"華為在選拔管理者的過程中要堅持以下幾個原則：

第一，管理者要具備踏實的辦事能力、強烈的服務意識與社會責任感，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力。

華為要求每個管理者都能夠親自動手做具體的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就會面臨被精簡的命運，我們會將沒有實踐經(jīng)驗的干部調整到科以下的崗位去。在基層沒有做好工作的，沒有敬業(yè)精神的，是得不到提拔的，任何虛報數(shù)字、作風浮夸的干部都會被降職、降薪。

在華為，我們要求中高層管理者要具備自我提高的能力，能夠很快地適應社會、企業(yè)的發(fā)展要求。同時，管理者必須充分理解企業(yè)的核心價值觀，具有自我批判的 能力。要關心部下，善于傾聽不同的意見，能夠和持不同意見的人交朋友，分析這些人的問題，給他們幫助。對管理者而言，做員工真誠的朋友很重要，這樣，員工 就能和你說知心話，可以彌補管理者在工作中的缺陷。

第二，管理者要具備領導的藝術和良好的工作作風。

在華為，我們強調批評與自我批評的工作作風，從高層一直傳遞到最基層。在公司內部允許員工對自己的上級，對自己的部下進行批評，否則人人都顧及影響，都做“好人”，企業(yè)管理的進步就無從說起。

第三，要站在公司的立場上綜合地選拔，而不能站在小團體、小幫派的立場上選拔管理者。

區(qū)別這個人是否具有成為合格管理者的潛質，主要看這個人的基礎、素 質以及能力，不能論資排輩。同時，要允許持不同意見的人存在。華為實行的是干部對事負責制，而不是對人負責制。對人負責制會滋生一些不良風氣，會出現(xiàn)使很 多人說假話、封官許愿、坦護問題、以人劃線等一系列的毛病。華為對管理者有幾條紀律：管理者只能以個人名義表達自己的意見，不允許使用聯(lián)合簽名的方式。管 理者個人對問題的看法，只能用電子郵件的方式發(fā)給專用郵箱反映，而不允許未經(jīng)批準擅自把電子郵件發(fā)上公告欄。當公司認為意見可以公開時，才可以公開發(fā)表。 不管是正面意見還是負面意見，未經(jīng)批準，在華為都是錯誤的。

第四，管理者必須具有培養(yǎng)超越自己的接班人的意識，具有承受變革的素質，這是企業(yè)源源不斷發(fā)展的動力。

企業(yè)變革的阻力一般都來自管理層，管理者要以正確的心態(tài)面對變革。變革從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡，這種平衡的循環(huán)過程，促使企業(yè)核心 競爭力提升與效益增長。在這個過程中，管理者的利益可能會受到一些損害，大方丈可能會變成小方丈，原來的廟可能會被拆除，這時，管理者要從企業(yè)發(fā)展的角度 出發(fā)，用正確的心態(tài)對待。就像華為，正處在一個組織變革的時期，許多高中級干部的職務都會相對發(fā)生變動。公司會聽取管理層的傾訴，但也要求服從，否則變革 無法進行。等變革進入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作崗位的需要，接受他們的調整愿望。

第五，企業(yè)對候選的管理者要進行深入的了解與溝通。

華為就要求管理者的個人履歷加強透明度，他也可以選擇放棄對公司的透明度，這樣，公司也會放棄選擇他做干部的權利。對管理者個人狀況的了解有助于解決管理層的腐化問題。

第六，凡是沒有基層管理經(jīng)驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業(yè)務員的，一律不能提拔為管理層，哪怕是博士也不行。學歷再高，如果沒有實踐經(jīng)歷，也不可能成為一個合格的管理者。

很多企業(yè)在考慮設計業(yè)務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對于業(yè)務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

會滋生員工偷懶心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干業(yè)績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養(yǎng)懶。

2、底薪低、提成高；

偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業(yè)務員很勤奮，拼命干業(yè)績，當收入達到他心里價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業(yè)不是自己的，不會像老板那樣拼命干。因此員工和老板沒有達成利益趨同思維統(tǒng)一。

當然很多企業(yè)在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之后自然而然的會問業(yè)務員的最低薪酬能接受多少，有些企業(yè)根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有干勁這件事，很多老板都不知道。

PPV量化加薪法

對于剛入職的業(yè)務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業(yè)務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業(yè)對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業(yè)務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業(yè)務員來說，并非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業(yè)務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經(jīng)過一段時間的累計和沉淀，半年后就爆發(fā)了，一發(fā)而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎么做下去？

所以企業(yè)如果想要提高成材率，必須拉長培養(yǎng)周期，要優(yōu)化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

所謂PPV產(chǎn)值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規(guī)則化、價值化的方式進行量化計算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統(tǒng)的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業(yè)務員做到一專多能、成為復合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

1）跟單員，跟蹤生產(chǎn)流程，完成交貨。跟單產(chǎn)值工資；2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產(chǎn)值工資；3）統(tǒng)計員，除了自己的業(yè)績，協(xié)助統(tǒng)計和分析。統(tǒng)計產(chǎn)值工資；4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋�？头�產(chǎn)值工資；5）分析員，收集外部與內部產(chǎn)品信息，并提供數(shù)據(jù)分析資料。分析產(chǎn)值工資；6）根據(jù)企業(yè)崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、后勤、網(wǎng)絡、美工等工作，并獲得各種產(chǎn)值收入。...

PPV模式的好處在于：

1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。3、所有工作，必須有結果，才有產(chǎn)值，這樣就要求員工必須對結果負責。積分式管理：打造健康向上的企業(yè)文化激勵——積分式（給員工及時的鼓勵和認可）

積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。

積分式操作流程1、建立積分標準

把員工日常的工作內容，寫出來，并配上分值。比如：銷售人員，每打一個電話得2分，進賬得10分。

只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的結果就可以獎分獎券！

2、部門之間積分PK

部門積分和個人的PK，有壓力有動力，讓各個部門瞬間凝聚在一起，團隊氛圍更好，凝聚力更強，每個人都有責任為團隊做出貢獻，而不至于充當公司的看客。

當企業(yè)積分氛圍已經(jīng)建立，則可以考慮做負激勵，對積分靠后的幾名進行適當懲罰。

3、獎分獎券

通過獎勵、宣布、抽獎，三個環(huán)節(jié)對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優(yōu)秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發(fā)感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。

4、快樂大會

快樂大會是類似于年會，是員工充分展示自我的平臺，也是老板和員工之間建立深厚感情的橋梁。

總結工作、團隊互動檢閱，看看哪里做得好，哪里做得需要改善。

另外，最重要的就是消耗員工平時累積的積分，獎券，讓員工在快樂大會上抽獎，頒獎。

5、積分軟件

讓員工通過軟件自助申請積分，并由管理員統(tǒng)一審核，并永久記錄在系統(tǒng)，簡單方便。

員工過去，現(xiàn)在和未來的表現(xiàn)，都可以有積分數(shù)據(jù)來量化。

積分式績效激勵模式解決了企業(yè)的哪些問題：

發(fā)掘真正優(yōu)秀的、愿意付出、最有創(chuàng)造力、執(zhí)行力的員工。及時欣賞員工、認可員工。穩(wěn)定和激勵核心人才。如何更有針對性地激勵創(chuàng)造價值的員工、愿意和企業(yè)走的更遠的員工。員工對傳統(tǒng)的考核評估結果不認同、反感的問題。將激勵短期化與長期化相結合的問題。未來價值和未來激勵的問題。

積分式核心價值員工普遍認同，不反感，易落地；用分值量化員工的變現(xiàn)，展現(xiàn)員工的貢獻；比錢更有意義，比傳統(tǒng)評分方式更客觀具體；打造欣賞、快樂、激勵、福利的環(huán)境，讓員工關系更加融洽，建立快樂向上的的企業(yè)文化；

積分式對很多中小企業(yè)來說，是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工積極工作。

文化氛圍直接影響員工的工作狀態(tài)，積分就是打造高績效文化生態(tài)的神器。

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