寶潔公司P&G）是家龐大的生產(chǎn)日用消費品的公司，績杰出全球營銷界中久負(fù)盛公司總部設(shè)美國辛辛那提，產(chǎn)品暢銷全球。140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產(chǎn)品，并通過其產(chǎn)品對寶潔公司有所認(rèn)識。

　　市場變化

　　然而，最近美國市場出現(xiàn)了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司，迫使其不得不做出相應(yīng)對策。事實上，1985年，由于尿布、牙膏及其他核心產(chǎn)品的市場占有率下降，導(dǎo)致寶潔公司的利潤下降，這在30多年來還是頭一次。當(dāng)時主要的市場變化有：

　　1．競爭態(tài)勢愈來愈嚴(yán)峻，公司產(chǎn)品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨于下降。

　　2．美國消費者市場分割得越來越細(xì)，出現(xiàn)了新的消費階層，如：年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數(shù)量超過了寶潔公司傳統(tǒng)的顧客群--家庭婦女階層。

　　3．由于一次性尿布等核心產(chǎn)品對環(huán)境的污染影響，公司還面臨著來自消費者在有關(guān)環(huán)境保護(hù)方面呼聲的壓力。

　　4．銷售寶潔公司產(chǎn)品的零售商的權(quán)力在擴(kuò)大。

　　5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進(jìn)了一系列改良的新產(chǎn)品。

　　6．寶潔公司在世界各地銷售同種產(chǎn)品而不考慮與當(dāng)?shù)仄�好取得一致，在�?dāng)?shù)厥袌錾鲜艽臁?p>

　　因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應(yīng)，據(jù)一位調(diào)查人員透露，寶潔公司將改變消費品的生產(chǎn)制造和銷售方式。

1、品牌管理創(chuàng)新

　　寶潔公司曾長期立于不敗之地的一個關(guān)鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監(jiān)控中特別必要的一步。公司創(chuàng)造性地設(shè)置了品牌經(jīng)理，這一職位50多年前首次在寶潔出現(xiàn)。品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)某一專門品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經(jīng)理以及其他公司的品牌經(jīng)理競爭。他們處于溝通網(wǎng)絡(luò)的中心地位，并且是市場營銷、廣告、銷售促進(jìn)戰(zhàn)略的制訂者。由于寶潔公司實行內(nèi)部選拔政策，成功的品牌經(jīng)理有望在公司中得到不斷的提升。

　　例如：在競爭極為激烈的35億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的LUNS公司都占了50%的市場占有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場占有率為30%，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進(jìn)的尿布時，迅速推向市場，并獲取了大部分市場。而產(chǎn)品供給經(jīng)理就是負(fù)責(zé)此類現(xiàn)象不再重復(fù)發(fā)生。對于消費者因一次性尿布無法由細(xì)菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產(chǎn)品大類，盡管它仍然是行業(yè)的領(lǐng)先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對"布制尿布對環(huán)境危害較少"的觀念進(jìn)行反駁，寶潔對兩種類型的尿布進(jìn)行了研究。

　　結(jié)果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料，產(chǎn)生90倍的固體廢料，它所傳遞的服務(wù)卻導(dǎo)致了3倍的燃料耗費，產(chǎn)生9倍的空氣污染。換言之，無論哪種類型就環(huán)境影響而言都不優(yōu)于另一促。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業(yè)務(wù)，對其可被細(xì)菌破壞的性質(zhì)和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳。

2、銷售方法創(chuàng)新

　　多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關(guān)系上態(tài)度傲慢而受到譴責(zé)。事實上，其官僚作風(fēng)使其獲得了公司中的"蘇俄政府"的稱號。然而現(xiàn)在，行業(yè)兼并意味著許多城市市場被大的零售商所控制，它有權(quán)決定產(chǎn)品的貨架空間和促銷方面的局勢。"幸福"雜志1989年報道，與1970年的15%相比，美國100家連鎖公司負(fù)責(zé)80%的寶潔產(chǎn)品銷售額。生產(chǎn)商現(xiàn)在使用激光掃描和電腦技術(shù)來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況，而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統(tǒng)中的銷售隊伍常感窘迫與困惑�，F(xiàn)在銷售隊伍被重組，包括了從財務(wù)和生產(chǎn)部門調(diào)來的管理人員，以幫助實現(xiàn)更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出："我們正在從產(chǎn)品觀念轉(zhuǎn)向顧客觀念"。

　　例如，為了更好地服務(wù)于沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統(tǒng)。當(dāng)庫存降低時，店內(nèi)的微機(jī)直接對工廠發(fā)出指令，然后呀廠直接給商店自動配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統(tǒng)同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。在迪蒙尼斯、愛奧華，寶潔還和當(dāng)?shù)爻�市連鎖店合作了一個被稱為"視頻"的實驗付款出口系統(tǒng)，當(dāng)有售價的寶潔插入現(xiàn)金收款機(jī)的讀寫器中，在出口付款過程中，當(dāng)有售價的寶潔產(chǎn)品被掃描過，從一個小的彩色屏幕上就會出現(xiàn)一條信息，告知消費者他購買這個產(chǎn)品節(jié)省了多少錢。作為使用這一系統(tǒng)的激勵手段，消費者可得到一張"電子綠色郵票"磁卡，在購買商品時享受優(yōu)惠。這一系統(tǒng)不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。

3、實施全球化戰(zhàn)略

　　寶潔還實行全球化戰(zhàn)略。正如公司1990年年終報告中所寫的："全球化也就是使公司的產(chǎn)品比其他任何公司任何地方的產(chǎn)品更具有競爭性，無論這一競爭是在國內(nèi)還是在國外。全球化意味著無論顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要，滿足其對質(zhì)量的要求方面做的比競爭對手更好。"寶潔在開拓世界市場的過程中，已經(jīng)顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應(yīng)性。雖然寶潔公司曾經(jīng)相信其"世界產(chǎn)品"能夠在任何地方銷售，而不必考慮文化差異，然而現(xiàn)在它逐漸學(xué)會了隨市場差異需要及時調(diào)整其策略，曾在寶潔國際分部工作了9年的經(jīng)理CEO.EdwinAtrezt說："我們需要培養(yǎng)能夠?qū)⒃趪鴥?nèi)出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應(yīng)海外市場的需要"。

　　因此，寶潔公司調(diào)整了配方以增加泡沫之后，還采用塑料袋包裝經(jīng)防止洗衣粉受潮，并高爾夫球產(chǎn)品分為100克一小袋適應(yīng)一次洗衣需要，這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場。寶潔在實施全球化戰(zhàn)略上最新強(qiáng)調(diào)的重點是：不僅僅在許多不同國家里銷售產(chǎn)品，公司還研制和開了全球性的新產(chǎn)品。例如，汰漬洗滌劑的配方，是根據(jù)在日本進(jìn)行的清潔機(jī)構(gòu)的調(diào)查基礎(chǔ)上研制的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。-

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