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12月22日，在山東青島舉辦的“第三屆金家?guī)X財富管理論壇”中，招商銀行行長助理、招銀理財董事長劉輝表示，理財子公司正在集中精力解決業(yè)務轉(zhuǎn)型和公司化運作的兩大難題，實現(xiàn)信貸文化向投資文化轉(zhuǎn)變，未來做“行業(yè)連接者”。

劉輝透露，招行將打造一個一體化的科技平臺，目前正籌劃成立一家資管的科技公司，未來會以IT為支撐，鍛造整個子公司的交易組合管理、風險管理、決策分析、數(shù)據(jù)運營等等能力，來構(gòu)建整個資管價值鏈的生態(tài)。

劉輝表示，業(yè)務和產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型、公司化運作是當前理財子公司的兩大難題。既要規(guī)范和清理不合規(guī)的老資產(chǎn)，妥善化解處置風險，又要發(fā)展新業(yè)務，并適應公司化的要求。

“一些符合新規(guī)的產(chǎn)品是母行設立的，未來要轉(zhuǎn)移到新設立的理財子公司，涉及到管理人員、稅收、法律、投資者信息披露、風險處置等一系列問題�！眲⑤x舉例稱。

業(yè)務轉(zhuǎn)型更大的問題是人的轉(zhuǎn)型，劉輝稱，原先銀行資管部門都是“大甲方”，坐擁巨大的資金池，因此各種機構(gòu)、企業(yè)、甚至分行都對其有所求，久而久之隊伍形成了一些不好的習慣，也喪失了一些自己拓展市場和承擔風險的能力。但現(xiàn)在需要了解零售理財客戶的需求，完成資產(chǎn)組織、投資組合、風險控制、投后管理，一直到安全地本息兌付，業(yè)務的轉(zhuǎn)型也是對人的考驗。

從與母行的協(xié)同聯(lián)動來看，子公司成立后，總行、分行的客戶部門也有疑問，是否子公司獨立后要與母行爭利，甚至“撬走”客戶，產(chǎn)品端還能否像過去一樣支持母行，母行要不要尋找外部渠道的產(chǎn)品等等，涉及到利益相關(guān)機制的設計。

文化理念轉(zhuǎn)變亦如是。劉輝說，業(yè)務人員由過去單純的產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型成專業(yè)投資人士，但商業(yè)銀行是信貸文化，用有限的資本金承擔整個投資端和貸款投放，因此以極低的風險偏好管理業(yè)務。但是資管行業(yè)實際上有最佳風險收益比，是投資文化。商業(yè)銀行理財子公司如何發(fā)揮自己優(yōu)勢的同時借鑒和吸納資管行業(yè)先進文化理念的精髓，平衡兩者，也很重要。

相比不同的資管機構(gòu)，銀行理財需要在投資能力、人才機制、負債久期和來源方面去努力，跟外資機構(gòu)在境內(nèi)的業(yè)務比較，他們的風控、IT、專業(yè)人才、文化理念也需要關(guān)注。

從招行的角度看到的機遇來源于客戶的信賴，但是銀行資金偏短期化也是一把雙刃劍，它是未來調(diào)整轉(zhuǎn)型的巨大潛力和分蛋糕的來源。未來將努力引導客戶從只適應買存款和絕對收益產(chǎn)品，過渡到長期、風險收益匹配的的投資，以分享資本市場和金融市場的紅利，跑贏CPI。投資者的轉(zhuǎn)型和教育，銀行責無旁貸。

有了客戶信任和天然這么大的市場份額，劉輝指出，未來銀行理財子公司應該做“行業(yè)連接者”，有些機構(gòu)適合β策略，有些擅長α策略，銀行系理財應該有能力把行業(yè)里優(yōu)秀的機構(gòu)連接起來，拿出最好的產(chǎn)品給投資人。

劉輝講述了招行理財子公司從籌劃到開業(yè)的幾個轉(zhuǎn)型方面：

一是公司化運作，招行的公司治理有優(yōu)勢，理財子設置了敏捷的組織架構(gòu)，由于銀行系理財自身的產(chǎn)品線布局是隨著客戶的成熟度和客戶的需求在調(diào)整和變化的，所以架構(gòu)并不會特別固化。

二是核心價值觀以客戶為中心，在任何時候把客戶利益放在第一位，其次才是公司、股東、員工等等。

三是一流人才的選育，以及培育正確的績效觀，因此理財子公司強調(diào)中長期考核，而這已經(jīng)在公募行業(yè)堅決執(zhí)行了，可以學習。

四是研究驅(qū)動的投資體系，加快布局通過研究發(fā)掘價值、研究觸動投資，在行業(yè)研究上縱深發(fā)展，此外，除了標準化資產(chǎn)，也要挖掘非標機會。

五是大類資產(chǎn)配置能力，銀行系對中觀、宏觀都有既深又廣的信息，可以構(gòu)筑此項能力，天然對不同風險收益的資產(chǎn)類別有區(qū)分。比如這十年審批貸款的時候，就知道每筆項目的風險在哪，投資回報是多少，能夠劃出一條基準線，然后可以配債、配股，看看有無α收益。

六是多元化渠道建設。除了零售的主渠道之外，銀行系理財子公司應該讓投資進入到第二支柱、第三支柱乃至第一支柱的投資范圍，以及作為養(yǎng)老、社保、稅收遞延、企業(yè)年金的產(chǎn)品管理人。

七是體系化的風控，原先銀行的風控比較割裂，債歸債，權(quán)益歸權(quán)益，非標歸非標，未來要打通。

八是以客戶為中心的產(chǎn)品體系，目前的客群的確是以絕對收益為目標，未來理財子公司要有能力通過客戶分層來豐富、打造多元產(chǎn)品線，在這個過程中持續(xù)推動投資者教育。

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