單位一把手在管理中事無巨細(xì)地過問，是能力問題還是性格問題？“職場老魚頭”的答案是可能既有能力問題也有性格問題。

能力問題：管理能力欠缺，對分責(zé)分權(quán)管理不熟悉

作為一把手做三件事即可：決策、用人和掌控資源。其他的交給下屬去做。

決策就是你想讓下屬做什么。下屬按照你的指令做你想做的事。

用人就是你想讓誰去做你想做的事。你把你認(rèn)為最合適的人安排去做最合適的事。

掌控資源就是你拿什么讓合適的人去把合適的事做成。你提供人、財、物等條件給你認(rèn)為合適的人去完成你想做的事。

除此而外，作為一把手就等著看結(jié)果吧。

有人說要是情況發(fā)生變化呢？發(fā)生變化根據(jù)實際情況，行使決策、用人和掌控資源的權(quán)力應(yīng)對即可。

一把手事無巨細(xì)地過問，是管理上的分工不清，責(zé)職不明，是長臂管理，越位過界。試問，你都事無巨細(xì)地過問了，那要下屬干嘛呢？你過問了，如果出了問題，責(zé)任算誰的呢？

把責(zé)任分給下屬，同時把履行責(zé)任所需的權(quán)力分給下屬，加上完成任務(wù)后的利益激勵，實施責(zé)權(quán)利相結(jié)合的宏觀管理，這是一把手要做的事。如此，在下屬的協(xié)助下，一把手的管理輕松且有效。

性格問題：謹(jǐn)小慎微，對別人不放心

有些一把手，因為性格原因，做事謹(jǐn)小慎微，對下屬不放心，生怕哪里出問題。于是，下屬做事，一把手近乎全程參與，甚至越俎代庖。

工作嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致沒有錯，但是這種干預(yù)方式錯了。可以建立有效的檢查監(jiān)督機制，在一把手的控制下運行，達(dá)到檢查及時、監(jiān)督到位、信息反饋迅速的目的，確保一切都在一把手的掌控之中。而不是一把手自己去看看這里，望望那里，細(xì)枝末節(jié)也過問。

一把手，疑人要用，用人要疑，這是指對下屬的使用不可大撒手，失去監(jiān)督。但是疑不是時時處處對下屬能力不放心，否則，行使用人權(quán)將稱職的人換上即可，而不需要事無巨細(xì)地過問。

管理有程序，職責(zé)有分工，各守其位，管理有序。一把手，應(yīng)該運籌帷幄，而不是沖鋒陷陣；可以坐鎮(zhèn)指揮，但不可跨馬持槍。靠制度去管，而不是你這個一把手事無巨細(xì)地過問。百密一疏，你是問不過來的，也是不科學(xué)的。

一把手，要做好自我管理，抓大放小，不要亂插手下屬的事。這是管理的基本要求。不懂這一點，最累的是你，擔(dān)責(zé)任的是你，下屬的“救火隊長”是你。

如果單位很小，分工無須那么細(xì)致，一把手既是指揮員又是戰(zhàn)斗員，如小飯館老板兼廚師，那就另當(dāng)別論。

我是新任某事業(yè)單位的一把手，兩個單位合并而來，原單位都很小也很不規(guī)范，不上班不干活的較多。下屬中八成以上寫條信息都寫不通順，工作群中通知個事都不曉得回復(fù)。初到時，安排下面做事做一個砸一個。只好親自上陣示范，凡沒做過的我先做，以便他們照葫蘆畫瓢，搞的比誰都累！以為我不知道抓大放小，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以制度規(guī)范，引領(lǐng)方向嗎？這要看團隊素質(zhì)，看履職人能力。好在，目前有所好轉(zhuǎn)，但仍任重道遠(yuǎn)！

能力問題也有，性格問題也有。在我們身邊也存在有這樣的領(lǐng)導(dǎo)。

我部門有一個領(lǐng)導(dǎo)，她是40來歲的女人，這是嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)膩，唯一的缺點就是事無巨細(xì)都要過問。

有一次，她說一會要送禮，讓同事去買水果。同事就到超市里搭配了一款水果籃，里面有紅酒，茶葉，水果等，看起來十分高大上。

回來之后領(lǐng)導(dǎo)看了一下水果籃，她問同事這個水果籃多少錢，同事將小票給她看了，但遭到她一頓挨罵。

領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這個果籃的價格貴了，紅酒是普通的款式不應(yīng)該收188，茶葉也不是陳年的，也不應(yīng)該收300多。

所以她讓同事退回去，但同事很為難，不是一會就要去見客了嗎？現(xiàn)在退還來得及嗎？領(lǐng)導(dǎo)非要他把水果籃退回去，因為太貴了。

很多很多這種小事，這個領(lǐng)導(dǎo)喜歡糾結(jié)于此。導(dǎo)致同事做事沒有主見，做什么事之前都怕做錯。所以都是問領(lǐng)導(dǎo)具體的做法，然后才去實施。

員工做事工作方式讓領(lǐng)導(dǎo)很頭疼，她感覺自己全部事情都做了，員工一點用都沒有，但事實上是她自己管得太寬了，沒有放手讓員工去做決定，所以才導(dǎo)致她工作量很多，干得很累。對于領(lǐng)導(dǎo)自己和員工來說都是非常折磨的事。

我們作為員工對這種領(lǐng)導(dǎo)的做事方式也是感到很無奈，感覺自己不能發(fā)揮主觀能動性。

我是羊仔的職場之路，職場無小事，處處大道理，每天分享一點點，每次進步一點點。

單位一把手在管理中事無巨細(xì)的過問，是能力問題還是性格問題？針對以上問題小編發(fā)表一下自己的觀點：

首先，作為一個管理者一定要明確定位自己的角色，避免任何事情都親力親為。管理者的使命是培養(yǎng)員工各方面的能力，而不越俎代庖事事參與其中。如果不給員工足夠的信任，他們必然不會經(jīng)過磨練，不能獨立承擔(dān)重要任務(wù)，處處依賴你這個管理者，到頭來雙方都得不到成長。

用球隊來打個比方：就好比你是前鋒，覺得后防不力，就老幫后衛(wèi)防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當(dāng)球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？

其次，學(xué)會授權(quán)，別怕員工犯錯。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才。將軍應(yīng)該站在指揮部，而不是上前線，道理很簡答相信管理者都明白，，但是為什么還有許多人“樂此不疲”？追究原因還是他們心里有一百個不放心，不允許事情出錯。身為管理者，需要對事情發(fā)展過程有強大的掌控感，需要每件事都在自己的可控范圍內(nèi)。與員工相比，管理者經(jīng)驗豐富，總相信自己比別人做的更好。于是懷疑員工的能力，認(rèn)為員工做事情拖沓，不合自己心意，與其后來還要自己修補，不如一開始自己就接手。員工遇到這樣的管理者，會感覺沒有得到足夠的信任，工作積極性受挫，長此以往，員工主動工作的積極性就會消失，對工作采取消極應(yīng)付的態(tài)度。相反，管理者每天被瑣事忙的團團轉(zhuǎn)，根本無暇做出戰(zhàn)略性的全局規(guī)劃，這種情況對于企業(yè)的長久發(fā)展來說非常不利。這種類型的管理者在中國歷史上比比皆是，其中最著名的例子就是諸葛亮。

其中最著名的例子就是諸葛亮與劉備相比,諸葛亮身上的光環(huán)實在太多了。在未出茅廬之時就有\(zhòng)"臥龍鳳雛,二者得一可安天下\"的美譽。出山之后,諸葛亮協(xié)助原本籍籍無名的劉備建立蜀 漢政權(quán)，與強悍的曹操、孫權(quán)形成三足鼎立之勢。在此過程中諸葛孔明的智計無雙已經(jīng)成為天下人的共識。相比之下，劉備就顯得遜色很多,除了身上“劉皇叔”的皇家血統(tǒng)光環(huán)，幾乎沒有其他為人稱道之處。

但是論管理能力，二者卻有天壤之別。劉備在位期間,蜀國有五虎上將關(guān)羽、張飛、趙云、黃忠、馬超,個個驍勇善戰(zhàn),獨當(dāng)一面。劉備死后,蜀國基本由諸葛亮全盤管理。話說諸葛亮的工作態(tài)度無可挑別，兢就業(yè)業(yè)，如履薄冰,鞠躬盡瘁,死而后已。但是在諸葛亮去世之后,蜀國已經(jīng)到了\"蜀中無大將,廖化作先鋒”的地步了。雖然五虎上將的第二代都在,但是沒有一個人成長為其父輩那樣的蓋世英案。原因何在？

最重要的原因就是諸葛亮一生太謹(jǐn)慎了,他身負(fù)托孤重任,不愿蜀國出一點兒閃失,因此每一件事都親自參與。比如,蜀國的將軍們會在出征時隨身攜帶丞相賜予的錦囊,遇到困難打開錦錦囊。通過這種方式,諸葛亮代替將軍們決定戰(zhàn)局走向,即使不在現(xiàn)場也可以指揮干軍萬馬。如果打了勝仗則“多虧錦囊妙計,打了敗仗便 \"此乃天意\"。換句話說，無論勝敗，都是諸葛亮的責(zé)任,跟這群帶兵打仗的將軍沒有任何關(guān)系。

這種情況下,諸葛亮麾下的將軍只要聽話就好,并不會有不擔(dān)責(zé)任的壓力,當(dāng)然也就不會有要求成長的愿望。在他們看來丞相的計謀天下無雙,只要照做就可以了。唯一例外的馬謖，還在兵敗后被諸葛亮揮淚斬首。

在諸葛亮的治理之下,蜀國的將軍們就是執(zhí)行命令的機器他們無從成長,無從學(xué)習(xí),一切跟著丞相走就好。丞相在世時一切安好,丞相去世之后,這些將軍中沒有一個被培養(yǎng)成治國之才,蜀國的衰落已成定局諸葛亮為人稱頌的是他“鞠躬盡瘁,死而后已\"的敬業(yè)精神，但是他的管理方式存在重大缺陷。究其原因,用他自己的話來講就是其\"一生惟謹(jǐn)慎\

我覺得既有能力問題也有性格問題。一把手怎么當(dāng)，看看人家劉備，文不如諸葛孔明，武不如張飛關(guān)云長，但這些團隊的管理者各個愿為他驅(qū)使用命。第一、劉備重情重義，關(guān)愛重要崗位的下級。最著名的“手足論”，感動的兄弟一把鼻涕一把淚。第二、劉備重視人才。當(dāng)發(fā)現(xiàn)臥龍后，三顧茅廬，真心邀請，委以重任。第三、劉備有清晰的發(fā)展目標(biāo)，不管委派諸葛亮七出祁山、還是孫劉聯(lián)合發(fā)動赤壁之戰(zhàn)，都是為了匡扶漢室。第四、劉備愛惜百姓這些普通員工�；馃�新野后劉備不忍心扔下百姓 ，堅持帶領(lǐng)他們一起逃命 ，最后劉禪他娘就死在混戰(zhàn)中。第五、劉備舍得放權(quán)。才有了總經(jīng)理諸葛亮運籌帷幄之中 ，決勝千里之外。假如劉備事無巨細(xì)都要過問，以他的用兵能力和馬戰(zhàn)功夫，活不過三集去，更甭想建立蜀國，問鼎中原。

首先是性格所致，產(chǎn)生的效果就是下屬沒法干活了，積極性受到極大傷害。

單位一把手在管理中事無巨細(xì)的過問，是能力問題還是性格問題？

看到這個問題，突然感覺很有意思。正好我前不久寫過這方面的一篇文章，有興趣的可以去看看。在這里，我簡單的回答一下：

在我看來，事無巨細(xì)的過問，在能力上來說，這是缺乏管理能力，其實主要是性格上出現(xiàn)了問題，表現(xiàn)在不相信手下的人能把事情做好。

一、什么是過度管理。

過度管理指的是管理者喜歡事事親歷親為，事必躬親，整日陷于忙碌之中，過分相信自己的能力、精力和眼光，不相信自己的員工能夠做好，認(rèn)為缺少自己的指揮就達(dá)不到預(yù)期結(jié)果。

按道理說，作為老板也好，管理層也好，必然是有真才實學(xué)，才能坐在那個位置。但往往正是過于相信自己，員工們做事總覺得不放心，從而大事小情不放手，胡子眉毛一把抓。

二、過度管理產(chǎn)生的問題。

01.導(dǎo)致信任危機。

一把手總認(rèn)為自己沒有錯，自己作出的決策沒有問題，當(dāng)下屬提出不同想法時，老板會潛意識認(rèn)為下屬在否定自己，從而表現(xiàn)出不滿情緒。下屬怯于老板的淫威，一般不會與老板據(jù)理力爭，選擇了順從，哪怕是自己對了。

這樣一來，下屬們會感覺到一反手對自己的不信任后，自然會產(chǎn)生失落感，逐漸產(chǎn)生埋怨和質(zhì)疑。

這種情緒也會從中層管理者，延續(xù)到整個單位，從而內(nèi)部出現(xiàn)了諸多的不信任，產(chǎn)生了信任崩塌。結(jié)果就是，一把手管的越多越細(xì)，產(chǎn)生的埋怨和質(zhì)疑就會越多，產(chǎn)生的問題也會越來越多。

02.導(dǎo)致形式主義。

一把手存在形式主義，習(xí)慣于聽取匯報，發(fā)號施令，符合自己要求的就是對的，不符合自己要求的就是錯的，這樣下屬必然為保護自己，不會出現(xiàn)任何異議，完全照指令執(zhí)行。

這樣，自下而上，都表現(xiàn)出一種所有工作都為了證明是自己服從領(lǐng)導(dǎo)指令，慢慢地變成了典型的形式主義。

03.導(dǎo)致責(zé)任推卸。

一把手對各項工作管理過于精細(xì)，就難免出錯，下屬又不敢反駁，只能直接執(zhí)行錯誤決策，導(dǎo)致錯誤結(jié)果。

出現(xiàn)了錯誤，就必然有人承擔(dān)責(zé)任，誰來承擔(dān)呢？一把手 可能，最后只能是具體執(zhí)行任務(wù)的下屬，如果下屬不得不承擔(dān)責(zé)任。但為了自保，下屬就慢慢地逃避干活，聽令做事，不去想承擔(dān)任何責(zé)任，直接結(jié)果就是無心工作，離心離德，一盤散沙。

三、怎樣補救。

出現(xiàn)過度管理時，就要想辦法予以補救，下面提供幾個小方法。

01.使用權(quán)威效應(yīng)。

權(quán)威效應(yīng)，就是指說話的人如果地位高，有威信，受人敬重，則所說的話容易引起別人重視，并相信其正確性，也叫權(quán)威暗示效應(yīng)。

人們總認(rèn)為權(quán)威人物的話往往都是正確的，服從權(quán)威會使自己具備安全感，減少出錯。而且人們認(rèn)為權(quán)威人物的話和社會規(guī)范一致，服從權(quán)威會得到贊許和獎勵。

這是社會生活中司空見慣的一個心理效應(yīng)，辦公室里高掛領(lǐng)導(dǎo)人照片、題詞等，都是權(quán)威效應(yīng)的常見形式。

02.激發(fā)霍桑效應(yīng)。

主要表現(xiàn)就是讓底層員工感受到重視、尊重和信任，從而能極大提升工作積極性。原理是根據(jù)管理學(xué)中人際關(guān)系學(xué)說中的霍桑效應(yīng)，它通過一系列的實驗，證明要想調(diào)動人的積極性，需要從社會、心理方面去努力，努力滿足人的安全感、和諧、歸屬感，人會因為受到額外的關(guān)注而引起績效或努力上升。

03.學(xué)會正確授權(quán)。

有效管理，在于營造簡潔、合理和高效的管理機制，通過分層管理，把管理融入日常工作之中，實施全方位管理。有效的管理，能達(dá)到一呼百應(yīng)、令行禁止的效果。

等邊分配法則認(rèn)為，有效管理實際上就是一種分配，一定要做好權(quán)力、責(zé)任和利益的分配，必須把三者等分成為一個等邊三角形。只有這三者對等統(tǒng)一，才能形成相互支持、相互促進、相互牽制的“等邊三角形”，管理才能做到科學(xué)規(guī)范。

簡單的說，是不放心經(jīng)手人的能力，當(dāng)然這個也鑒于這個一把手要精通這個工作，對每個節(jié)點都很熟悉。如若不是，那就是這個一把手的人生格局和做事風(fēng)格問題了

“對那些上個廁所用紙快一米的員工要批評教育！他們根本沒有成本意識！”這是我認(rèn)識的某總經(jīng)理在月度經(jīng)營會上提出的問題。現(xiàn)實中確實有些一把手連屁大的事都要過問，讓下屬們苦不堪言。

能做上單位一把手，想必都有幾把刷子，至少懂得分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等方面的操作，但之所以還會事無巨細(xì)地過問，都是因為他也是身不由己。

題主提問的很好，這種不肯放權(quán)的一把手，要么是能力問題，要么就是性格問題。那如何知道他屬于哪種類型呢？

能力不足型的特點

一般來說，過于關(guān)注細(xì)節(jié)的人往往會缺乏戰(zhàn)略思維，而單位一把手恰恰就是對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)的人。為了掩飾自己在宏觀層面的欠缺，有些領(lǐng)導(dǎo)就會用戰(zhàn)術(shù)上的努力來彌補，這種現(xiàn)象并不少見。

可以審視一下自己公司的一把手，如果他天天只對現(xiàn)場的具體事務(wù)指手畫腳，卻對公司的發(fā)展戰(zhàn)略少有宣講，對產(chǎn)業(yè)信息關(guān)注偏少，那他就是能力不足，所以通過多管細(xì)事來體現(xiàn)自己的權(quán)威。

能力不足型的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡對下屬的工作吹毛求疵，對工作中的細(xì)節(jié)特別重視，他們往往會把自己打造成精通業(yè)務(wù)的專家，通過牢牢抓權(quán)來保持自信。

強迫癥型的特點

這類領(lǐng)導(dǎo)為了自己的業(yè)績或權(quán)威，不允許自己出現(xiàn)錯誤，所以從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，無不喜歡事事親歷。如果從心理學(xué)的角度來看，其實這種領(lǐng)導(dǎo)的性格中已帶有強迫癥特征。

面對既有戰(zhàn)略又管戰(zhàn)術(shù)的一把手，公司管理層將會淪為附庸，整個公司氛圍傾向于專制化。這種事必親躬的領(lǐng)導(dǎo)精力遠(yuǎn)超常人，他們有著強烈的自信，決不會允許公司內(nèi)有質(zhì)疑他的聲音。

性格原因?qū)е聼o事不管的一把手，并非不明白授權(quán)及信任的重要性，只是因為天生對工作的完美主義追求，讓他無法真正相信下屬，所以就會事無巨細(xì)地插手過問，以確保每個環(huán)節(jié)都在自己掌控之中。

因為喜歡多管“閑事”而處處過問的一把手，本身有戰(zhàn)略再加上親督執(zhí)行，往往會有不錯的業(yè)績展現(xiàn)，雖然他的強勢得不到大家的喜歡。

不論是何種類型的一把手，只要他長期不去授權(quán)，實行事無巨細(xì)樣樣過問的話，必定會引起一系列深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。最可預(yù)見的就是公司中層將喪失獨立思考，無法真正取得成長，最終可能讓團隊整體無能。

以上為個人觀點，歡迎討論留言。

我是職場本紀(jì)，篤行職場十幾年的管理人士，關(guān)注我分享更多職場智慧。

同一單位曾經(jīng)兩個不同風(fēng)格的一把手。

A領(lǐng)導(dǎo)，文秘出生，性格特點：心細(xì)如發(fā)，細(xì)致認(rèn)真，嚴(yán)謹(jǐn)周密。做事風(fēng)格：事無巨細(xì)，親力親為，無論大事小事都要抓在手里，有時安排工作會一竿子插到底直接安排給科室里的小辦事員。比如，親自修改文件材料；連買個U盤都要找他簽字。

B領(lǐng)導(dǎo)，曾當(dāng)過區(qū)縣主官，性格特點：比較爽快。做事風(fēng)格：敢于放權(quán)，分工負(fù)責(zé)，善于調(diào)動和發(fā)揮下屬的主觀能動性；抓大放小，除了人事權(quán)牢牢抓在手里，其它權(quán)力都放，包括經(jīng)費開支報銷由副職簽字。

總結(jié)一下，兩個人的能力都很強，但性格不同，思維方式不同，做事風(fēng)格不同。