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一、概要

　　1962年，沃爾瑪?shù)谝患艺坶_張，隨后短短40年里，沃爾瑪憑天天低價(jià)”的價(jià)格策略，迅張，成為世界第一大連鎖店。在發(fā)展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競爭環(huán)境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進(jìn)貨折扣，致力于通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節(jié)節(jié)上升。從1970年至1980年的短短10年內(nèi)，利潤由160萬美元攀升至4120萬美元，增長了25倍之多。

　　早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商寶潔被沃爾瑪選為供應(yīng)商，并與之開始合作，但雙方僅僅是純粹的買賣關(guān)系，各自以自身利益最大化為目標(biāo)，導(dǎo)致不愉快乃至沖突不斷發(fā)生。沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)自己的低價(jià)策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進(jìn)貨價(jià)，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產(chǎn)品擺在角落里威脅寶潔降價(jià)。但寶潔公司不但不妥協(xié)，還要求沃爾瑪提高銷售價(jià)格并將寶潔的產(chǎn)品擺放在位置更好的貨架。

　　1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導(dǎo)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化。沃爾瑪采用強(qiáng)勢的價(jià)格策略，竭盡所能壓低進(jìn)貨價(jià)格，并聲稱，任何一個(gè)企業(yè)都必須接受它的價(jià)格政策。寶潔也不能例外，其態(tài)度更是強(qiáng)硬，一直憑借強(qiáng)大的營銷實(shí)力，企圖嚴(yán)格控制下游的經(jīng)銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營銷戰(zhàn)略和規(guī)定。沃爾瑪和寶潔自身長期的優(yōu)越感導(dǎo)致了雙方之間交流障礙和關(guān)系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進(jìn)行反擊，雙方口水戰(zhàn)以及筆墨官司更使得他們的爭斗進(jìn)入白熱化階段。然而，雙方的冷戰(zhàn)導(dǎo)致雙方關(guān)系和利益都在交戰(zhàn)中受到了重創(chuàng)。一方面寶潔產(chǎn)品的銷售在國內(nèi)受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經(jīng)常被曝出“壓榨供應(yīng)商”、 “惡性競爭”的丑聞。1987年7月，寶潔公司副總經(jīng)理Lou Pritchett決定改變雙方尷尬境地，于是通過朋友的關(guān)系以旅游的形式與沃爾瑪?shù)睦习錝am Walton進(jìn)行會(huì)晤。雙方在彼此心存好感的基礎(chǔ)上基本達(dá)成了意向性的合作框架，形成了一致的企業(yè)未來發(fā)展的設(shè)想，并明確了下一步雙方管理人員進(jìn)行具體磋商的方案。這次會(huì)晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關(guān)系、開創(chuàng)新的合作關(guān)系揭開了序幕。

　　1987年下半年，寶潔和沃爾瑪開始了新合作關(guān)系的歷程。雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)，沃爾瑪公司借助先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)行信息共享，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全方位的協(xié)作管理。

　　1989年，沃爾瑪針對(duì)寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品構(gòu)筑了JIT（Just In Time，及時(shí)）型的自動(dòng)訂發(fā)貨系統(tǒng)，雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理庫存）系統(tǒng)、EFT（Electronic Funds Transfer，電子資金結(jié)算）系統(tǒng)等信息手段做到了連續(xù)自動(dòng)補(bǔ)貨、電子結(jié)算，大大縮短了商品流通的時(shí)間和傳統(tǒng)財(cái)物結(jié)算的繁瑣程序，取得了合作關(guān)系的實(shí)質(zhì)性突破。沃爾瑪與寶潔公司的第一次深入合作，對(duì)雙方都產(chǎn)生了顯著的績效。沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%；寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達(dá)到了30億美元。寶潔公司在國內(nèi)市場銷售中的11%都是通過沃爾瑪實(shí)現(xiàn)的，第二年這個(gè)數(shù)據(jù)上升到了20%（即156億美元中的20%）。這次合作巨大的成功為沃爾瑪和寶潔全面控制成本、推進(jìn)深層合作打下了良好的基礎(chǔ)。

　　80年代后，沃爾瑪全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，從“一味地壓價(jià)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭⿷?yīng)商降低成本”，憑借先進(jìn)的管理和技術(shù)，幫助供應(yīng)商降低成本并提高質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)了真正的合作共贏。沃爾瑪通過改善與供應(yīng)商的關(guān)系，也取得了質(zhì)的飛躍，銷售額從1987年初的160億美元提高到1992年的438億美元，利潤從62800萬美元增加到將近20億美元。1992年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆・沃爾頓（Sam Walton）被《財(cái)富》雜志評(píng)為美國第一富豪；1993年，沃爾瑪銷售額達(dá)到673.4億美元，成為美國第一大零售商。

　　1995年，寶潔和沃爾瑪合力啟動(dòng)了協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨）流程，構(gòu)成了一個(gè)持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪訂單滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零。

　　1996年后，寶潔和沃爾瑪將合作領(lǐng)域從單純的物流層面進(jìn)行了擴(kuò)展，涉及信息管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等多個(gè)方面，他們的密切合作大大降低了整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，提高了對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報(bào)。2001年至2003年，沃爾瑪連續(xù)三年在《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首。根據(jù)貝恩公司（Bain & Co.）的一項(xiàng)研究，2003年，寶潔514 億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪；沃爾瑪2560億美元銷售額，有3.5%歸功于寶潔。 追問 
能簡述一下么？100字以內(nèi)，只要干貨，謝謝^ω^
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下面是更多關(guān)于?保潔公司案例的問答

最佳貢獻(xiàn)者
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請(qǐng)簡述沃爾瑪與寶潔公司合作共贏的事例�。� 或者其他企業(yè)合作共贏的事例）謝謝^ω^！

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企業(yè)間合作的例子

1、螞前進(jìn)途中突遇大火，眾多螞蟻迅速抱團(tuán)，飛速滾動(dòng)，逃離。一下，如果大家都爭著逃命，假如沒有團(tuán)隊(duì)合作精神，渺小的螞蟻家族不全軍覆沒才怪呢！

2、聯(lián)合國秘書長安南說：“不論今后你們選擇什么樣的職業(yè)，都要學(xué)會(huì)與人合作相處�！边@是秘書長40年外交經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

3、現(xiàn)在中國的大多數(shù)家庭都是獨(dú)生子女，這些“小皇帝”、“小公主”們特別缺少合作的意識(shí)，在這樣的社會(huì)條件下，如果再不培養(yǎng)合作精神，而著力去培養(yǎng)競爭精神的話，我們的社會(huì)將會(huì)怎樣？

4、五個(gè)手指的爭吵

一天，五根手指在一起閑著沒事，就誰是最優(yōu)秀的話題爭吵起來，大拇指說：在咱們五個(gè)當(dāng)中我是最棒的，你們看，首先，我是最粗最壯的一個(gè)，無論贊美誰，夸獎(jiǎng)?wù)l，都把我豎起來，所以我是最棒的。

這時(shí)，食指站了出來說：咱們五個(gè)我是最厲害的，誰要是出現(xiàn)錯(cuò)誤，誰有不對(duì)的地方，我都會(huì)把他指出來。中指拍拍胸脯驕傲的說：看你們一個(gè)個(gè)矮的矮，小的小，哪有一個(gè)象樣的，其實(shí)我才是真正頂天立地的英雄。

到無名指了，他更是不服氣：你們都別說了，人們最信任的就屬我了，你們看，當(dāng)一對(duì)情侶喜結(jié)良緣的時(shí)候，把那顆代表著真愛的鉆戒不都帶在我的身上么！

到了小指，看他矮矮矬矬的，可最有精神，他說：你們都別說了，看我長的小么？當(dāng)每個(gè)人虔心拜佛、祈禱的時(shí)候不都把我放在最前面么。其實(shí)每個(gè)人都有自己的長處，都有缺點(diǎn)，只要能取人長、補(bǔ)己短，相互合作就是完美的！

5、一位外國的教育家邀請(qǐng)中國的幾個(gè)小學(xué)生做了一個(gè)小實(shí)驗(yàn)。一個(gè)小口瓶里，放著七個(gè)穿線的彩球，線的一端露出瓶子。這只瓶子代表一幢房子，彩球代表屋里的人。房子突然起火了，只有在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)逃出來的人才有可能生存。

他請(qǐng)學(xué)生各拉一根線，聽到哨聲便以最快的速度將球從瓶中提出。實(shí)驗(yàn)即將開始，所有的目光都集中在瓶口上。哨聲響了，七個(gè)孩子一個(gè)接著一個(gè)，依次從瓶子里取出了自己的彩球，總共用了3秒鐘！在場的人情不自禁地鼓起掌來。

這位外國專家連聲說：“真了不起！真了不起！我在許多地方做過這個(gè)實(shí)驗(yàn)，從未成功，至多逃出一兩個(gè)人，多數(shù)情況是幾個(gè)彩球同時(shí)卡在了瓶口。我從你們身上看到了一種可貴的合作

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關(guān)于合作成功的例子

　　合作成事例：

　　1.與劉備合作打敗曹操

　　赤壁之戰(zhàn)，是指三成時(shí)期，孫權(quán)、劉備聯(lián)軍于建安十三年（208年）在長江赤壁（今湖北省赤壁市西北）一帶大破曹操大軍，奠定三國鼎立基礎(chǔ)的以少勝多,以弱勝強(qiáng)的著名戰(zhàn)役。這是中國歷史上以少勝多的著名戰(zhàn)爭之一，也是三國時(shí)期“三大戰(zhàn)役”中最為著名的一場。它也是中國歷史上第一次在長江流域進(jìn)行的大規(guī)模江河作戰(zhàn)，標(biāo)志著中國軍事政治中心不再限于黃河流域。孫劉聯(lián)軍最后以火攻大破曹軍，曹操北回，孫、劉各自奪去荊州的一部分。

　　2.共產(chǎn)黨與國民黨合作打敗日本侵略者。

　　1937年8月13日，日軍大舉進(jìn)攻上海(八一三事變)，揚(yáng)言3個(gè)月滅亡中國。8月14日國民政府發(fā)表《自衛(wèi)抗戰(zhàn)聲明書》。8月中旬，蔣介石同意將在陜北的中央紅軍改編為國民革命軍第八路軍(簡稱八路軍)。 同年9月22日，國民黨中央通訊社發(fā)表了《中共中央為公布國共合作宣言》。23日，蔣介石發(fā)表談話，實(shí)際上承認(rèn)了共產(chǎn)黨的合法地位。至此，抗日民族統(tǒng)一戰(zhàn)線正式形成，國共合作開始。

　　3.天堂與地獄的區(qū)別

　　從前，有一個(gè)幸運(yùn)的人被上帝帶去參觀天堂和地獄。他們首先來到地獄，只見一群人，圍著一個(gè)大鍋肉湯，但這些人看來都營養(yǎng)不良、絕望又饑餓。仔細(xì)一看，每個(gè)人都拿著一只可以夠到鍋?zhàn)拥臏祝珳椎谋人麄兊氖直坶L，所以沒法把東西送進(jìn)嘴里。他們看來非常悲苦。

　　緊接著，上帝帶他進(jìn)入另一個(gè)地方。這個(gè)地方和先前的地方完全一樣：一鍋湯、一群人、一樣的長柄湯匙。但每個(gè)人都很快樂，吃得也很愉快。上帝告訴他，這就是天堂。

　　這位參觀者很迷惑：為什么情況相同的兩個(gè)地方，結(jié)果卻大不相同？最后，經(jīng)過仔細(xì)觀察，他終于看到了答案：原來，在地獄里的每個(gè)人都想著自己舀肉湯；而在天堂里的每一個(gè)人都在用湯匙喂對(duì)面的另一個(gè)人。結(jié)果，在地獄里的人都挨餓而且可憐，而在天堂的人卻吃得很好。

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歷史上關(guān)于合作獲得成功或?qū)е率〉睦?/h1> 的例子有:秦末農(nóng)民起義軍與六國殘余勢力合秦成功、三國時(shí)劉備與孫權(quán)在赤壁合作抗曹成功莽時(shí)代，綠林與新林兩支義軍合作，推翻王莽的新朝成功、五代時(shí)石敬唐與契丹合作滅亡后唐成功、北宋與金國合作滅遼成功、南宋與蒙古合作滅金成功、明末滿清與蒙古各部合作滅明成功、近代史上國共合作北伐成功、合作抗日成功。

合作失敗的例子有：戰(zhàn)國時(shí)六國合縱合作抗秦失敗、三國后期蜀國與吳國合作抗魏晉勢力失敗、隋朝末年王世充與竇建德合作對(duì)抗李世民失敗、唐朝時(shí)高麗與百濟(jì)合作抗擊唐軍失敗、唐朝末年黃巢與王仙芝合作反唐失敗、五代時(shí)北漢與契丹合作對(duì)抗后周的柴榮失敗、北漢與契丹合作抗宋失敗，宋朝順利滅亡北漢，擊敗契丹援軍、元末各路起義軍合作滅元失敗，元朝未滅，就自相殘殺起來、明末農(nóng)民起義軍與明朝殘余勢力合作抗清失敗。

自己回憶歷史想到的。

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根據(jù)寶潔與沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈聯(lián)盟的案例，回答問題

1. 20世紀(jì)80年來，美國的流通產(chǎn)來了巨大的變革。美國售業(yè)不僅在規(guī)模上巨大的發(fā)展，更是在信息化的建設(shè)和運(yùn)用上出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，這表現(xiàn)在POS、EOS等現(xiàn)代零售管理系統(tǒng)開始進(jìn)入零售店鋪，帶來了零售經(jīng)營翻天覆地的變革，零售企業(yè)不僅經(jīng)營績效有了巨大的提高，而且由于他們準(zhǔn)確、及時(shí)掌握了市場上的關(guān)鍵信息和顧客需求，零售企業(yè)形成了完備的流通信息網(wǎng)絡(luò)，從而相對(duì)于商品供應(yīng)商，后者擁有了信息上的優(yōu)勢。因此整個(gè)流通產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)權(quán)已經(jīng)從生產(chǎn)方轉(zhuǎn)移到了零售商。其結(jié)果到20世紀(jì)80年代中期，生產(chǎn)商和零售商之間的沖突和矛盾日益加劇，特別是供給全國品牌的大型生產(chǎn)商與擁有強(qiáng)大銷售能力和商品調(diào)節(jié)系統(tǒng)的大規(guī)模連鎖零售業(yè)之間形成了一種對(duì)峙的關(guān)系，這無疑會(huì)對(duì)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)和流通產(chǎn)業(yè)帶來了動(dòng)蕩和不穩(wěn)定，也在一定程度上削弱了美國企業(yè)的競爭力。同時(shí)，在20世紀(jì)80年代以后，美國市場面臨著來自國外企業(yè)的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，零售企業(yè)單憑其自身的實(shí)力和規(guī)模，仍難以應(yīng)對(duì)這種國際化的競爭，因此，也迫切地需要產(chǎn)銷之間能緊密結(jié)合，相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，形成新的競爭優(yōu)勢以應(yīng)對(duì)日益惡劣的市場環(huán)境。在這樣的背景下，20世紀(jì)80年代中期，美國大型生產(chǎn)商寶潔公司和美國第一大零售商沃爾瑪結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系，在實(shí)踐上向供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展。

2.1)沃爾瑪所產(chǎn)生的績效

1)交易成本的削減。

2)在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)的壓縮。

3)因?yàn)闊o紙貿(mào)易而產(chǎn)生的間接費(fèi)用的削減。

4)人員整理、再配置等人力費(fèi)用的下降。

5)多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減。

(2)寶潔公司產(chǎn)銷聯(lián)盟的績效

1)交易成本的下降。

2)借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營銷計(jì)劃的制定和實(shí)現(xiàn)變得容易。

3)通過自動(dòng)訂貨系統(tǒng)使削減在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)的努力成為可能。

4)由于產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實(shí)施提高了工廠的生產(chǎn)率，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制， 削減了原材料的調(diào)度成本，降低了由于價(jià)格波動(dòng)而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)損失。

5)由于排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本。

第三個(gè)以前教過，我懶得去翻書。前面兩個(gè)你縮著寫吧。

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寶潔和沃爾瑪是怎樣從制造商和零售商的敵對(duì)關(guān)系轉(zhuǎn)化為雙贏的合作關(guān)系

造商和零hjfh

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