任正非一直在試圖解決接班人的問題，早年間他曾經(jīng)提議自己的兒子孟平進入集團管理團隊，但是被孫亞芳洪天峰等元老頂回，彼時華為聲勢還沒有那么大。去年業(yè)內(nèi)風(fēng)傳任正非以十億換取孫亞芳退休，洪天峰等人已經(jīng)被清洗的差不多了，現(xiàn)在由任氏接班應(yīng)該不存在太大障礙，所以任正非現(xiàn)在就是在選接班人的過程中，胡厚崑徐直軍郭平賽跑已經(jīng)到了最后階段，誰勝出誰就成為顧命大臣，兒女接班已是必然

無論如何，相信任正非有智慧處理好這個問題——誰接班不重要，關(guān)鍵是誰的德行、能力勝任就是誰。公司當(dāng)初是任和幾個人一起創(chuàng)立，任為之嘔心瀝血，但公司發(fā)展到今天，決不是一人一家的公司了，如果囿于血親接班，那格局未免太小，若擺脫不了這種小農(nóng)意識，任的形象立馬矮大半截。當(dāng)初美籍華人王安創(chuàng)立的電腦王國的前車之鑒應(yīng)當(dāng)記取。若從公司發(fā)展大局出發(fā)，任的子女是最佳人選，那也是當(dāng)之無愧。大眾佩服任正非，支持華為，并不因為她是任記公司，是因為她是不同于個體戶的民營企業(yè)，是民族品牌。

思想家的“接班人”難題

1944年出生的任正非今年已經(jīng)73歲了，今后誰將從他手上接過華為的權(quán)杖，是外界最關(guān)心的話題之一，媒體更是有很多猜測。

前文的華為明年會發(fā)生的巨變，目前尚沒有得到華為的正面回應(yīng)和證實，估計猜測的可能性比較大。

毫無疑問，任正非是一位商業(yè)思想家。其思想的深刻程度和系統(tǒng)性在國內(nèi)企業(yè)界并不多見。但是，思想家與企業(yè)家是有區(qū)別的，一個企業(yè)家如果沒有思想，就無法掌握方向。但一個思想家過于相信自己的思想，并且要求后來者完全繼承，不得違背，就不符合事物與時俱進的規(guī)律。

有本書叫《執(zhí)行》。作者拉姆和拉里提到了一個很重要的問題，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的“情感強度”，是指明明知道存在哪些問題，但是領(lǐng)導(dǎo)者由于個人面子、情感問題，而不愿面對，導(dǎo)致企業(yè)失敗。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要人際關(guān)系，就像其他員工需要人際關(guān)系一樣，但是，這些關(guān)系和感情，必須以企業(yè)發(fā)展為目的。

以企業(yè)發(fā)展為目的——這句話很重要。任正非的思想，有時是脫離企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的，陷入思想家的自我權(quán)威陷阱。

一個成功者，很容易被他的追隨者崇拜；一個從極其弱小走向相當(dāng)強大的成功者，因為其事跡類似奇跡，因此被當(dāng)作神話。

任正非或許也希望他的個人思想，變成所有華為人的思想，形成思想權(quán)力，實現(xiàn)思想統(tǒng)治，使華為脫離對人才、技術(shù)、資金的依賴，從必然王國走向自由王國，達(dá)到“從心所欲不逾矩”的境界。但是他的思想并非完全、永遠(yuǎn)正確；別人也有思想。

華為是任正非一手創(chuàng)辦起來的，作為創(chuàng)始人，其影響力、號召力無人可比。

就目前來看，在華為內(nèi)部找到與任正非一樣有如此高的思想深度和巨大影響力，有號召力的人是不可能的。

這可能就是任正非至今沒找到一位完全滿意的接班人的原因。

目前，任正非仍然精力充沛，反應(yīng)敏銳，他甚至用“AIG創(chuàng)始人格林伯格88歲做50個俯臥撐”來證明自己不老，雖然他對事物的發(fā)展變化仍然有著清醒的認(rèn)識和準(zhǔn)確的判斷，但他也深知華為權(quán)力的讓渡是必須的。

正如他自己曾經(jīng)所說的那樣：“一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們要研究推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩(wěn)定運行，而又不斷自我優(yōu)化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源，是企業(yè)的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認(rèn)，同時接班人要有自我批判能力�！�

不會讓家人接班

2013年5月，任正非在內(nèi)部講話中談及接班人問題。他明確表示自己的家人永遠(yuǎn)不會進入接班人序列，之所以做出這樣的決策，他解釋稱：“華為的接班人，除了視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠(yuǎn)矚和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，以及對新技術(shù)與客戶需求的深切理解，還要具有不故步自封的能力。這些能力，顯然我的家人都不具備�！�

2014年6月16日，在出席華為“藍(lán)血十杰”管理人員表彰會后，任正非首次接受國內(nèi)媒體采訪。在采訪中，任正非再次開誠布公地在國內(nèi)媒體面前談到了華為的接班人問題。

在交接班問題上，任正非先是舉了兩個朋友的例子，一個是88歲的AIG創(chuàng)始人柏林伯格，一個是74歲曾任香港和記黃埔董事總經(jīng)理的馬世民(英國商人)，這兩位老人至今精力充沛干勁十足。“在國外，很多人是生命不息奮斗不止�！辈贿^任正非隨后補充道：“我是中國人，不會像他們一樣，是會老的�！�

在華為自己的接班人問題上，任正非再度重申了不會交給家人的態(tài)度�！叭A為公司接班機制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了，徐直軍(華為副董事長，輪值CEO之一)也在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會接這個班，(這是)為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測，搞亂了公司。”

這種背景下，輪值總裁制度或許是最佳方案。

集體接班還是最好的方案

華為的輪值CEO制度是由EMT經(jīng)營管理團隊演變而來的。

2004年，全球著名的人力資源管理機構(gòu)美世咨詢公司（Mercer）協(xié)助華為設(shè)計了高層決策機制、流程，隨后，華為取消了沿用10多年常務(wù)副總裁職位和總裁辦公會議，成立了EMT，公司重大戰(zhàn)略決策均由EMT決定。當(dāng)時的設(shè)想是由任正非出任EMT主席。但是孫亞芳在《歷史的真實》中透露，任正非不愿意擔(dān)任EMT主席。最終公司采取了一個折中方案——EMT成員輪值擔(dān)任，由8位EMT成員集體決策，輪流執(zhí)政，每人半年。這就是EMT輪值主席制的來源。華為EMT的輪值主席其實就是輪值COO。

這是華為“獨創(chuàng)”的組織結(jié)構(gòu)。但此時的EMT與董事會的作用和區(qū)別不是特別明顯，董事會和EMT成員大部分是重合的。2011年，輪值CEO制度正式形成。

據(jù)華為內(nèi)部人士透露，EMT制度實施8年多來，討論的大都不是華為的日常經(jīng)營，而是華為的戰(zhàn)略方向、治理架構(gòu)、流程等，剛開始幾年還有相當(dāng)比重的HR議題。

其實，Mercer最初要求只能EMT成員才能參與這些討論的。EMT實行兩年后，任正非打破了這個規(guī)則，開始請相關(guān)主管列席會議。

在著名勝任素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家、和邦咨詢高級顧問嚴(yán)正看來，任正非此舉的目的很清楚——培養(yǎng)接班人群體。讓更多人參加這些重大問題的討論，重點不在于結(jié)論，而是在討論過程中，大家可以充分參與，相互學(xué)習(xí)，達(dá)成共識。

這種接班模式既能充分發(fā)揮集體的智慧，減少個人專斷、失誤帶來的公司僵化，又能避免將權(quán)力高度集中在一個人手中帶給企業(yè)的風(fēng)險。不失為一種明智的決策。

對于這種交接班模式的實質(zhì)，任正非解釋稱：“華為的交接班，是要建立一個文化、制度、流程的交接班，而不是要交接給某一個人。不管誰來干，都不會改變公司的核心價值觀�！�

任正非一再重申華為任人唯賢的價值選擇，“華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親�！蹦敲�，在接班人問題上怎么踐行任人唯賢的原則呢?顯然，輪值CEO制度成了不二選擇。

2011年底，任正非在華為內(nèi)部發(fā)表了一篇名為《一江春水向東流》的文章，文章明確透露，華為將從輪值EMT制度，過渡到輪值CEO制度(聯(lián)席總裁制)。同時，任正非也對華為的未來表示了擔(dān)憂，他說“我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護”。

任何企業(yè)都需要真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，中國也不例外，輪流坐莊，一定是一個過渡模式，從輪COO到輪CEO，已經(jīng)體現(xiàn)了接班計劃的循序漸進。只是接班人不一定來自內(nèi)部，外部可能性依然存在，但在任何組織中，在時機不夠的時候，均不能直接宣布選拔人來自外部，否則內(nèi)部人才會失去動力，即使未來確定的時候，也一定會采取內(nèi)外部機會均等的模式。

華為的這一方案，沒有參照模式。中國企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，決定了無法因循國際成功企業(yè)的模式，而中國其他企業(yè)與華為相距甚遠(yuǎn)，也沒有參照的可能。華為目前的模式，屬于基于中國環(huán)境的創(chuàng)新，如果說有部分借鑒的話，則是IBM的EMT機制和GE的接班人機制，但二者均沒有輪流的模式。

在尚未找到最佳接班人之前，維持目前這種相對成熟的輪值總裁體系還是最為妥當(dāng)?shù)摹?/p>

你好，華為接班人，任正非說自己也不知道，但是根據(jù)我的分析：

• 孟晚舟作為幾方都能接受的人員，成為一個符號，一個名義掌門人，也可以認(rèn)為是風(fēng)險最低。

目前華為5G技術(shù)獨步天下，年營收超6000億，任正非已經(jīng)步入古稀之年，早已不過問華為內(nèi)部事務(wù)的具體管理，充分放權(quán)給華為高管，就連華為CEO也是輪值制的。

一、接班人，華為已經(jīng)是無法回避的問題

我們來回想2009年華為的第二次股東大會，隨著投票結(jié)果的公布，任正非的得票總數(shù)已經(jīng)落到第四位。

那是還有一個很好的信號，董事會擴編后有了很多的新面孔，其中最引人注目的就是新任董事孟晚舟，而EMT即執(zhí)行管理團隊的這個說法也逐漸淡出視線。

• 華為的這個變化，對外界的影響外2013年初才全面體現(xiàn)出來，這與孟晚舟的高調(diào)亮相：媒體互動的增加有很大的關(guān)系。

但是，實際上，從2008年年中開始，我們能夠從蛛絲馬跡中看到，華為高層已經(jīng)默認(rèn)了接班人計劃的啟動。

二、我們來看看華為CFO職位變動都隱含哪些信息？

華為最初的CFO是梁華博士，后來轉(zhuǎn)到了全球技術(shù)服務(wù)部任總裁。

當(dāng)時的兩個副CFO分別是方惟一和孟晚舟。從資歷、對公司的理解以及個人能力等，方總擔(dān)任CFO可能性很大，可惜的是，孟晚舟成為了新任的CFO，終于在2009年順理成章的進入董事會。

與此同時，為了把握財務(wù)部門的運作，以便將財務(wù)和業(yè)務(wù)結(jié)合，隨著IFS的落地，財務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，而且華為的財務(wù)也不會被業(yè)務(wù)托著走，開始逐步跟上業(yè)務(wù)的步伐。

之后，華為的輪值CEO制度出現(xiàn)，任正非有意識的交出管理權(quán)，孟晚舟主管的財務(wù)體制與業(yè)務(wù)結(jié)合中，逐漸在華為的經(jīng)營方面擁有話語權(quán)。

• 這樣的變革，逐漸在華為的內(nèi)部形成決策權(quán)、管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的體制，伴隨著這個體制的形成，華為的接班人或者說接班制度已經(jīng)有了開展的苗頭。

2011年，華為醞釀成立了四個BG，經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)進一步下放并細(xì)分，決策權(quán)則由董事會接管，于是，這就形成了以財務(wù)為紐帶的重大變化：經(jīng)營多元化。孟晚舟的角色與地位越來越重要。

三、華為接班人方案最理想、成本最小和風(fēng)險最低的，其實就是孟晚舟

在這種以財務(wù)為紐帶的多元化經(jīng)營體制下，如果任正非的身體沒有突發(fā)性問題，對這個舵手的職責(zé)再承擔(dān)兩三年后，華為的運作將會進入一種職業(yè)化團隊帶領(lǐng)下的狀態(tài)。

不能說，這是一個最好的接班人制度，但至少是目前華為能夠想到最理想、成本最低和風(fēng)險最小的接班人方案。

盡管任正非提出了董事會也有可能是輪值的，但是這個想法在實際的操作中畢竟是存在困難的。

• 因此，很多華為人都在估計，屆時孟晚舟就任董事長的可能性很大，畢竟她的這個職位與地位是無人能取代的，當(dāng)然孫亞芳也是聰明人，不會制造太大的障礙留給未來的華為。

目前，華為已經(jīng)是中國高新技術(shù)企業(yè)的旗幟，已經(jīng)不僅僅是個經(jīng)營體，更大程度上有了成熟的品牌效應(yīng)。

• 未來華為的掌門人已經(jīng)不僅僅是華為來決定的，而只能說多方的博弈，而孟晚舟會是幾方都能接受的人員，成為一個符號，一個名義掌門人，也是風(fēng)險最低的。

總之，從上面的分析看出，孟晚舟其實就是最有可能的人員，可是，華為的接班人為何任正非都沒有說，因為一個接班人成為需要時間，更需要人脈，孟晚舟目前在人脈上還是過于單薄，尤其是研發(fā)哥市場的兩大支撐都缺乏人脈的沉淀，任正非需要繼續(xù)等，而且這并不是能夠篤定的。這就是我的觀點，謝謝。

就目前華為組織架構(gòu)的調(diào)整來看，余承東很有可能是華為下一個時代的核心領(lǐng)導(dǎo)者。但是如果說直接替代任正非成為整個組織的絕對核心，我認(rèn)為當(dāng)前華為還不存在這樣有威望和戰(zhàn)略眼光的人。

首先我們必須了解，任正非在華為究竟發(fā)揮了哪些作用？他的繼任者需要具備哪些東西？

任正非首先是華為的創(chuàng)始人，但他對華為更重要的作用體現(xiàn)在對管理團隊的打造、企業(yè)文化的塑造以及戰(zhàn)略方向的把控上。

所謂管理團隊的打造，就是任正非的工作重心并不在指揮打仗上，而是在指揮那些指揮打仗的人這件事上，用典故來說，華為的高管比較像韓信，而任正非比較像劉邦，韓信是將兵之人，而劉邦是將將之人。但這并不是說任正非不知兵，而是他不會越俎代庖。

企業(yè)文化的塑造體現(xiàn)在華為的進取精神上，早些年大家都將華為的文化稱之為狼性文化，并且有許多的企業(yè)都把這種文化解讀為“狠”、“拼命”等來壓榨自己的員工，很顯然這是很片面的理解。華為的企業(yè)文化我覺得精髓在于全力以赴、合作共贏，華為的成功是狼群式的成功。

戰(zhàn)略方向的把控這一點，是任正非迥異于大多數(shù)企業(yè)家的地方。強烈的憂患意識，以及技術(shù)人員出身給他帶來的對于技術(shù)的深刻認(rèn)同，讓他比其他掘金者看得更長遠(yuǎn)，對企業(yè)的發(fā)展方向也更加堅決。這種戰(zhàn)略大局上的遠(yuǎn)見卓識其實已經(jīng)超越了經(jīng)驗以及行業(yè)，他更類似于一種智慧——我認(rèn)為這一點是對華為繼任者最大的考驗。

華為繼任者需要具備哪些品質(zhì)呢？

我們可以看看華為的處境。說好也確實很好，比著任老創(chuàng)業(yè)時期的一窮二白，現(xiàn)在的華為絕對算得上實力雄厚；但是說不好形勢也非常危險，華為正在遭受一場巨大的災(zāi)難，因為受到等同于釜底抽薪一般的對待，華為的硬件業(yè)務(wù)基本上都受到了巨大的傷害，而且這還僅僅只是開始。

與此同時，時代背景是通信技術(shù)正在發(fā)生一次革命性的迭代，華為作為技術(shù)先行者卻正在被“曲線打擊”，優(yōu)勢也正在被瓦解，可以說危險和機遇并存。

在這個時候，華為最需要的，首先應(yīng)該是戰(zhàn)略眼光，其次應(yīng)該是企業(yè)文化的創(chuàng)新，而華為的管理團隊及管理制度反而是相對來說比較次要的要求，畢竟已經(jīng)非常成熟。

戰(zhàn)略眼光這點，需要對通信技術(shù)行業(yè)有著超越時代的認(rèn)知，并且能夠依靠這種認(rèn)知來推動華為在技術(shù)研發(fā)方面的前行；企業(yè)文化創(chuàng)新，其實是在新的時代背景下，去探討如何凝聚更多優(yōu)秀人才來為華為的企業(yè)使命而奮斗，相信我，“情懷”和“金錢”可能都不是維持創(chuàng)新的最好動力。

我們再來看看華為近些年比較出挑的人。

首先這個繼任者未必非常冒頭，但也絕對不可能是一個我們聞所未聞的華為員工，實際上華為的員工基本都比較務(wù)實，包括被我們戲稱為“大嘴”的余承東。

任老曾經(jīng)說過，他不會讓家人接任，實際上任正非家庭中人在華為內(nèi)部職位最高的是孟晚舟（除任老之外），而孟晚舟無論從履歷還是其他方面，她的表現(xiàn)更專注于一個方面，她并不具備成為華為最高領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)。當(dāng)然也可能孟晚舟的某些履歷不為人知，畢竟她可能是最為了解任正非想法的華為人，這一點可以成為她的籌碼。

而在華為當(dāng)前的高管中，已經(jīng)出走榮耀的基本剝離在外，輪值董事長實際上也可以剝離在外，畢竟他們的職務(wù)更類似于華為的最高議會——我認(rèn)為這可能是任老的一個嘗試。這幾人中像胡厚崑等，其工作更多偏重于對管理團隊的管理。

余承東是現(xiàn)如今華為最為例外的一人，在我們能看到的高管中，余承東的閱歷比較豐富，同時他被多次調(diào)職，解決華為在不同細(xì)分領(lǐng)域的項目推進問題——而這種工作經(jīng)驗更像是一種歷練與培養(yǎng)。

與此同時，在余承東接過消費者業(yè)務(wù)大旗后，他確實做得有聲有色，華為消費電子業(yè)務(wù)能夠迅速崛起，跟余承東的管理能力以及執(zhí)行能力密不可分。而在最近，余承東更是接過了未來數(shù)年華為新開辟的另一個戰(zhàn)場——汽車業(yè)務(wù)�？梢哉f余承東目前是在接受一場無比重要的考核，而這種待遇或者說重視，是華為內(nèi)部無人能及的。

總的來說，即便余承東最有可能成為華為新的掌舵者，但是他距離任正非現(xiàn)在的境界還有一段不小的距離。

別的不說，任正非可能會創(chuàng)造一個中國民營企業(yè)的先例：即把一家自己一手創(chuàng)立的民營企業(yè)變成“企業(yè)繼承型企業(yè)”，而非家族繼承型企業(yè)。

放眼中國，有哪家民營企業(yè)老板能像任正非一樣放開胸襟，創(chuàng)辦企業(yè)只為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而能夠舍棄個人及家族利益最大化？僅此一家。

希望華為能夠活下去，向后人展示什么才是民族基石。

如無意外，原本該是孟晚舟。

現(xiàn)在，任正非不敢退休了，他的退休計劃安排已經(jīng)完全被美國和加拿大攔腰打斷，退休安排陷入一片迷茫之中，未來十幾二十年，他必須苦苦支撐，等待孟晚舟回來，或者另外培養(yǎng)出一個新的接班人。

華為的繼承格局其實和近日的澳門賭王何鴻燊遺產(chǎn)爭奪案頗有些類似之處。巧合的是，最有希望繼承掌管賭王龐大事業(yè)的何超瓊和華為的孟晚舟同為杰出優(yōu)秀的女性，她們被安排繼承的培養(yǎng)道路也頗多相似之處。

何超瓊，賭王二房長女，默認(rèn)的賭王接班人，《福布斯》亞洲50大商業(yè)女性名單第15位。

在眾多子女當(dāng)中，何超瓊最受父親器重，能力很強，被外界認(rèn)定是賭王接班人，其實她目前身家已過百億，同時也是德信集團總經(jīng)理，不出意外的話，賭王去世后，何超瓊將接棒掌管父親的商業(yè)帝國，是最大贏家。

孟晚舟是任正非三個子女中，他最看重，也是目前為止能力最強，資歷最深的一個女兒。

孟晚舟1993年加入華為，是華為cfo和副董事長，在華為的25年孟晚舟蟄伏著，從基層做起，從秘書做到cfo，能力得到鍛煉，工作態(tài)度和性格也很像任正非，深得任正非的喜愛，被認(rèn)為是最像任正非的人。

在繼承家業(yè)的道路上，孟晚舟與何超瓊相比，欠缺的是時間。不論是賭王五千億帝國，還是華為的萬億資產(chǎn)，托起的不止是無數(shù)的現(xiàn)金財富，還有一個純金打造高高在上的平臺。

何超瓊得到賭王作為繼承人培養(yǎng)，站在不一樣的起點上，所獲得的人脈資源和機會遠(yuǎn)勝過同樣血脈關(guān)系，卻只能在家族基金會中領(lǐng)取月俸的其他兄弟姐妹。故此，雖然四房何猷君與奚夢瑤

為賭王生下了長孫，但也只是讓兒子在家族基金上多個份額和獎勵，無奈何超瓊分毫。

從何家主要控股上市公司占股情況和福布斯華人富豪榜看，何超瓊可能掌握著何鴻燊大部分核心資產(chǎn)。

華為的孟晚舟，至少比何超瓊少了十五到二十年左右的時間來精心準(zhǔn)備，這也決定著，她可能永遠(yuǎn)無法成長為下一個任正非了。

華為2016年的年銷售額5200億，相當(dāng)于5個格力、2個聯(lián)想、5個中興、5個阿里巴巴、5個長虹、6個比亞迪、7個小米、20多個康佳！意味著超越IBM，進入全球500強前75名，增速全球千億規(guī)模企業(yè)第一！

要繼承這樣龐大的帝國，即使是直系血親，一樣需要在華為內(nèi)部擁有崇高的聲望和過人的手腕實力，也要得到管理層的認(rèn)可。

孟晚舟的被拘禁，完全打斷了這個培養(yǎng)期，若是被訴訟十幾二十年，那么會嚴(yán)重缺乏任正非扶助培養(yǎng)掌控華為的最重要時期。

成為一個接班人需要時間，更需要人脈，孟晚舟目前在人脈上還是過于單薄，尤其是研發(fā)哥市場的兩大支撐都缺乏人脈的沉淀，任正非需要繼續(xù)培養(yǎng)等待，孟晚舟也需要時間和機遇來收攬人才，證明自己。

孟晚舟可能會缺失這重要的十幾年時間。

任正非是高血壓和糖尿病患者，這兩個病根本無法治愈，任正非此前還患過抑郁癥和焦慮癥，并做過兩次癌癥手術(shù)。

無論是任正非還是華為，都必須把接班人的問題認(rèn)真思考，畢竟，任正非可能只有不到二十年的時間來控制和影響這個科技獨角獸了。

華為是任正非一手創(chuàng)辦起來的，作為創(chuàng)始人，其影響力、號召力無人可比。

作為一代創(chuàng)始人，他對繼任者有著決定權(quán)，但也必須征得華為管理團隊和公司上層的普遍認(rèn)可。

任正非并非沒有長子。長子不具備商業(yè)能力被管理層堅拒。

任正非曾在2007年、2010年兩次提議讓其子任平進入EMT，但卻遭到了包括董事長孫亞芳等在內(nèi)的多位華為元老的反對。因為任平對商業(yè)不感興趣，能力也不突出。

彼時華為聲勢還沒有那么大。去年業(yè)內(nèi)風(fēng)傳任正非以十億換取孫亞芳退休，洪天峰等人已經(jīng)被清洗的差不多了，現(xiàn)在由任氏接班應(yīng)該不存在太大障礙。但也不可能是任平。

任平從中國科技大學(xué)畢業(yè)后，直接進入華為公司上班，先后在華為多個部門歷練成長，但奇怪的是，如今的任平卻在華為旗下的一家叫慧通商務(wù)的子公司工作。

慧通商務(wù)有限公司主營旅游、酒店、餐飲、會務(wù)等業(yè)務(wù)，與我們熟悉的華為相差比較大，應(yīng)該說相比擔(dān)任華為集團副董事長的姐姐孟晚舟，任平并沒有進入華為核心管理層。

任平想要接班任正非，似乎不太可能。

當(dāng)然，未來華為的掌門人已經(jīng)不僅僅是華為來決定的，而只能說多方的博弈，因其在國際科技界的地位益發(fā)重要。繼任者必須得到中國和華為的雙重認(rèn)可。而孟晚舟會是幾方都能接受的人員，成為一個符號，一個名義掌門人，也是風(fēng)險最低的。

任正非是糖尿病、高血壓纏身74歲老人，在接班人中女兒孟晚舟是最有可能的人選，此外前董事長孫亞芳，兒子任平也都是備選人選。

但最有可能的，還是孟晚舟，任正非雖然說過不考慮家人做接班人，但要看他是在何種環(huán)境，何種因素下說的這句話。

如果有可能，創(chuàng)業(yè)者通常還是希望有直系血親的第二代繼承家業(yè)。所以任正非表面上雖然否定了孟晚舟的繼承人身份，但肯定她懂財務(wù)，并且災(zāi)難會使孟晚舟成長，言下之意已經(jīng)很明顯。倘若孟晚舟能順利回歸，聲望暴增又懂財務(wù)的她，欠缺的也許就是技術(shù)和管理上的人脈和資歷了。

這些，有時間，有任正非的幕后精心維護輔導(dǎo)，都不是問題。

輪值總裁制度或許是另一個可能方案。

2004年，全球著名的人力資源管理機構(gòu)美世咨詢公司（Mercer）協(xié)助華為設(shè)計了高層決策機制、流程，隨后，華為取消了沿用10多年常務(wù)副總裁職位和總裁辦公會議，成立了EMT，公司重大戰(zhàn)略決策均由EMT決定。

當(dāng)時的設(shè)想是由任正非出任EMT主席。但是孫亞芳在《歷史的真實》中透露，任正非不愿意擔(dān)任EMT主席。最終公司采取了一個折中方案——EMT成員輪值擔(dān)任，由8位EMT成員集體決策，輪流執(zhí)政，每人半年。這就是EMT輪值主席制的來源。華為EMT的輪值主席其實就是輪值COO。

對于這種交接班模式的實質(zhì)，任正非解釋稱：“華為的交接班，是要建立一個文化、制度、流程的交接班，而不是要交接給某一個人。不管誰來干，都不會改變公司的核心價值觀�！�

華為的這一方案，沒有參照模式。中國企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，決定了無法因循國際成功企業(yè)的模式，而中國其他企業(yè)與華為相距甚遠(yuǎn)，也沒有參照的可能。華為目前的模式，屬于基于中國環(huán)境的創(chuàng)新，如果說有部分借鑒的話，則是IBM的EMT機制和GE的接班人機制，但二者均沒有輪流的模式。

在尚未找到最佳接班人之前，維持目前這種相對成熟的輪值總裁體系還是最為妥當(dāng)?shù)摹?/strong>

但是，由輪值總裁替代正式接班人并不可能。

現(xiàn)行的輪值總裁制度建立的先決條件是擁有強有力的領(lǐng)袖核心，任正非作為中央領(lǐng)袖始終把握控制著華為巨輪的方向，而任正非一不在，這種既非建立在股權(quán)基礎(chǔ)上，也非建立在輪值總裁巨大聲望實力上的輪流坐莊制度，很可能分崩離析，形成群雄割據(jù)的局面。

沒有任正非這中央領(lǐng)袖的約束和控制，輪值總裁的權(quán)力執(zhí)行等不到應(yīng)有的保障，畢竟華為實行的制度獨一無二，在法律上和現(xiàn)代企業(yè)制度上沒有具體的法律條文支持。

盡管任正非提出了董事會也有可能是輪值的，但是這個想法在實際的操作中畢竟是存在困難的。

任正非在都好辦，任正非不在，誰當(dāng)老大？誰能保證各路諸侯一定要服從？這些都是華為潛在的最大問題。

孟晚舟的崛起，得到了任正非的一路呵護和扶持。

華為最初的CFO是梁華博士，后來轉(zhuǎn)到了全球技術(shù)服務(wù)部任總裁。

當(dāng)時的兩個副CFO分別是方惟一和孟晚舟。從資歷、對公司的理解以及個人能力等，方總擔(dān)任CFO可能性很大，可惜的是，孟晚舟成為了新任的CFO，終于在2009年順理成章的進入董事會。

華為的輪值CEO制度出現(xiàn)，任正非有意識的交出管理權(quán)，孟晚舟主管的財務(wù)體制與業(yè)務(wù)結(jié)合中，逐漸在華為的經(jīng)營方面擁有話語權(quán)。

孟晚舟從此逐漸高調(diào)亮相，與媒體增加互動，大步奔向繼承人的中央舞臺。

否則，美國人為何會精心布局，在加拿大拘禁孟晚舟，正是看到了任正非的企業(yè)繼承布局，打在了最關(guān)鍵的一個點上。

股權(quán)分散制度決定華為必須有一個中央領(lǐng)袖或者幾人核心

任正非一旦退下去了，后續(xù)的接任者就不可能有任正非這樣的絕度權(quán)威。

任正飛在華為持股太少，由于華為的快速發(fā)展，任正飛當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時也沒有錢，任正飛在華為的股權(quán)只有1%左右，華為也沒有合伙人制度，華為用的員工持股制度，沒有合伙人制度。

但是華為的員工持股含金量并不高，除了任正非手上的1.01%擁有表決權(quán)，其余的持股均不擁有任何表決權(quán)，只是一種分紅的憑據(jù)。

這樣的股權(quán)制度，決定著華為的繼承人只能是未來擁有這1.01%表決權(quán)的任氏家族。

其他輪值總裁甚至前任董事長孫亞芳，包括董事會常務(wù)委員會成員 ：郭平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟等，其權(quán)力只來自于華為管理層的集體任命，一旦想成為接班人，必須得到擁有這1.01%表決權(quán)的任氏家族的認(rèn)可。

任正非會在未來抹去這1.01%特殊的表決權(quán)，讓所有的股份歸于權(quán)力一致嗎？

這個誰都不知道，但如果這樣做也許還要更亂。

美國聯(lián)手加拿大控制孟晚舟也說明經(jīng)過大量精確的數(shù)字分析，這樣做可以完美打擊華為家族式繼承的可能性，不讓華為產(chǎn)生如任正非一般的第二個領(lǐng)袖，甚至正常的繼承也不可能。在美國及外方眼里，孟晚舟該是最可能接近繼承華為領(lǐng)袖的人選。

孟晚舟將是美國手里針對華為未來繼承的一張最大的牌，一旦任正非故去華為形成繼任者或者幾人核心，必要時放孟晚舟回來，任氏家族和繼任者爭權(quán)，或者瓦解幾人核心，逼迫華為人站隊，華為開展權(quán)力斗爭，可以幫美國高科技企業(yè)多爭取幾年。

這些，其實都是美國擺在臺面上的陽謀了，關(guān)鍵是，華為和任正非會在未來僅有的二十年內(nèi)如何應(yīng)對？

任正非是糖尿病、高血壓纏身74歲老人，在接班人中女兒孟晚舟是最有可能的人選，此外前董事長孫亞芳，兒子任平也都是備選人選。

華為2016年的年銷售額5200億，相當(dāng)于5個格力、2個聯(lián)想、5個中興、5個阿里巴巴、5個長虹、6個比亞迪、7個小米、20多個康佳！意味著超越IBM，進入全球500強前75名，增速全球千億規(guī)模企業(yè)第一！

一、任正非身體素質(zhì)不容樂觀

任正非是高血壓和糖尿病患者，這兩個病根本無法治愈，任正非此前還患過抑郁癥和焦慮癥，并做過兩次癌癥手術(shù)。

二、第一順位接班人：孟晚舟（任正非女兒）

孟晚舟1993年加入華為，是華為cfo和副董事長，在華為的25年孟晚舟蟄伏著，從基層做起，從秘書做到cfo，能力得到鍛煉，工作態(tài)度和性格也很像任正非，深得任正非的喜愛，被認(rèn)為是最像任正非的人。

三、第二順位接班人：孫亞芳（前董事長）

孫亞芳是最接近任正非的人，任正非卻認(rèn)為孫亞芳在對外協(xié)調(diào)上的出色能力，所以提議孫亞芳做董事長，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)。外界評論認(rèn)為“孫亞芳口才和風(fēng)度俱佳,舉止優(yōu)雅,是個外交高手”。

四、第三位接班人：任平（長子，也是唯一的兒子）

任平是孟晚舟的哥哥，是任正非長子，也是唯一的兒子。任正非曾在2007年、2010年兩次提議讓其子任平進入EMT，但卻遭到了包括董事長孫亞芳等在內(nèi)的多位華為元老的反對。因為任平對商業(yè)不感興趣，能力也不突出。

在2010年的時候，有傳言“華為總裁任正非為兒子接班逼走董事長孫亞芳”，不過很快華為方面發(fā)表聲明稱，關(guān)于華為公司高層變動的消息，純屬憑空捏造的謠言。

五、第四順位接班人：郭平（華為輪值CEO）

　郭平，1988年加入華為，歷任產(chǎn)品開發(fā)部項目經(jīng)理、供應(yīng)鏈總經(jīng)理、總裁辦主任、首席法務(wù)官、流程與IT管理部總裁、企業(yè)發(fā)展部總裁、華為終端公司董事長 兼總裁、公司副董事長、輪值CEO及財經(jīng)委員會主任等。

圖片拍攝地在江西贛州上猶縣，而這里正是華為現(xiàn)任輪值CEO郭平（圖中紅色T恤男子）的老家，任正非中秋來到郭平老家過節(jié)，充分說明任、郭二人關(guān)系非常密切。

所以，你認(rèn)為誰是最合適的接班人選呢？

其實任老現(xiàn)在在華為已經(jīng)被架空了，次生代早就急吼吼的等不及了。尤其是那個余大嘴早就虎視眈眈的，迫不及待的要搶班奪權(quán)了。從這兩年任總的幾次公開講話和余大嘴其后的幾次表態(tài)中就可以看出端倪，余對任的不恭早己表露無遺�？梢钥隙ǖ氖�，余在大華為的決策層和高管層中還并沒有得到充分的信任和支持，他還不得不伏下身來以等待最后的時機。余大嘴不是帥才，也不算將才，充其量他只適合擔(dān)突擊隊長的角色。任總和決策層非常清楚這一點，他就一炸藥包，用好了是摧城拔寨的利器，用不好就是一禍根。

所有的企業(yè)都會面臨一個問題，那就是企業(yè)管理人接班的問題，尤其是華為、阿里巴巴等巨頭企業(yè)，每個企業(yè)的情況也都會有些不一樣，有些公司的接班人從制度里挑選，有的企業(yè)是由現(xiàn)任老大直接指定。

目前來看，華為還算是前中，早早設(shè)立輪值CEO制度，讓公司核心高層輪流負(fù)責(zé)主持日常工作。一方面，可以考察輪值CEO的核心能力是否足以管理整個集團公司，同時讓多個核心高管同時適應(yīng)這種管理體制，從制度上看機會是公平的。另一方面，也是培養(yǎng)這種接班制度，由制度決定最后的接班人，而不是現(xiàn)任某個人，從而將企業(yè)文化繼續(xù)傳承下去。

目前來看，華為現(xiàn)任董事長孫亞芳以及幾位副董事長，還有包括孟晚舟在內(nèi)的常務(wù)董事都是有機會的。華為董事會內(nèi)設(shè)常務(wù)委員會，常務(wù)委員會是董事會休會期間的執(zhí)行機構(gòu)。董事會常務(wù)委員會成員包括 ：郭平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟。

簡單來說，也就是這些構(gòu)成華為日常事務(wù)的最高決策層，共同發(fā)揮華為中流砥柱作用，幾位核心領(lǐng)導(dǎo)深受任正非信任，幾位常務(wù)委員會成員更是各業(yè)務(wù)線老大，手握重權(quán)。而且華為輪值CEO制度依然非常成熟，幾位輪值CEO都是華為核心高層。再到華為內(nèi)部的EMT，結(jié)合幾個機構(gòu)綜合看，有哪些人重合度高，就大概能做到心里有數(shù)。

郭平、徐直軍、徐厚崑可能均是重要的候選人。

任正非退休，誰接管都差不多，最后都是任正非說了算。其實自從華為實行輪值制度以來，任正非基本處于辦退休狀態(tài)。

如果任正非不幸去世，那問題就麻煩了�，F(xiàn)有的輪值董事長：郭平、徐直軍、胡厚昆，都不能全盤接管，余承東更難，很容易出現(xiàn)一盤散沙，最后可能由國家出面重組或者接管!