公司的內(nèi)部招聘制度 有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。 對(duì)我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。 優(yōu)先從內(nèi)部提拔要求組織建立一個(gè)良好的制度與規(guī)劃。可以采取以下的程序： （1）發(fā)布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達(dá)給本組織內(nèi)所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級(jí)、該職位上司姓名、工作場所、工作內(nèi)容的簡單描述、資格要求以及對(duì)候選人選拔的方法、技能評(píng)定的方法。組織內(nèi)的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的發(fā)展機(jī)會(huì)。 （2）建立人事記錄�？梢詫忛喴酝�的人事記錄或利用申請(qǐng)表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識(shí)水平和能力水平的，可以發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿�，人才需要哪些方面的培�?xùn)；可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。 （3）建立人才技能庫。例如，在醫(yī)院“藥劑分析師”庫中，醫(yī)院將所有接受過這種培訓(xùn)或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護(hù)士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對(duì)到門診部做藥劑師的意見。

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