燃財經(jīng)（ID:rancaijing）原創(chuàng)

作者 | 黎明 孔明明 蘇琦 閆麗嬌 唐亞華 周晶晶

編輯 | 魏佳

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并購，是商業(yè)世界的一個常見現(xiàn)象。

滴滴合并Uber中國、美團合并大眾點評、美團收購摩拜……在資本驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，公司之間收購的故事，不時上演。最近，阿里巴巴集團以20億美元全資收購網(wǎng)易旗下跨境電商平臺考拉的消息，讓并購這件事再次被大眾熱議。

并購，是互聯(lián)網(wǎng)公司之間，相互對抗并妥協(xié)的結(jié)果。收購帶來了互聯(lián)網(wǎng)格局的變化，意味著有些公司之間的戰(zhàn)爭可以暫時告一段落，但收購所帶來的文化沖突、團隊磨合、管理差異，以及收購所延伸出來的故事，卻才剛剛開始。

大眾的目光往往聚焦在收購雙方的管理團隊，但公司被收購之后，員工何去何從？

有Uber員工在聽到公司被滴滴收購后，驚慨萬分，有一種“我在前線拼殺，元帥在大營投降”的無力感；有餓了么員工在公司被并購后選擇出走，因為領(lǐng)導(dǎo)說“你不需要干什么，待著就行”，讓他找不到自己的價值；有去哪兒員工認為，并購雙方的團隊融合都是假象，各自獨立發(fā)展是一句假話。但是，他們都能理解公司的決定，因為誰都說不準如果沒有被并購，公司發(fā)展到現(xiàn)在會是什么樣。

本期小酒館，聚焦那批被收購公司的普通員工，以及公司被收購之后的故事。燃財經(jīng)采訪了6位員工，他們的故事，是互聯(lián)網(wǎng)并購的一個縮影。

張木 前去哪兒員工

事件：2015年10月26日，攜程宣布與去哪兒合并

合并是在我入職一年多時發(fā)生的，當(dāng)時我們還忙著在跟攜程打仗。之前圈里總是盛傳兩邊會合并，我們從來都不信，因為CEO多次表示不可能、不同意。但沒想到這一天突然就來了，還是在我們?nèi)�體都不知情的情況下發(fā)生的。

那天我們還在照常工作，下班后突然接到同事的消息說“最好來一趟公司”，去的路上，不斷收到圈里朋友的微信，我那時候還是說不可能、沒聽說。到了公司，同事臉色凝重，說好像真的發(fā)生了這件事。

當(dāng)天，我們在公司等到晚上7點多，直到每個人的郵箱里都收到了CEO的全員信，一個是說這件事發(fā)生了，另一個就是對我們的安排。CC（公司內(nèi)部對CEO莊辰超稱呼）挺仗義的，為我們都做了考慮。然后大家就紛紛回家了，不知道會面臨一個怎樣的未來。

后來的兩個月里，大家都是有一搭無一搭地上班，覺得自己可能隨時要滾蛋。那段時間反而是最輕松的——沒有工作壓力，也不用打仗了，過一天算一天。

兩個月之后，團隊領(lǐng)導(dǎo)告訴大家，我們團隊都留下了，會繼續(xù)待在公司，不過工作重心會轉(zhuǎn)向攜程。之后我們集體去了上海，跟那一邊的團隊匯合、互相認識。那時候濟濟一堂，坐了一屋子人，其中至少有一半在后來離開了。當(dāng)時我們還拍了一張合影，兩年后再看，物是人非。

圖 / Pexels

合并之后我又在去哪兒工作了三年，工作內(nèi)容沒什么變化，只是重心做了調(diào)整。我最開始以為，我們都是打工的，拿專業(yè)換飯吃而已，為誰打工都一樣。但后來發(fā)現(xiàn)，其實別人不這么認為。

由于兩家公司一個在北京、一個在上海，不在一個辦公室，表面看上去，“融合”這件事比較輕松，而我之前在上海的同事，由于要跟攜程在一起辦公，體會到的壓力是我們所感受不到的。其中一名同事在后來的半年里幾乎得了抑郁癥，最后黯然離開。

兩家公司彼此的爭斗很可怕。有些人會打小報告，甚至連你領(lǐng)個電腦，都會故意給你壞的。我們因為離得遠，沒有感受到，之前一直以為大家都相親相愛。直到后來有一張泄出來的小群截圖，我看到他們議論我們用的詞是“去哪兒的那群傻×”——那時候雙方合并已經(jīng)兩年了，沒想到他們還是把我們當(dāng)做異類。后來發(fā)現(xiàn)，三年后依然如此。

團隊的融合都是假象，打過仗的人是融合不了的。我也沒辦法假設(shè)如果合并沒發(fā)生，會發(fā)生什么事情。因為在合并后不久，資本的冬天就來了。如果我們兩家不合并，也許我們公司會扛不下去，但也許會超過對方。

現(xiàn)在回過頭看，對方的收購主要目標還是消滅對手，而不是要發(fā)展我們。所謂的“各自獨立發(fā)展”，每家公司在收購時都會這么說，但就我的感受，其實沒有一個是真的。

劉敏 前58同城員工

事件：2015年4月17日，58同城合并趕集網(wǎng)

58跟趕集合并的時候，我入職還不到一年，是一名前線銷售顧問，負責(zé)產(chǎn)品的推廣跟客戶咨詢接待。之前收購的消息還是處于“江湖傳說”的狀態(tài)，直到有一天大家收到了老姚（創(chuàng)始人姚勁波）發(fā)來的郵件，隨之團隊leader召開了部門會議，傳達了58、趕集合并的事宜。當(dāng)時整個部門都還蠻興奮的，打了好久的敵人變成戰(zhàn)友的感覺。

我聽到合并的消息后，并沒有太多顧慮，還是選擇繼續(xù)留下來在58工作，順其自然的接受這個事情。58和趕集網(wǎng)合并后，兩家品牌下所有的業(yè)務(wù)也都進行了合并，包括58到家、趕集好車等等。我個人工作沒有太多改變，也沒有不適應(yīng)，只是在工作內(nèi)容上，針對當(dāng)時58售賣的在線產(chǎn)品套餐的一些話術(shù)做了調(diào)整，其他并沒有太多影響。

因為我所在的58為“收購方”，相對來說沒有太大的改變，“勝利”的一方總是能夠更包容一點，心態(tài)更開放一點，何況“開放協(xié)作”本來就是58的價值觀。

圖 / Pixabay

趕集當(dāng)時是我們最大的競品，打了這么多年的仗突然握手不打了，反而可以讓大家把精力更多放在如何更好地服務(wù)客戶上，而不是每天處于跟競品的各種對比、競爭與消耗。

如果不收購趕集，58可能會把更多的錢與時間都放在與趕集的業(yè)務(wù)競爭上，與其拼個你死我活，不如握手言和，更好的服務(wù)屬于彼此共同的客戶。相比之前“打仗”的日子，合并后的日子其實更舒服了。

磨合肯定是存在的，對于趕集那邊的人來說，一些老員工或者說是帶過一些老項目的人，他們會接受不了，覺得被架空或者有其他顧慮，最終選擇離職。包括楊浩涌（趕集網(wǎng)創(chuàng)始人）在合并七個月之后，就辭去了聯(lián)席CEO專心去做瓜子二手車，也反映了這個問題。

在中國互聯(lián)網(wǎng)這個環(huán)境里面，聯(lián)席CEO是不可能存在的，他們底下負責(zé)人到底聽誰的？每個公司都多多少少有“派系”，無法做到真正的融合，最后還是各站各自老板。

而對于留下的人來說，可能就是看準了還有上升空間。離開還是留下，就是看自己在這個公司還有沒有什么想要的東西，或者說堅持的東西。

合并之后，但凡每個部門的leader離職，都會帶走一批人，組內(nèi)會有這種“聯(lián)動效應(yīng)”。一年前，帶我好多年的老大離職去阿里了，新來的老大我多多少少會覺得不適應(yīng)，然后想不如自己創(chuàng)業(yè)干點屬于自己的事，于是離開了58，不過還是有很多老同事在堅守崗位。

張榕 優(yōu)酷前員工

事件：2015年10月，阿里收購優(yōu)酷

優(yōu)酷被阿里收購以后，我大概在阿里待了一年。

如果說優(yōu)酷是文科生，那阿里就是理科生。阿里和優(yōu)酷在企業(yè)文化上的差異很明顯。優(yōu)酷的主營模式是網(wǎng)絡(luò)視頻，它的核心模式還是在買劇、自制綜藝這種花大錢的項目上。而阿里整體更看重數(shù)據(jù)化，它有標準的體系、標準的KPI流程。

阿里期望用更嚴格的制度改造優(yōu)酷，但實際上文娛類公司是很難被嚴格量化的。即便到現(xiàn)在為止，頭部的視頻網(wǎng)站也還在虧損，多數(shù)項目基本不可能有一個非常合理的數(shù)據(jù)化指標。

阿里收購優(yōu)酷以后，每申報一個項目都要通過開會去決策，以前可能就是通過制片人自己決定，看看劇本、選選演員，但這個決策依然是一個謎一樣的過程。他們會更嚴格地要求這些制片人、頻道主編，或者中心負責(zé)人，用更合理的方式去解釋他們的行為，比如說今年要推幾個��？大概花多少錢？分別什么時候上？在哪上？為什么選這些嘉賓？預(yù)計怎么推廣？大概希望怎么掙錢？

圖 / Pexels

這些問題就相當(dāng)于一個節(jié)目或內(nèi)容的商業(yè)計劃書。甚至后來有段時間，這些負責(zé)人把自己關(guān)到辦公室里，天天去算數(shù)據(jù)。原本他們就只是一幫只看劇本和演員的人，當(dāng)然這種改變不一定是壞事。也許最開始正是因為這些人只看劇本，所以很多項目才無法量化。不過確實也沒有固定的量化標準，你到現(xiàn)在也不能保證哪個電影就能做10億票房。

阿里收購優(yōu)酷后，其實還是觀望了一段時間。古永鏘（優(yōu)酷創(chuàng)始人）離開之后，換了楊偉東，后者還是優(yōu)酷老人。阿里對優(yōu)酷的早期管理依然是隔著原來的管理層，當(dāng)然阿里體系的其他高管，后來慢慢接管了某幾塊業(yè)務(wù)，但沒有很快把團隊換掉。

我個人理解，它不像優(yōu)酷收購?fù)炼�，這倆屬于同業(yè)收購，崗位、職能、人才結(jié)構(gòu)一致，收購以后可以迅速替代你，阿里不一定有這么可以替代的人。而且從最后的結(jié)果來看，阿里收購?fù)旰蟪闪⒌拇笪膴适聵I(yè)部，是相對獨立的部門，沒有一下子就把阿里的文化帶到優(yōu)酷。首先在人事、行政這些非�；�礎(chǔ)的體系做了融合，然后才是法務(wù)、財務(wù)這些，業(yè)務(wù)上就相對更慢。

我的離開是因為個人原因。當(dāng)時優(yōu)酷員工是有一些股票的，收購時也有很多自由選擇的方式，所有高管的股票可以選擇轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，如果你看好公司發(fā)展，也可以兌換成阿里的股票。我當(dāng)時想得比較多，就直接換成了現(xiàn)金。

方英東 前Uber員工

事件：2016年8月1日，滴滴合并Uber中國

我是2015年下半年加入Uber中國的。當(dāng)時Uber正處在跟滴滴打仗的階段，滴滴融了非常多的錢，勢頭非常猛，到處挖人。很長一段時間，Uber和滴滴打得不可開交，我們誰都沒有想到，兩家公司后來會合并。

8月1日合并，我是下午才聽到消息。當(dāng)時我很懵，覺得實在是不可思議。關(guān)鍵問題是，被合并的是Uber，這意味著，我們被滴滴收編了，突然就成了敵方陣營的人。

合并帶來了劇烈的人事震蕩。首先，Uber原來的兩個大區(qū)經(jīng)理，隨后就離職了。他們走的時候，帶走了一批老部下。當(dāng)時我就覺得人心惶惶，大家都不知道接下來局面會怎么走向，Uber的大幾百號員工，也不知道要怎么安置。

合并后，有一批人選擇繼續(xù)留在Uber，被派往Uber海外市場；有一批人選擇離職，加入ofo這類新的明星公司，或者自己創(chuàng)業(yè)；還有一批人加入了滴滴。

加入滴滴后，很長一段時間我覺得我們這些前Uber人，都找不到自己的定位，不知道自己在滴滴能做什么。我加入滴滴不到半年就離開了，在我離開之前，陸陸續(xù)續(xù)有人離職，或許這也是在滴滴意料之中的。

圖 / Pexels

滴滴的企業(yè)文化跟Uber完全不同。Uber是一家外企，內(nèi)部崇尚自由開放，員工有很大的個人權(quán)限。員工的履歷背景都非常優(yōu)秀，大家有著共同的價值觀，有非常強的凝聚力，能夠一起打仗。相比之下，滴滴要更狼性、更接地氣一些，更像一家創(chuàng)業(yè)公司，內(nèi)部有非常多的制度，管理控制要更加嚴格。

在Uber的時候，我們出差都是住星級酒店，到了滴滴，標準就降成了快捷酒店。在Uber我們感覺很自由，但在滴滴總覺得很拘束。滴滴的發(fā)展確實非常快，但內(nèi)部的氛圍也非常緊張。

不論對外怎么說，其實在內(nèi)部，我們總覺得自己是敗軍之將，要讓自己完全融入滴滴，實際上非常困難。另外，價值觀層面的差異，也是難以融合的重要原因，所以很多人離開了。

Uber團隊在滴滴內(nèi)部是一個比較尷尬的存在。在資源投放上，滴滴也不會優(yōu)先考慮Uber團隊，我知道當(dāng)時我們努力去做過一些爭取，滴滴優(yōu)享是一個例子，但內(nèi)部有很多斗爭和妥協(xié)。

我覺得任何一場并購，都不會那么容易。表面上看，好像合同簽署了，并購就完成了。其實真實情況要復(fù)雜得多。被并購的一方，進行裁員非常正常，從管理層，到中層，一直到基層員工，都會有不同程度的影響。商業(yè)的本質(zhì)就是這樣。

張新 前餓了么員工

事件：2018年4月2日，阿里巴巴收購餓了么

我在2016年進入餓了么，當(dāng)時公司有1萬多名員工，處于快速擴張的尾聲，被收購是在我工作兩年多以后。2018年過完年后，網(wǎng)上就傳消息說阿里要收購我們了，我不算是悲觀的人，那時候團隊士氣還可以，感覺收購對我們來說就是補充一些彈藥。

收購之后直觀的變化就是，阿里控制欲比較強，剛合并的時候派過來了一個CEO，人力、財務(wù)、公關(guān)各一個負責(zé)人，另外還有一個小團隊接管了一些戰(zhàn)略規(guī)劃上的業(yè)務(wù)。到后面陸陸續(xù)續(xù)各個業(yè)務(wù)線都派了人，基本上頂替了所有原來業(yè)務(wù)線的負責(zé)人，被邊緣化的老員工不在少數(shù)。

我們當(dāng)時的團隊來了新的負責(zé)人，不到半年時間老員工離職的有80%。2019年4月，還有一個部門五個中層以上員工里的四個集體離職了。影響員工離開的主要因素還是管理，阿里整體的價值觀、文化我是認同的，但是具體執(zhí)行的人做起來就有差別了，甚至有一個領(lǐng)導(dǎo)曾直接問一個老員工，“你什么時候走？”

圖 / 視覺中國

兩個公司做事的風(fēng)格很不一樣，阿里是個大機器，靠的是整體運作的一套架構(gòu)和體制，個人更像一顆螺絲釘。餓了么在被收購之前，看重個人的努力，我們會去做一些突破，而被收購后做多了還不如少做。

出現(xiàn)這些情況還是因為不被信任，當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)曾直接說，“你不需要干什么，待著就行”，可我們是靠本事吃飯的，我不希望這份工作變成“養(yǎng)老”，“養(yǎng)老”總有一天會被干掉。

公司被收購以后，低階的員工可能比較看重大公司的光環(huán)，覺得將來即使出去也有一個很好的簡歷，但實際上大公司的普通員工都是螺絲釘，不可能讓他們變成操盤手。高階一些的員工價值觀早就形成了，多半會走。留下來的員工有的是沒有更好的地方，有的希望有一天能夠進入阿里的大體系，還有的覺得這就是一份工作而已。

從情懷上來講我當(dāng)然希望餓了么能獨立上市，但是退一步講，被并購肯定比“死”了好，這個決策在當(dāng)時來看是明智、利益最大化的做法。

張旭豪（餓了么創(chuàng)始人）做得很好的是給員工和投資方爭取到了比較理想的期權(quán)兌換比例，并購之后大部分人的期權(quán)都拿到了。

我們員工雖然在合并后體驗不好，但也能理解這樣的邏輯，被收購，公司肯定是要跟金主姓，金主又不傻。餓了么這樣的公司其實特別能鍛煉人，不少人自己創(chuàng)業(yè)或去了別的公司做了高管或升了好幾級，發(fā)展也都很不錯。

我們大部分員工對餓了么和張旭豪還是很有感情的，陪公司從默默無聞到百團大戰(zhàn)再到乾坤已定，能參與這么大的行業(yè)性事件我很榮幸，回看這段經(jīng)歷還是很寶貴。

蔡東海 前摩拜員工

事件：2018年4月4日，美團收購摩拜單車

2016年是資本市場低迷的一年，這一年共享單車打破沉寂，屢獲融資。尤其是下半年，共享單車開始瘋狂入駐北上廣等一線城市，我就在這時候加入了摩拜。

那時候摩拜和ofo作為雙巨頭，瘋狂融資幾乎是前后腳宣布，打得不可開交。而對于摩拜和美團來說，這個時期還是兩條平行線，雙方并沒有業(yè)務(wù)合作，也鮮少交集。

2018年4月3日深夜，摩拜股東會通過美團收購方案，我們基本上是跟著媒體的消息走的，大概是在正式宣布的前一天知道這個事情。怎么說呢，預(yù)料之外，情理之中吧。

圖 / 視覺中國

我們接觸到的信息是，最開始王興是覺得共享單車這個業(yè)務(wù)比較好，天然能把C端業(yè)務(wù)連接起來，對美團自身業(yè)務(wù)也有一定導(dǎo)流作用，想著要不要發(fā)展這部分業(yè)務(wù)或者投資這類企業(yè)，后來才決定收購，另外考慮到的是把摩拜端內(nèi)用戶整合到美團平臺，增加DAU，那現(xiàn)在也是這么做的。

合并后高層經(jīng)歷了一些動蕩，但我接觸的員工層面感覺反應(yīng)比較平淡，大多是順其自然的心態(tài)。一部分離職的同事去了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，沒走的同事也比較穩(wěn)定，還有的同時負責(zé)美團單車和摩拜單車業(yè)務(wù)。

從我個人的角度來看，這場合并還是比較順利的。當(dāng)時說的是兩個App（摩拜、美團）融合成一個 ，后期肯定也會根據(jù)美團的計劃進行。企業(yè)文化上主要今年才算是真正的融合，也在逐步把摩拜單車的入口導(dǎo)向美團App。

總的來說，整合正循序漸進地進行，時間也會磨平一切。

*題圖來源于Pexels。應(yīng)受訪者要求，文中張木、劉敏、張榕、張新、蔡東海、方英東為化名。