?一個(gè)企業(yè)家什么年齡退休最合適？

這個(gè)問題 100 個(gè)企業(yè)家可能有 100 個(gè)答案。唯一統(tǒng)一的，恐怕是「退休是個(gè)必然」。

人這種生物，有自己的生命周期，到一定年齡后，體力和思考力一定會(huì)衰退，這是個(gè)客觀事實(shí)。在這面前，「人定勝天」的思想是毫無力量的。

但是馬云在 55 歲 —— 這個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家「最好的年紀(jì)」，退出阿里的決策層，不再駕馭阿里這艘大船，顯然和體力、腦力、心力，都不相關(guān)。

那么他為何要在這個(gè)時(shí)候做出退休的選擇？ 我說說我的看法。

「因?yàn)橄嘈潘�以看見�?/p>

「因?yàn)橄嘈潘�以看見」是阿里味兒十足的一句話，而這是理解馬云「當(dāng)打之年」退休的一個(gè)重要視角。

從心理學(xué)上看，人對(duì)于自己不能控制的事情，會(huì)非常謹(jǐn)慎，而越謹(jǐn)慎的事情，就越不能放手，越不能放手，就越容易固執(zhí)和犯錯(cuò)。而年齡的增長，體力、腦力、心力的必然衰減，只會(huì)催化這個(gè)惡性循環(huán)。所以我們才會(huì)看到，歷史上有很多了不起的人，在晚年卻犯了令人惋惜的錯(cuò)誤。

從這個(gè)視角看，雖然很難講什么時(shí)候是企業(yè)家最好的退休年齡，但如果要給這個(gè)問題一個(gè)答案，最好的時(shí)期，或許恰恰是自己的能力還允許自己「未來可以再復(fù)出一次」的時(shí)候。

注意！這不并是因?yàn)閷?duì)接班人團(tuán)隊(duì)不信任，而是因?yàn)閮杉�事情�?/p>

第一，企業(yè)管理權(quán)的迭代不可能是零風(fēng)險(xiǎn)、零損耗的。

越是能客觀地理解和接受這件事請(qǐng)，越是有機(jī)會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)和損耗降到最低。這與是否足夠信任，沒有任何關(guān)系。

第二，「有復(fù)出一次的機(jī)會(huì)」可以極大地幫助創(chuàng)始人，在選擇接班人團(tuán)隊(duì)時(shí)，有一個(gè)良好的心態(tài)。

創(chuàng)始人不可能 100% 地復(fù)制另一個(gè)自己，所以接班人團(tuán)隊(duì)一定需要有與創(chuàng)始人不同的東西，甚至在某些方面超越創(chuàng)始人，才有可能帶領(lǐng)公司繼續(xù)向上，這才是「接班」的根本意義所在。

如果創(chuàng)始人的體力、心力都在壯年，那么在面對(duì)未來是，就可以更「寬容」，也能更坦然地用發(fā)展的眼光，去選擇最有利于公司長期發(fā)展的接班人團(tuán)隊(duì)。

因?yàn)檫@件事的目標(biāo)是向上的，不是向下的；是向「更好」去突破，不是為了向「更穩(wěn)定」去維持。

更重要的是，這是一個(gè)依靠文化、組織、科學(xué)方法的傳承體系，它邁出第一步只是起點(diǎn)，讓它盡可能生生不息才是終極的夢(mèng)想。

如果創(chuàng)始人最重要的事業(yè)是打造一家超過他生命長度的組織，那么這種「接班」又何必要到最后一刻？越早不是就越離終極目標(biāo)近一些嗎？

在自身能力依舊強(qiáng)勁的時(shí)候選擇交接，才能盡可能避免一切被動(dòng)因素，更好地去信任，去看見。而因?yàn)橄嘈牛�才能有更大幾率真正看到「�?duì)的選擇」。

假如我是馬云，我想這才是促使自己有決心現(xiàn)在就做這件事兒的核心吧。

「因?yàn)榭匆娝�以相信�?/p>

今天全中國科技圈都見證了馬云在阿里的謝幕，但這是個(gè)歷時(shí) 10 年，甚至更久的過程。

馬云這些年在阿里最重要的工作，就是全力以赴，但又潤物無聲地推進(jìn)這個(gè)過程。

企業(yè)家的接班計(jì)劃最容易跑偏的就是「閃退」和「假退」。

前者往往是因?yàn)轶w力或者心力不足，不得不快速找到接班人完成交接。可想而知，這時(shí)候一定會(huì)帶來巨高的風(fēng)險(xiǎn)。

而后者則是「垂簾聽政」。雖然不掛 CEO 的名字了，但公司有什么決策最終還是要自己簽字。接班人甚至有時(shí)還是要揣摩準(zhǔn)確「上一代」的心思才能行動(dòng)，這其實(shí)還不如不做傳承。除了降低效率，不會(huì)對(duì)公司的發(fā)展有任何積極、正向的作用。

馬云之所以從 45 歲開始，用了 10 年時(shí)間一步步推動(dòng)這件事，恐怕就是因?yàn)橐�避免這些「跑偏」的發(fā)生：規(guī)避「閃退」，同時(shí)通過長期準(zhǔn)備，消滅「假退」。

要能夠真正放手讓接班人團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)公司進(jìn)入新的階段，并不是創(chuàng)始人想明白了就行的，也不是靠一些熱情的演講、單方面的一腔信任就可以實(shí)現(xiàn)的。這需要接班人們真的把自己的人生和事業(yè)，與公司合體，找到動(dòng)力，在目標(biāo)上有所共識(shí)，最終成為真正的「新一代創(chuàng)始人」。

這件事，馬老師可以「因?yàn)橄嘈哦�看見」，但一個(gè)組織有那么多人，卻是反過來需要「因?yàn)榭匆姸�相信」的�?/p>

阿里的合伙人機(jī)制，在我看來，就是馬云潛心打造的「新一代創(chuàng)始人」煉鋼爐。

今天阿里的 36 個(gè)合伙人里，我粗略統(tǒng)計(jì)了下，只有 5 個(gè)是阿里的初始員工，而其余的那些人中，干過 10 年以上的也不過一半左右。

其實(shí)我們可以把「馬云退休的進(jìn)程」和「合伙人的機(jī)制」看作是一個(gè)推動(dòng)阿里走向新階段的雙螺旋。

有傳承、有延展的新一代「創(chuàng)始人們」，在 10 年時(shí)間里，逐漸成為領(lǐng)軍人物，甚至他們?cè)诤芏嗍虑樯�，根本不需要向馬云匯報(bào)，更多地是在自身駕馭的領(lǐng)域中獨(dú)立決策，再配合橫向溝通。

而這也為阿里的人才體系，提供了一個(gè)強(qiáng)大的動(dòng)力支持，能夠讓阿里吸收更多優(yōu)秀的人，并讓他們?cè)诎⒗镞@個(gè)大平臺(tái)上，在「一萬公尺的高度」去創(chuàng)造更有意義的東西，實(shí)現(xiàn)自己更想實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

這些真實(shí)發(fā)生的事實(shí)，這種培養(yǎng)出來的來自團(tuán)隊(duì)端的「創(chuàng)始人心態(tài)」，能夠真正讓優(yōu)秀的人變成更有「原力」的阿里人，最終成為「二級(jí)火箭」并帶動(dòng)阿里走向更高的高度。因此，馬云才能真正「因?yàn)榭匆娝�以更加相信」，進(jìn)而完全不需要「假退」，放心完成創(chuàng)始人迭代，并啟動(dòng)一個(gè)可以傳承的系統(tǒng)。

我覺得，馬云可能很早就看透了，并做了足夠完備細(xì)致的規(guī)劃，甚至把它當(dāng)作自己在阿里退休前最重要的工作。

從創(chuàng)業(yè)公司，到「好公司」

中國企業(yè)不管多大，最愛說的一句話就是「我們還是一家創(chuàng)業(yè)公司」。

這么說似乎也對(duì)，誰也不想變成一個(gè)缺乏奮斗精神、臃腫低效的「成熟公司」，我們可以理解為這是對(duì)公司的一種期許。

但實(shí)際上，規(guī)模、營收、產(chǎn)業(yè)格局中的位置，都會(huì)從客觀上定義一家公司是不是個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。而企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)候，在「思維」和「行動(dòng)」上，恰恰需要擺脫創(chuàng)業(yè)公司的心態(tài)。那句「還是一家創(chuàng)業(yè)公司」，往往會(huì)阻礙公司做出該做的變化。

馬云從說「要做一家 102 年的公司」起，在我的理解中，就是在有意讓公司擺脫創(chuàng)業(yè)公司的思維和行動(dòng)模板。創(chuàng)業(yè)者般的激情和投入還是要有的，但是創(chuàng)業(yè)公司身上的「極度現(xiàn)實(shí)主義」、「短期目標(biāo)」導(dǎo)向、甚至是難以避免的「隧道視覺」等，都要想辦法掙脫。

因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，公司已經(jīng)有了穩(wěn)健的業(yè)務(wù)支撐、穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)地位，所以目標(biāo)一定要從迫于生存的「腎上腺素驅(qū)動(dòng)」轉(zhuǎn)變?yōu)樵从谑姑�與熱愛的「荷爾蒙驅(qū)動(dòng)」。前者會(huì)用盡，而后者才能支持一輩子的奮斗。

而阿里的「荷爾蒙驅(qū)動(dòng)」，就是他們常說的，干上他 102 年，讓天下沒有難做的生意，構(gòu)建新經(jīng)濟(jì)體，不斷推動(dòng)商業(yè)文明進(jìn)步。與這個(gè)目標(biāo)相匹配的思維和行動(dòng)，就絕不能是創(chuàng)業(yè)公司的那套模版了。

阿里合伙人體系中有個(gè)大家都有共識(shí)的說法，那就是所謂的「有價(jià)值的浪費(fèi)」。

這句話外部的人大多會(huì)理解為「有錢人的心態(tài)你不懂」，覺得阿里會(huì)做很多看起來沒啥商業(yè)效率、甚至難以理解的事情 —— 比如當(dāng)年的阿里云、今天的達(dá)摩院、大文娛等等。其實(shí)阿里最容易被忽視的「有價(jià)值的浪費(fèi)」，是其獨(dú)特的合伙人和骨干輪崗機(jī)制。

盡管大家都覺得阿里這套機(jī)制很有道理，但大部分公司還是不愿意啟動(dòng)或者不能啟動(dòng)。因?yàn)檫@會(huì)影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)，大家舍不得、或者扛不起由此會(huì)帶來的局部效率降低。

一個(gè)處在求生存階段的創(chuàng)業(yè)公司，當(dāng)然不能「玩命」學(xué)阿里。因?yàn)閷W(xué)習(xí)一家成功的公司，首先要想清楚自己在什么階段，要學(xué)人家的什么階段。

對(duì)于阿里這樣已經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)生死階段的企業(yè)，這么做是有其合理性的。合伙人與骨干輪崗可以很大程度上提升組織的帶寬，積累戰(zhàn)略上的資源。

馬云希望阿里不要當(dāng)「大公司」而要做「好公司」，這不只是靠堅(jiān)守價(jià)值觀就能實(shí)現(xiàn)的，它依舊需要商業(yè)上的力量和資源，才會(huì)讓價(jià)值觀更有力量。更大的追求恰恰需要戰(zhàn)略資源層的東西能匹配上，只有匹配上了，才有能力做更大的事情。

我曾經(jīng)聽一位阿里合伙人說過，阿里內(nèi)部認(rèn)為，任何一個(gè)業(yè)務(wù)輪崗如果做到 70% 以上的原有效能，就是可以接受的，這種犧牲 30% 的「效率縱深」帶來的「戰(zhàn)略資源縱深」，恰恰體現(xiàn)了阿里「有價(jià)值的浪費(fèi)」之價(jià)值。它讓阿里在組織上不管人是不是多了幾千倍，業(yè)務(wù)是不是發(fā)展得多么好，都沒有進(jìn)入「守業(yè)」?fàn)顟B(tài)。

這種輪崗制度，包括組織部的存在，以及阿里在其他業(yè)務(wù)和投資上更多的「有價(jià)值的浪費(fèi)」，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來說，看起來是很奢侈的東西。

但阿里不是創(chuàng)業(yè)公司了，輪崗制度、組織部以及這些「有價(jià)值的浪費(fèi)」幫助阿里在這些年里保持?jǐn)U張和尋找更大邊界，進(jìn)而在戰(zhàn)略上沒有錯(cuò)失太多機(jī)遇，基本做到了「能看到、能實(shí)現(xiàn)、能領(lǐng)先、能追趕」。阿里在中國科技巨頭中依舊保持最好的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，跟它在合適的時(shí)候脫離了「創(chuàng)業(yè)公司行為模版」是有關(guān)聯(lián)的。

很多人把阿里 20 周年慶典當(dāng)作馬云盛大的退休儀式，但我覺得這更像是對(duì)其多年構(gòu)造的合伙人體系這個(gè)「二級(jí)火箭」，按下滿功率輸出的按鈕。我覺得他并不是出于所謂的「功成身退」，他想要的恰恰是阿里通過「新一代創(chuàng)始人們」，繼續(xù)保持戰(zhàn)略上的活力，用「主動(dòng)的不確定性」，對(duì)抗「被動(dòng)的不確定性」。

馬云退，阿里進(jìn)。馬云終于有機(jī)會(huì)可以自由地探索他的新故事了，也把自己退休的反作用力，形成了阿里向前的一種獨(dú)特推動(dòng)。

很期待他口中「一個(gè)人的選擇」，可以有機(jī)會(huì)推動(dòng)一種中國企業(yè)制度的進(jìn)步，和中國商業(yè)文明的提升。

馬云寫的這個(gè)「句號(hào)」，和寫下「句號(hào)」的過程，回味綿長，值得深思。

文 | 極客公園創(chuàng)始人 張鵬