卡帕是06-08年火了兩年，最早是李寧公司控股的北京動(dòng)向代理中國(guó)大陸以及港澳地區(qū)。做了幾年業(yè)績(jī)虧損，被當(dāng)時(shí)李寧的操盤(pán)手陳義紅接手獨(dú)立操作，并脫離李寧公司。火起來(lái)是有原因的：1、06年開(kāi)始找日韓設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)，品牌定位改為時(shí)尚運(yùn)動(dòng)路線，并且那幾年國(guó)內(nèi)刮“韓風(fēng)”，順勢(shì)而為。2、陳義紅因在李寧公司做了很久，積累了一些體育知名人士的人脈，且06年世界杯前期，贊助央視體育頻道，主持人以及各大體育明星都穿卡帕，借著世界杯風(fēng)又一次被吹起。就憑這兩點(diǎn)不火才怪。 07年由于業(yè)績(jī)持續(xù)高昂，北京動(dòng)向更名中國(guó)動(dòng)向，成功在香港上市。 后來(lái)不火原因我認(rèn)為：1、時(shí)尚路線很難持續(xù)保持風(fēng)頭，市場(chǎng)動(dòng)向必須準(zhǔn)確無(wú)疑，否則難以支撐。2、與傳統(tǒng)競(jìng)品耐克，阿迪相比，品牌知名度及品牌文化還有很大差距，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。3、品牌鞋服配的性?xún)r(jià)比不高，產(chǎn)品定位比較尷尬。

先跟大家理清一個(gè)概念：kappa這個(gè)品牌和中國(guó)的關(guān)系，原品牌kappa是在意大利1916年誕生，2006年被李寧控股動(dòng)向公司買(mǎi)斷在中國(guó)和日本的品牌logo使用權(quán)和銷(xiāo)售權(quán)，而且設(shè)計(jì)制造和營(yíng)銷(xiāo)都是在國(guó)內(nèi)進(jìn)行。

李寧接管后的KAPPA曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限，從2007年?duì)I收只有17億元的小品牌，急劇增長(zhǎng)到2010年42.6億元，2009-2010年一年凈利潤(rùn)超過(guò)14億元，成為增長(zhǎng)最快的體育用品公司。這里邊既有李寧這棵大樹(shù)的背景，也有2008年北京奧運(yùn)會(huì)帶來(lái)的奧運(yùn)紅利。

2011年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，其實(shí)這一年不僅對(duì)于kappa，對(duì)于整個(gè)中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌都是一個(gè)拐點(diǎn)。

奧運(yùn)紅利消失后，市場(chǎng)逐步回歸理性，一二線品牌規(guī)模銳減，隨后傳遞到到其他運(yùn)動(dòng)品牌。這個(gè)時(shí)候，kappa的輕資產(chǎn)模式和線下軟肋被極具放大，并造成了失控的局面。

KAPPA鼎盛時(shí)雖有4000家終端門(mén)店，但是全部是代理商經(jīng)銷(xiāo)商模式，這一模式的好處是可以迅速擴(kuò)張線下渠道，覆蓋品牌的市場(chǎng)范圍。但是壞處也很致命，那就是對(duì)于線下渠道沒(méi)有絕對(duì)的控制能力。一旦市場(chǎng)惡化，原有的終端門(mén)店遇到盈利惡化可不會(huì)跟品牌同舟共濟(jì)，而是會(huì)迅速退出，而這造成的連鎖反應(yīng)就是，回購(gòu)庫(kù)存讓KAPPA背上十多億的包袱，喪失了大部分已經(jīng)占領(lǐng)的渠道，進(jìn)一步導(dǎo)致品牌的崩潰。

其次，kappa之所以一直沒(méi)緩過(guò)勁來(lái)的一個(gè)重要原因就是品牌戰(zhàn)略的失策。其實(shí)，專(zhuān)業(yè)才是一個(gè)品牌的立身之本，時(shí)尚的風(fēng)向很難把握，又何況是kappa這樣在中國(guó)根基并不深厚的企業(yè)。KAPPA的品牌定位是時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，也依靠這一定位在短期市場(chǎng)細(xì)分中取勝，但是在其鼎盛時(shí)期并沒(méi)有趁機(jī)向?qū)�業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌方向轉(zhuǎn)型。隨著各種快時(shí)尚品牌的爆發(fā)式涌入，KAPPA原有市場(chǎng)被蠶食殆盡，品牌地位也迅速滑落。

最近關(guān)于kappa的大新聞就是，1500萬(wàn)人民幣簽約權(quán)志龍作為其品牌形象代言人，簽下這個(gè)娛樂(lè)大咖，Kappa也許就是在和體育界說(shuō)再見(jiàn)。

謝邀 比較慚愧 看到kappa才知道是哪個(gè)牌子 這個(gè)牌子我們這里都叫他背靠背 所以之后我都用這個(gè)詞來(lái)說(shuō)吧 背靠背的巔峰時(shí)期應(yīng)該是在2010年左右 那時(shí)候背靠背以他青春時(shí)尚的風(fēng)格火遍全國(guó) 穿著背靠背的人大街上 學(xué)校里隨處可見(jiàn) 按照那時(shí)候的話說(shuō) 背靠背就是那時(shí)的時(shí)尚 然而忘記從什么時(shí)候開(kāi)始 身邊穿背靠背的人越來(lái)越少 直到現(xiàn)在 幾乎看不見(jiàn)這個(gè)牌子了 對(duì)于背靠背的消失我認(rèn)為有兩點(diǎn)原因

第一點(diǎn)是山寨的擠壓和高標(biāo)價(jià) 相信很多人都和我一樣 看到卡帕很陌生 直到看到英文甚至商標(biāo)才恍然大悟 這不就是背靠背嘛 而這個(gè)背靠背就是山寨出來(lái)的牌子 相信在當(dāng)時(shí)背靠背風(fēng)頭都已經(jīng)蓋過(guò)了卡帕這個(gè)正主 卡帕火之后 大規(guī)模的山寨貨開(kāi)始流入市場(chǎng) 搶占著市場(chǎng) 搶占著卡帕的份額 形成了一種品牌仍在 假貨居多的局面 一點(diǎn)點(diǎn)將卡帕拉下神壇 門(mén)店越來(lái)越少 成為第一個(gè)被山寨干倒的品牌

第二點(diǎn)是同行的興起和創(chuàng)意匱乏 背靠背是靠時(shí)尚運(yùn)動(dòng)起來(lái)的 以他鮮明色彩 大圖案等特點(diǎn) 超越耐克阿迪等對(duì)手 成為當(dāng)時(shí)的時(shí)尚品牌 但是在背靠背大火后 就并沒(méi)有更好的創(chuàng)新 甚至漸漸向其他品牌看齊 正所謂成為時(shí)尚很容易 保持時(shí)尚卻很難 已經(jīng)打上了時(shí)尚的標(biāo)簽 而沒(méi)有好的創(chuàng)新來(lái)引領(lǐng) 消費(fèi)者很難再為你買(mǎi)賬 所以說(shuō) 過(guò)氣是必然的

kappa可以說(shuō)是曾經(jīng)引領(lǐng)了時(shí)代潮流，在我年輕的記憶里一段回憶，他獨(dú)樹(shù)一幟的“背靠背”logo�，F(xiàn)在的九零后零零后可能對(duì)它沒(méi)有那么熟悉了，2018年公布的銷(xiāo)售額顯示暴跌11.7億，為什么曾經(jīng)紅極一時(shí)的品牌默默的“退出江湖”了呢？

1.假貨的流竄。Kappa

2.貨物的積壓。這是眾多服裝品牌的一個(gè)詬病。Kappa慣用代理模式，沒(méi)有自己的設(shè)計(jì)師，貨物都依靠供貨商，產(chǎn)品本身定價(jià)就比較高，貨物總會(huì)有賣(mài)不出去的，造成了貨物的積壓，進(jìn)而形成了惡性循環(huán)。

3.營(yíng)銷(xiāo)的落后。在現(xiàn)在的各大平臺(tái)上很少看到Kappa的廣告了，也從側(cè)面看出Kappa在廣告營(yíng)銷(xiāo)這方面有些滯后。進(jìn)入大眾視野的宣傳并不多，時(shí)裝這類(lèi)產(chǎn)品如果缺少了明星帶貨，平臺(tái)的硬廣就會(huì)被人們遺忘，在商場(chǎng)里Kappa的店面也逐漸低調(diào)了。

4.新興的品牌。Kappa沒(méi)有明顯的定位和特色產(chǎn)品，相比耐克阿迪，Kappa在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域沒(méi)有他們專(zhuān)業(yè)，沒(méi)有推出過(guò)每個(gè)季度或者年份獨(dú)具代表性的產(chǎn)品。而現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力很大，新興的運(yùn)動(dòng)潮牌層出不窮，supreme，F(xiàn)ILA，champion，dickies等等，Kappa的競(jìng)爭(zhēng)力明顯處于劣勢(shì)。

我是裁縫方師傅，這是我的看法，如果您有什么別的觀點(diǎn)，歡迎給我留言，謝謝。

談Kappa在中國(guó)陷入的困境，首先要知道的是，中國(guó)的Kappa已經(jīng)與本身意大利的Kappa屬于兩個(gè)概念。意大利Kappa創(chuàng)立于1916年，與2002年開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，2006年中國(guó)動(dòng)向宣布以超過(guò)3000萬(wàn)美金的價(jià)格買(mǎi)斷了Kappa大中華區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。也就是說(shuō)，目前中國(guó)的Kappa歸中國(guó)公司所有。

而Kappa在中國(guó)的起于落，歸納起來(lái)就是，起初站在風(fēng)口但后期卻破局之路難覓。從Kappa中國(guó)區(qū)的歷年?duì)I收中就能看出，在2010年達(dá)到巔峰（年?duì)I收36.33億）后，Kappa在中國(guó)區(qū)經(jīng)歷了過(guò)山車(chē)式的下滑。

其實(shí)中國(guó)動(dòng)向在當(dāng)時(shí)接手Kappa時(shí)資金也并不充足，是向摩根士丹利進(jìn)行了融資。據(jù)公開(kāi)資料顯示，中國(guó)動(dòng)向與摩根士丹利對(duì)賭協(xié)議如下： 2006年的公司盈利不得低于1.8億元、2008年的盈利不得低于3.5億元。

為此，中國(guó)動(dòng)向CEO陳義紅對(duì)Kappa重新進(jìn)行了定位，決定為這個(gè)老牌運(yùn)動(dòng)品牌注入時(shí)尚元素。在進(jìn)入中國(guó)之前，Kappa走的是傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌路線。如果繼續(xù)延續(xù)這條道路，Kappa與阿迪達(dá)斯、耐克及國(guó)產(chǎn)品牌李寧、安踏等相比，并沒(méi)有太大優(yōu)勢(shì)。

而選擇了時(shí)尚路線之后，Kappa獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可。另外，起初幾年，Kappa營(yíng)銷(xiāo)之路也不同尋常。Kappa并沒(méi)有選擇專(zhuān)業(yè)體育賽事，而是更多的向娛樂(lè)圈示好。演唱會(huì)、電視節(jié)目、電影院等“非體育消費(fèi)場(chǎng)景”中常常能看到這對(duì)背靠而坐的男女。

隨后的2006-2008年間，中國(guó)動(dòng)向?qū)崿F(xiàn)了銷(xiāo)售收入96.7%復(fù)合增長(zhǎng)并在2010年迎來(lái)了年?duì)I收峰值。但此后，銷(xiāo)售下滑也隨之而來(lái)。這與其他品牌開(kāi)始注重時(shí)尚元素不無(wú)關(guān)聯(lián)。盡管在各種聯(lián)名、跨界合作的帶動(dòng)下，中國(guó)動(dòng)向頹勢(shì)有所放緩，但他的問(wèn)題依舊不容忽視。

沒(méi)有吧，今年中國(guó)有嘻哈，很多選手都穿了

而且有點(diǎn)回暖的樣子，

卡帕，KAPPA，它的紅極一時(shí)和墜落青云，都是商業(yè)研究的好例子。

紅極一時(shí)，既是大勢(shì)所趨，也是應(yīng)運(yùn)而生。

2006年李寧拿下KAPPA在中國(guó)的品牌權(quán)利和銷(xiāo)售權(quán)利后，將KAPPA定位為運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌。之后，你見(jiàn)到的KAPPA，就是腦海中會(huì)浮現(xiàn)的花花綠綠的FASHION樣子。

現(xiàn)在大家都知道，近十年來(lái)，中國(guó)的體育產(chǎn)業(yè)和時(shí)尚產(chǎn)業(yè)都是高速發(fā)展中的，而2010前后，正是這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的“概念普及階段”，所以你看到運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域KAPPA這樣的土味FASHION衣服很流行，而時(shí)尚領(lǐng)域ZARA、H&M這些快時(shí)尚品牌在中國(guó)也大紅大紫。

這段時(shí)間中國(guó)人的運(yùn)動(dòng)和時(shí)尚觀念，市場(chǎng)需要“教育”。

有此大勢(shì)，為何又說(shuō)KAPPA應(yīng)運(yùn)而生？因?yàn)?008年北京奧運(yùn)會(huì)。乘著奧運(yùn)會(huì)前后體育潮的東風(fēng)，李寧讓KAPPA一展身手，成為大贏家盡在意料之中。

但KAPPA在中國(guó)的隕落，歸結(jié)為市場(chǎng)大環(huán)境和階段定位不及時(shí)調(diào)整。

首先，2010年后，中國(guó)的運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)行情跌落，市場(chǎng)回歸理性，眾多一線品牌包括阿迪、耐克、銳步等都情況堪憂，至于二三線品牌更是慘不忍睹。大家都知道李寧在接下來(lái)很多年都在處理在2010年前瘋狂擴(kuò)張留下的爛攤子，同樣，KAPPA設(shè)了4000多家代理商，市場(chǎng)遇冷后吃進(jìn)去的回購(gòu)貨款都能將KAPPA壓得喘不過(guò)氣。

另一個(gè)值得一提的是階段定位的問(wèn)題。當(dāng)KAPPA在中國(guó)而言還是個(gè)小眾牌子的時(shí)候，定位為運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌并無(wú)不妥，這可以讓它在傳統(tǒng)品牌里博出位、吸引眼球。但當(dāng)它做成了大規(guī)模后，它要做的是往科技、專(zhuān)業(yè)性運(yùn)動(dòng)裝備方面轉(zhuǎn)型。做得比較成功的是斯凱奇，斯凱奇做成了極其成功的全民品牌，但接下來(lái)，他們做的是，在跑步、籃球等各個(gè)領(lǐng)域加入科技含量，開(kāi)始做深度。深度，是它能活下去的根源。

包括以前在中國(guó)市場(chǎng)二線的牌子們，以安踏為例，都在做縱向深度，讓自己能活下去、成長(zhǎng)得更有根基。

現(xiàn)在做企業(yè)不是以前了，一個(gè)定位做永遠(yuǎn)，現(xiàn)在都是講階段定位，要跟著時(shí)代變化，跟著市場(chǎng)變化。

新年前后，中國(guó)動(dòng)向爆出首席運(yùn)營(yíng)官秦大中辭職的消息，這樣一位中國(guó)動(dòng)向的元老全身而退，意味著這家公司已經(jīng)到了一個(gè)必須扭轉(zhuǎn)局面的時(shí)候了，而秦大中不過(guò)是在為過(guò)去幾年中國(guó)動(dòng)向不佳的業(yè)績(jī)買(mǎi)單而已。想起2010年初，正是Kappa市場(chǎng)最好的時(shí)候，留著長(zhǎng)發(fā)，頗有點(diǎn)詩(shī)人氣質(zhì)的秦大中在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪的時(shí)候，曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)地描繪Kappa最新的品牌主張，以及最新的品牌收購(gòu)計(jì)劃。

然而，正是從2010年開(kāi)始，中國(guó)動(dòng)向的高速發(fā)展戛然而止，從2010年最高峰的42.6億元一路狂瀉，2013年，中國(guó)動(dòng)向銷(xiāo)售額僅為14.1億元，2014年更是萎縮不到10億元。短短不過(guò)5年時(shí)間，這家公司已經(jīng)風(fēng)光不再，到底是誰(shuí)毀掉了這家公司的繁榮？

輕資產(chǎn)公司軟肋

和其他本土的體育用品公司相比，中國(guó)動(dòng)向是一家典型的輕資產(chǎn)的公司，公司員工最多的時(shí)候也不過(guò)幾百人，總部就在北京亦莊開(kāi)發(fā)區(qū)的一棟小樓里，公司的多數(shù)員工從事設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)營(yíng)、渠道服務(wù)方面的工作，中國(guó)動(dòng)向沒(méi)有自己的工廠，渠道也以品牌加盟為主。

在中國(guó)動(dòng)向最風(fēng)光的2010年，區(qū)區(qū)幾百人的公司可以做到42.6億元的銷(xiāo)售收入，其利潤(rùn)率肯定是其他體育用品公司極其艷羨的。公司側(cè)重設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營(yíng)，把生產(chǎn)外包，渠道采用合作和加盟的方式，這樣的企業(yè)顯然具有更高的供應(yīng)鏈管理的效率。

然而，從2011年開(kāi)始，中國(guó)的體育用品行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)深度調(diào)整期。著名體育營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、北京關(guān)鍵之道咨詢(xún)公司總經(jīng)理張慶告訴記者，他的印象里中國(guó)動(dòng)向的總裁陳義紅是業(yè)內(nèi)第一個(gè)提出對(duì)大批發(fā)模式反思的人，那時(shí)，其他公司的老板還沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。盡管中國(guó)動(dòng)向最早認(rèn)識(shí)到大批發(fā)模式的桎梏，但卻是受其影響最深的一家公司。

安杰智揚(yáng)咨詢(xún)公司首席分析師安杰告訴記者，品牌商制造產(chǎn)品，批發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，然后經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)給消費(fèi)者。這個(gè)產(chǎn)品是否真是消費(fèi)者所喜愛(ài)的，品牌商和經(jīng)銷(xiāo)商心里都沒(méi)譜。

事實(shí)上，經(jīng)歷了十年的粗放發(fā)展，安踏、李寧等一線運(yùn)動(dòng)品牌也都認(rèn)識(shí)到了大批發(fā)模式的弊端，紛紛轉(zhuǎn)變零售模式。而像安踏、匹克這樣的“重資產(chǎn)”公司，他們本身?yè)碛兄圃旃�廠，企業(yè)資產(chǎn)雄厚，通過(guò)參股、收購(gòu)的方式可以實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的掌控，更容易轉(zhuǎn)型零售模式。“而中國(guó)動(dòng)向的輕資產(chǎn)模式本身對(duì)渠道的掌控力就很弱，要想進(jìn)行渠道的轉(zhuǎn)型難度很大，盡管也積極地進(jìn)行轉(zhuǎn)型，但卻遭到了渠道商的抵制，像百麗這樣的大渠道商就最終放棄了Kappa，其他很多渠道商也紛紛放棄Kappa。中國(guó)動(dòng)向反而成為了渠道變革中的重災(zāi)區(qū)�！睆垜c表示。

產(chǎn)品策略搖擺不定

Kappa作為一個(gè)意大利品牌，在最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的幾年，做得不溫不火，隨著中國(guó)動(dòng)向獲得Kappa中國(guó)的品牌授權(quán)后，Kappa開(kāi)始了在中國(guó)市場(chǎng)一飛沖天的發(fā)展。鮮明的色彩，修身的設(shè)計(jì)，大圖案，大色塊，讓Kappa占據(jù)了運(yùn)動(dòng)時(shí)尚這個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)。

在安杰看來(lái)，Kappa作為品類(lèi)的分割者，當(dāng)年成功地從運(yùn)動(dòng)品類(lèi)和時(shí)尚休閑品類(lèi)中切割了市場(chǎng)，這個(gè)定位至今仍未過(guò)時(shí)，問(wèn)題只是中國(guó)動(dòng)向沒(méi)有把握機(jī)會(huì)把份額做大。反而給了別的品牌更多的機(jī)會(huì)。彪馬、阿迪的三葉草這幾年都在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚上下足了功夫，而安踏、特步則一直走平價(jià)的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)路線。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)Kappa形成了擠壓。

2009年，中國(guó)動(dòng)向收購(gòu)日本非尼克斯品牌，進(jìn)軍滑雪、航海專(zhuān)業(yè)服裝領(lǐng)域，但是收購(gòu)這個(gè)品牌有點(diǎn)生不逢時(shí)，彼時(shí)，中國(guó)戶(hù)外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)正停留在中低端主導(dǎo)，高端不足的階段，非尼克斯本身定位高端，需要投入足夠的資源去開(kāi)拓市場(chǎng)，中國(guó)動(dòng)向卻并沒(méi)有太多的動(dòng)作。這導(dǎo)致，在這幾年中，無(wú)論是Kappa品牌的國(guó)際化，還是非尼克斯的本地化都做得不好。

更讓張慶看不懂的是，前阿迪達(dá)斯公司大中華區(qū)總裁桑德琳擔(dān)任中國(guó)動(dòng)向首席執(zhí)行官期間，在Kappa的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上做了調(diào)整，將Kappa做成“啞鈴型”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也就是說(shuō)一頭突出時(shí)尚，一頭突出專(zhuān)業(yè)�！笆聦�(shí)上，在我看來(lái)，Kappa其實(shí)需要的是中間的部分，實(shí)際上應(yīng)該是一個(gè)橄欖球型的。”張慶說(shuō)。

反觀現(xiàn)在的Kappa，和風(fēng)光的時(shí)候相比，產(chǎn)品并未有明顯的創(chuàng)新，定價(jià)卻向耐克、阿迪達(dá)斯看齊，這讓消費(fèi)者無(wú)法買(mǎi)賬。“很多品牌開(kāi)創(chuàng)一個(gè)差異化的定位就很牛了，但關(guān)鍵是讓你的品牌具有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力，品牌是需要適時(shí)的改變的。”安杰評(píng)價(jià)。

Kappa的問(wèn)題在于沒(méi)有在搶到市場(chǎng)份額后繼續(xù)擴(kuò)張，反而被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷地蠶食自己的領(lǐng)地。所以，對(duì)于Kappa而言，必須在確定好品牌定位后繼續(xù)做橫向擴(kuò)張，同時(shí)也要考慮功能屬性，在運(yùn)動(dòng)專(zhuān)業(yè)性上要有所突破，從中找跨界的突破。

此外，Kappa可以說(shuō)是最沒(méi)有運(yùn)動(dòng)味道的品牌，但在當(dāng)年，中國(guó)動(dòng)向可能也是最善于“四兩撥千斤”的企業(yè)。當(dāng)別的體育用品企業(yè)都在花費(fèi)巨資贊助國(guó)際球星、國(guó)際運(yùn)動(dòng)隊(duì)時(shí)，Kappa更多地選擇在娛樂(lè)圈營(yíng)銷(xiāo)而非專(zhuān)業(yè)的體育賽事。從贊助歌手演唱會(huì)、知名主持人的節(jié)目，到電影院的慶典，Kappa試圖通過(guò)融入這些流行前線的元素來(lái)引領(lǐng)潮流。

運(yùn)動(dòng)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是體育元素和體育精神，并將這種精神和價(jià)值最終延伸到專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品當(dāng)中，這一點(diǎn)上Kappa并沒(méi)有做到。

在一般的消費(fèi)者眼中，由于Kappa 長(zhǎng)期忽略在體育營(yíng)銷(xiāo)上的投入，Kappa 更像是一個(gè)潮牌，而不是運(yùn)動(dòng)品牌，其時(shí)尚有余，運(yùn)動(dòng)和功能性不足。當(dāng)時(shí)尚和流行的風(fēng)潮轉(zhuǎn)瞬即逝的時(shí)候，其“四兩撥千斤”式的營(yíng)銷(xiāo)方式反而成了他們的軟肋。

“當(dāng)Kappa的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚逐漸變成大眾化水平的時(shí)候，周?chē)�的人都在穿，時(shí)尚屬性就下降了，流行就在增長(zhǎng)，而流行則屬于大眾，如何把握流行，不會(huì)像風(fēng)一樣的過(guò)去，這反而成了Kappa遇到的難題�！睆垜c表示。

事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)品牌走時(shí)尚路線的時(shí)候，是非常危險(xiǎn)的，一家企業(yè)要永遠(yuǎn)保持潮流前沿是很難的，尤其是一家中國(guó)企業(yè)，也許從國(guó)外拿到一季貨品可以爆紅一下，但是下一季就很難說(shuō)了。而中國(guó)的軟實(shí)力還比較有限，在文化方面更多地受歐美影響，Kappa要想從中國(guó)本土文化中挖掘出時(shí)尚元素是比較困難的。

從Kappa的產(chǎn)品設(shè)計(jì)看，要保持時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的定位，僅僅依靠大膽的色彩組合和大色塊的圖案拼接，顯然已經(jīng)讓消費(fèi)者產(chǎn)生了審美疲勞。同時(shí)，對(duì)于體育用品而言，要不斷地增加對(duì)品牌的投入，尤其是對(duì)品牌內(nèi)涵的挖掘和塑造，Kappa的力度也是最弱的。

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當(dāng)年李寧剛拿下卡帕Kappa在中國(guó)的品牌權(quán)和銷(xiāo)售權(quán)，然后就開(kāi)始瘋狂擴(kuò)張，大街小巷都是廣告，讓大家覺(jué)得Kappa似乎特別紅，但其實(shí)，都是廣告堆出來(lái)的，缺乏用戶(hù)基礎(chǔ)。而且，早年的運(yùn)動(dòng)品牌設(shè)計(jì)，真的，挺丑的……

錯(cuò)失時(shí)機(jī)

當(dāng)年體育行業(yè)和時(shí)尚行業(yè)正處于爆發(fā)階段，國(guó)外各類(lèi)品牌打入中國(guó)市場(chǎng)，都在建設(shè)用戶(hù)基礎(chǔ)，但是用戶(hù)品牌意識(shí)尚在萌芽階段，像耐克這類(lèi)高端品牌會(huì)被第一時(shí)間接受，但是Kappa這類(lèi)知名度不大的品牌就很尷尬，初期都是在打價(jià)格戰(zhàn)，KappaVS安踏VS李寧VS貴人鳥(niǎo)VSpuma……一年到頭都在打折。

之后由于李寧的瘋狂擴(kuò)張，李寧和Kappa一度陷入危機(jī)之中。之后行業(yè)市場(chǎng)大爆發(fā)，新百倫這些新品牌開(kāi)始占領(lǐng)用戶(hù)心智，網(wǎng)紅潮牌，supreme各類(lèi)品牌崛起，等李寧處理完歷史遺留問(wèn)題，江湖中也沒(méi)了他的傳說(shuō)。

不過(guò)李寧還是有能力把他自己的品牌帶上時(shí)裝周，至于Kappa就只能靠自己了。

定位失敗

李寧給李寧和Kappa兩個(gè)品牌的定位都是體育時(shí)尚品牌，這個(gè)定位沒(méi)錯(cuò)，現(xiàn)在李寧依然憑借這個(gè)定位，將李寧帶上時(shí)裝周么，但是錯(cuò)就錯(cuò)在時(shí)機(jī)不對(duì)，導(dǎo)致在那個(gè)時(shí)機(jī)的定位也是錯(cuò)誤的。

十年前三四線城市消費(fèi)者哪管你體育和時(shí)尚有什么關(guān)系，誰(shuí)打折多就買(mǎi)誰(shuí)。而且那個(gè)時(shí)候Kappa的設(shè)計(jì)，講真的也沒(méi)有多潮。

為什么感覺(jué)這兩個(gè)背靠背的小人品牌辨識(shí)度不高，商標(biāo)莫名有點(diǎn)山寨low感。

戰(zhàn)略錯(cuò)誤

和耐克相比Kappa無(wú)疑是想主打中低端體育時(shí)尚市場(chǎng)，做成大眾消費(fèi)品牌，于是早年Kappa線下店主要往三四線城市開(kāi)……這切錯(cuò)了市場(chǎng)，又拉高了成本。

同樣的中低端快消品牌zara、hr進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)就是切一二線城市白領(lǐng)，白領(lǐng)們都夸這倆牌子好看、洋氣、物美價(jià)廉，完成自上而下的品牌傳播。

于是一個(gè)順勢(shì)而為，一個(gè)逆向掙扎……結(jié)果可想而知。

后來(lái)很多網(wǎng)紅潮牌和淘品牌填補(bǔ)了中低端體育時(shí)尚品牌空缺，同期Kappa在填自己的坑，市場(chǎng)成型，也就沒(méi)有Kappa什么事了。

總的來(lái)說(shuō)，Kappa的失敗是因?yàn)闀r(shí)機(jī)錯(cuò)誤，定位錯(cuò)誤，戰(zhàn)略錯(cuò)誤。打入中國(guó)市場(chǎng)過(guò)早，采用瘋狂擴(kuò)張的方式搶占市場(chǎng)，結(jié)果把自己拖垮了，后面市場(chǎng)爆發(fā)，只能眼看著別人步步侵占市場(chǎng)份額和用戶(hù)心智，現(xiàn)在品牌基礎(chǔ)和用戶(hù)認(rèn)知都已經(jīng)完成，Kappa已經(jīng)很難逆襲了。

但是也不是說(shuō)Kappa就撲街了，人家的天貓旗艦店還開(kāi)著，雖然雙十一的戶(hù)外運(yùn)動(dòng)銷(xiāo)售榜上，Kappa連前十都沒(méi)有，但李寧排到了第四，也挺好。

我是吳懟懟，虎嗅、36氪、鈦媒體、產(chǎn)品經(jīng)理等專(zhuān)欄作者、前澎湃新聞?dòng)浾撸瑢?zhuān)注互聯(lián)網(wǎng)科技文娛解讀，更多深度解讀，歡迎關(guān)注我的頭條號(hào)。

你好，Kappa以前也是國(guó)際大品牌，這幾年廣告各種活動(dòng)投入比較少，國(guó)內(nèi)認(rèn)知度不高，同樣價(jià)位下，穿Pappa的不多了，而去選擇了其他品牌.