下面是更多關于?保潔公司架構(gòu)的問答
發(fā)布于:2020-07-11 20:11
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寶潔公司如何進行組織結(jié)構(gòu)重組
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現(xiàn)在公司還沒有正式批文吧以非生產(chǎn)員工為主,之前大多是北美和歐洲。剛剛把美容美發(fā)品類總部從北美遷到新加坡,這兩個品類在亞太區(qū)域應該還OK吧
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求寶潔公司的組織結(jié)構(gòu)圖
公司機密吧4
寶潔公司的組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)還是分權(quán)
寶潔公司的組織結(jié)構(gòu)是的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)織結(jié)構(gòu),“M”形結(jié)構(gòu),以產(chǎn)生目標和結(jié)構(gòu)為基準進行部門的劃分和組合,是一中分權(quán)的組織形式。采用這種結(jié)構(gòu)形式的組織,可以針對單個產(chǎn)品、服務、產(chǎn)品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心等來組織事業(yè)部。事業(yè)部制是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下出現(xiàn)的。它的主要特點是“集中政策,分散經(jīng)營”,即在集權(quán)領導下實行分權(quán)管理,每個事業(yè)部都是獨立核算單位,在經(jīng)營管理和戰(zhàn)略決策上擁有很大的自主權(quán),各事業(yè)部經(jīng)理對部門績效全面負責?偣局槐A纛A算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力,并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。而寶潔公司作為一個龐大的日化帝國,事業(yè)部制是及其適合其經(jīng)營方式的。5
寶潔公司的組織結(jié)構(gòu)是什么
看他們那么多產(chǎn)品應該屬于事業(yè)型組織的吧6
寶潔公司和安利公司銷售部門的組織結(jié)構(gòu)圖?
寶潔:寶潔(中國)總部-各省代理-市代理-區(qū)代理。安利是直銷,沒有。7
寶潔公司公共關系的經(jīng)驗和教訓
公司(P&G)是家龐大的生產(chǎn)日用消費品的公司,績杰出而在全球營銷久負盛公司總部設美國辛辛那提,產(chǎn)品暢銷全球。140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產(chǎn)品,并通過其產(chǎn)品對寶潔公司有所認識。1990年,公司銷售額為240億美元,利潤為16億美元。寶潔公司生產(chǎn)39個產(chǎn)品大類,其中許多都在市場上占領先地位。如:汰漬(Tide)洗衣粉,F(xiàn)olgers咖啡,Chamin紙巾在美國排名第一;UtraPampers尿布在法國是最好的一次性尿布;在當時作為公司最大的國外市場的原西德,其產(chǎn)品如牙膏和絲織品柔軟劑在當?shù)厥袌錾弦彩卿N售量最大的。公司總銷售額的40%都是來自美國本土以外的市場。市場變化然而,最近美國市場出現(xiàn)了一些變化,這些變化極大地影響了寶潔公司,迫使其不得不做出相應對策。事實上,1985年,由于尿布、牙膏及其他核心產(chǎn)品的市場占有率下降,導致寶潔公司的利潤下降,這在30多年來還是頭一次。當時主要的市場變化有:1.競爭態(tài)勢愈來愈嚴峻,公司產(chǎn)品的市場增長緩慢,消費者的品牌忠誠度也趨于下降。2.美國消費者市場分割得越來越細,出現(xiàn)了新的消費階層,如:年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等,他們的數(shù)量超過了寶潔公司傳統(tǒng)的顧客群--家庭婦女階層。3.由于一次性尿布等核心產(chǎn)品對環(huán)境的污染影響,公司還面臨著來自消費者在有關環(huán)境保護方面呼聲的壓力。4.銷售寶潔公司產(chǎn)品的零售商的權(quán)力在擴大。5.寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力,這些競爭者加速引進了一系列改良的新產(chǎn)品。6.寶潔公司在世界各地銷售同種產(chǎn)品而不考慮與當?shù)仄萌〉靡恢,在當(shù)厥袌錾鲜艽臁?p>因此,寶潔公司必須對上述變化作出反應,據(jù)一位調(diào)查人員透露,寶潔公司將改變消費品的生產(chǎn)制造和銷售方式。品牌管理創(chuàng)新寶潔公司曾長期立于不敗之地的一個關鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監(jiān)控中特別必要的一步。公司創(chuàng)造性地設置了品牌經(jīng)理,這一職位50多年前首次在寶潔出現(xiàn)。品牌經(jīng)理負責某一專門品牌,如Ivory香皂,Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經(jīng)理以及其他公司的品牌經(jīng)理競爭。他們處于溝通網(wǎng)絡的中心地位,并且是市場營銷、廣告、銷售促進戰(zhàn)略的制訂者。由于寶潔公司實行內(nèi)部選拔政策,成功的品牌經(jīng)理有望在公司中得到不斷的提升。然而,盡管寶潔公司曾是行業(yè)權(quán)威,他們的自上而下的官僚式組織結(jié)構(gòu)意味著為了得到總經(jīng)理關于重大營銷決策的批示要花費大量時間。這一過程包括所謂的"一頁紙的備注"(重寫和重改處理意見的過程,如:速溶咖啡壺上應該是什么顏色)。這些耗費了品牌經(jīng)理的大量時間和精力。因為寶潔公司的重點是營銷,品牌經(jīng)理常常是與銷售、生產(chǎn)、市場調(diào)研與開發(fā)部門的同事們分開而單獨設立的。事實上,寶潔總經(jīng)理指出,公司的品牌管理制度是一個"狗拉雪橇"的方式,只有領頭的"狗"--品牌經(jīng)理才能清楚地知道前方是什么。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質(zhì)的口味和偏好的消費者。然而,本世紀80年代中期,消費者市場的分割迫使寶潔組織結(jié)構(gòu)有所改變。這些變化直接影響到品牌經(jīng)理。例如,寶潔公司成立了業(yè)務項目小組,以使產(chǎn)品經(jīng)理能參與決策,并分擔責任。項目小組方法實施的初期收到了良好的效果:一個項目小組開發(fā)出一種新風味的Pringles土豆片,并改變了廣告策略,不再強調(diào)包裝設計而是強調(diào)味道,結(jié)果土豆片的銷售額聚增。另一個項目小組為汰漬洗滌劑開發(fā)了一種防漏的蓋子。寶潔公司希望項目小組的監(jiān)察有助于防止由于品牌管理制度造成的失誤。如Eimo品牌經(jīng)理向市場推出了一種促銷式包裝,但卻發(fā)現(xiàn)這處包裝不符合超級市場中貨架要求的規(guī)格。1987年底,公司又一次實施了組織結(jié)調(diào)整,將寶潔的產(chǎn)品劃分為39個產(chǎn)品大類,設置一個新的職位"產(chǎn)品大類經(jīng)理"。每個產(chǎn)品大類經(jīng)理負責一種指定產(chǎn)品大類的所有品牌,品牌經(jīng)理負責向產(chǎn)品大類經(jīng)理報告工作,而產(chǎn)品大類經(jīng)理則對他們各自的產(chǎn)品大類的盈虧負有完全的責任。例如產(chǎn)品大類經(jīng)理決定很基本的JOYIVOYIAWN三個品牌洗碗液的包裝瓶的變化,在不影響產(chǎn)品大類前提下用生產(chǎn)成本較低的包裝瓶,以此縮減費用。從全局性考慮,產(chǎn)品大類經(jīng)理還將幫助減少品牌經(jīng)理相互之間的破壞性競爭。例如,兩個洗滌劑品牌經(jīng)理同時采用優(yōu)惠券促銷活動,產(chǎn)品大類經(jīng)理有權(quán)迅速及時地作出決策,并可將100萬美無公配給品牌經(jīng)理們,使用一種稱為"交談卡片"的革新方式,通過此種交談而非傳統(tǒng)的備忘錄方式達到較迅捷地修正意見的目的。正如,mckin-seyW公司的顧問斯柯特所言:"品牌經(jīng)理并沒有消亡,只是今天更顯缺乏。最為精明的公司無非是認識到必須對每個業(yè)務單位的組織結(jié)構(gòu)進行裁員,以支持其各自的戰(zhàn)略。除了產(chǎn)品大類經(jīng)理外,公司還增設了一個新職位即"產(chǎn)品供給經(jīng)理,產(chǎn)品供給經(jīng)理將與諸如生產(chǎn)、工程、特流等其他職能部門的經(jīng)理合作。一位品牌經(jīng)理說:"我們過去沒有和生產(chǎn)或銷售部門保持足夠的聯(lián)系,常常是去調(diào)研和詢問一些事情,若他們回答說不可以,我們只好說隨你們的便,怎么做都成。另外,產(chǎn)品供給經(jīng)理的出現(xiàn)也由于受到另一個事實的刺激,即寶潔分司在引進新產(chǎn)品和改良產(chǎn)品上總是慢于競爭對手。例如:在競爭極為激烈的35億美元的美國一次性尿布市場上,寶潔公司的LUNS公司都占了50%的市場占有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場占有率為30%,它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時,迅速推向市場,并獲取了大部分市場。而產(chǎn)品供給經(jīng)理就是負責此類現(xiàn)象不再重復發(fā)生。對于消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠,寶潔公司積極予以處理,一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產(chǎn)品大類,盡管它仍然是行業(yè)的領先者,其品牌卻連年失掉市場份額。為了對"布制尿布對環(huán)境危害較少"的觀念進行反駁,寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。結(jié)果表明:盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料,產(chǎn)生90倍的固體廢料,它所傳遞的服務卻導致了3倍的燃料耗費,產(chǎn)生9倍的空氣污染。換言之,無論哪種類型就環(huán)境影響而言都不優(yōu)于另一促。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠,同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業(yè)務,對其可被細菌破壞的性質(zhì)和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳。銷售方法創(chuàng)新多年來,寶潔一直因在處理和零售商的關系上態(tài)度傲慢而受到譴責。事實上,其官僚作風使其獲得了公司中的"蘇俄政府"的稱號。然而現(xiàn)在,行業(yè)兼并意味著許多城市市場被大的零售商所控制,它有權(quán)決定產(chǎn)品的貨架空間和促銷方面的局勢。"幸福"雜志1989年報道,與1970年的15%相比,美國100家連鎖公司負責80%的寶潔產(chǎn)品銷售額。生產(chǎn)商現(xiàn)在使用激光掃描和電腦技術來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況,而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的,這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統(tǒng)中的銷售隊伍常感窘迫與困惑,F(xiàn)在銷售隊伍被重組,包括了從財務和生產(chǎn)部門調(diào)來的管理人員,以幫助實現(xiàn)更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出:"我們正在從產(chǎn)品觀念轉(zhuǎn)向顧客觀念"。例如,為了更好地服務于沃爾瑪特折扣商店,寶潔的一支銷售隊伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統(tǒng)。當庫存降低時,店內(nèi)的微機直接對工廠發(fā)出指令,然后呀廠直接給商店自動配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統(tǒng)同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。在迪蒙尼斯、愛奧華,寶潔還和當?shù)爻羞B鎖店合作了一個被稱為"視頻"的實驗付款出口系統(tǒng),當有售價的寶潔插入現(xiàn)金收款機的讀寫器中,在出口付款過程中,當有售價的寶潔產(chǎn)品被掃描過,從一個小的彩色屏幕上就會出現(xiàn)一條信息,告知消費者他購買這個產(chǎn)品節(jié)省了多少錢。作為使用這一系統(tǒng)的激勵手段,消費者可得到一張"電子綠色郵票"磁卡,在購買商品時享受優(yōu)惠。這一系統(tǒng)不僅吸引了消費者,而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。實施全球化戰(zhàn)略寶潔還實行全球化戰(zhàn)略。正如公司1990年年終報告中所寫的:"全球化也就是使公司的產(chǎn)品比其他任何公司任何地方的產(chǎn)品更具有競爭性,無論這一競爭是在國內(nèi)還是在國外。全球化意味著無論顧客的哪兒,我們都要在滿足顧客需要,滿足其對質(zhì)量的要求方面做的比競爭對手更好。"寶潔在開拓世界市場的過程中,已經(jīng)顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應性。雖然寶潔公司曾經(jīng)相信其"世界產(chǎn)品"能夠在任何地方銷售,而不必考慮文化差異,然而現(xiàn)在它逐漸學會了隨市場差異需要及時調(diào)整其策略,曾在寶潔國際分部工作了9年的經(jīng)理CEO.EdwinAtrezt說:"我們需要培養(yǎng)能夠?qū)⒃趪鴥?nèi)出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應海外市場的需要"。日本即是一個很好的市場選擇。日本作為當時世界第二大消費市場,就產(chǎn)品質(zhì)量而言卻是最挑剔的,寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多難題。比如,在80年代早期,日本家庭婦女通過電話廣告購買尿布。寶潔公司是用日語配音的純正美國話的商業(yè)廣告,嬰兒尿布本身也是根據(jù)美國人的喜好設計的,比起競爭對手的產(chǎn)品來說吸濕性也較差。寶潔公司錯誤地認為,其在美國很適用的營銷戰(zhàn)略同樣也能在日本成功。然而,在損失了上百萬美元之后,寶潔進行了廣泛的市場調(diào)研活動,接受了一些關于日本市場簡單卻又基本的教訓。例如:日本的父母比美國的父母更頻繁地更換嬰兒的尿布。寶潔公司隨后引入了一種吸水性更強的一次性尿布--Uta尿布,其設計目的是使嬰兒保持干燥的狀態(tài)。由于日本家庭的柜架的壁櫥的空間很小,寶潔還將其尿布改進得更薄,這樣就能裝在一個更小的盒子里出售,并要求在日本的任何經(jīng)理必須學習日語、日本文化,與經(jīng)銷商建立較密切的私人關系。同時,寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、廣告上都用日文標出,因為日本消費者更喜歡那些為其所購買的品牌開展營銷活動的公司。所有這些變化的結(jié)果是,寶潔公司成為日本一次性尿布市場的領先者,年銷售額很快達到10億美元的高峰。然而,如果公司應用了在拉丁美洲的經(jīng)理們吸取教訓得出的經(jīng)驗,在日本的成功有可能來得更早些。在拉丁美洲,盡管文化差異和經(jīng)濟、政治問題的存在,銷售仍然空破了10億美元。早在50年代,寶潔公司已認識到調(diào)整市場營銷戰(zhàn)略以適應墨西哥和其他拉丁美洲家的當?shù)仄玫闹匾。ACE洗滌劑裝在硬紙盒中,并突出南美消費者偏好的低泡沫的特點。但同樣的產(chǎn)品包裝卻不適合墨西哥家庭婦女的要求,她們常常在一盆水中或當?shù)氐男『又邢匆路,所以,希望有更多的泡沫?p>因此,寶潔公司調(diào)整了配方以增加泡沫之后,還采用塑料袋包裝經(jīng)防止洗衣粉受潮,并高爾夫球產(chǎn)品分為100克一小袋適應一次洗衣需要,這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場。寶潔在實施全球化戰(zhàn)略上最新強調(diào)的重點是:不僅僅在許多不同國家里銷售產(chǎn)品,公司還研制和開了全球性的新產(chǎn)品。例如,汰漬洗滌劑的配方,是根據(jù)在日本進行的清潔機構(gòu)的調(diào)查基礎上研制的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。另外,在比利時和歐洲其他地方,水中礦物質(zhì)的含量也是美國的兩倍,布魯塞斯的寶潔實驗室就研制出軟化硬水的成分顧客的需求。汰漬產(chǎn)品開發(fā)項目小組的負責人約翰·克菜姆說?quot;我們從全世界收取意見和技術。據(jù)公司國際分部預計,消費品的開發(fā)將呈現(xiàn)越來越少的當?shù)鼗厔荨?quot;寶潔公司全球化營銷戰(zhàn)略得到了回報;1990年,寶潔公司在美國之外的銷售總客達96億美元,而在1988年還僅是72。9億美元。寶潔公司:面對市場變化
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誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什么?
寶潔公司營銷策略 寶全球500業(yè),在中國日化行據(jù)了半壁江山,其營銷和品牌戰(zhàn)略都被寫入種教科書,究其成功之處,主要表現(xiàn)在如下方面:多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑,到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片,到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥,橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金,以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運作。 多品牌戰(zhàn)略單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一,資金、技術的集中,減少營銷成本,易于被顧客接受,但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴大,且單一品牌一榮俱榮,一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大,但靈活,也利于市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標,而根據(jù)市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類,各以品牌為中心運作。在中國市場上,香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”,衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”,洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多,恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊,使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 差異化營銷寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標,而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異,包括功能、包裝、宣傳等諸方面,從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣,每個品牌有自己的發(fā)展空間,市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合,有些人認為洗滌和漂洗能力最重要,有些人認為使織物柔軟最重要,還有人希望洗滌和漂洗能力最重要,有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場,設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場,滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求,從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好,提高其忠誠度。由于邊際收入遞減,要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難,但如重新另立品牌,獲得一定的市場占有率相對容易,這是單個品牌無法達到的。 廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質(zhì)優(yōu)的殺手锏,“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容,為的是吸引追星族,“沙宣”選用很酷的不知名的金發(fā)美女,強調(diào)有型、個性,要的就是追求時尚另類青少年!帮h柔”是順滑,“海飛絲”是去屑,“潘婷”是營養(yǎng),“沙宣”是專業(yè)美發(fā),“伊卡露”是寶潔擊敗聯(lián)合利華、德國漢高、日本花王,花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌,主要定位于染發(fā),此舉為了構(gòu)筑一條完整的美發(fā)護法染發(fā)的產(chǎn)品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區(qū)分,而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。 內(nèi)部競爭法寶潔的原則是:如果某一個種類的市場還有空間,最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此不僅在不同種類產(chǎn)品設立品牌,在相同的產(chǎn)品類型中,也大打品牌戰(zhàn)。洗發(fā)水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡露”、“潤妍”、“沙宣”等!帮h柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近,廣告的訴求和價位也基本相同,普通消費者除顏色外根本無法區(qū)分,如果從細分市場考慮,根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈,使其他公司望而生畏,其新品牌“伊卡露”,以草本為招牌,其廣告并未強調(diào)是寶潔的產(chǎn)品,并不利用寶潔品牌優(yōu)勢,因所針對的市場寶潔從未介入,風險較大,一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。 獨特的銷售主張其核心內(nèi)容是:廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點向消費者提出獨一無二的說辭,并讓消費者相信這一特點是別人沒有的,或是別人沒有說過的,且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上,寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發(fā)精為例,“海飛絲”的個性在于去頭屑,“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健,而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國市場上推出的產(chǎn)品廣告更是出手不凡:“海飛絲”洗發(fā)精,海藍色的包裝,首先讓人聯(lián)想到蔚藍色的大海,帶來清新涼爽的視覺效果,“頭屑去無蹤,秀發(fā)更干凈”的廣告語,更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念;“飄柔”,從品牌名字上就讓人明白了該產(chǎn)品使頭發(fā)柔順的特性,草綠色的包裝給人以青春美的感受,“含絲質(zhì)潤發(fā)素,洗發(fā)護發(fā)一次完成,令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語,再配以少女甩動如絲般頭發(fā)的畫面,更深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象;“潘婷”,用了杏黃色的包裝,首先給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果。9