謝謝邀請。沒有必要，也學(xué)不來。只要學(xué)到華為自強、自主、自立精神的一點皮毛就夠了。

那倒不需要。企業(yè)應(yīng)該推行股權(quán)要素制和崗位終端式管理，能夠保證企業(yè)良性發(fā)展，且適用于所有企業(yè)，只是不同企業(yè)的要素股權(quán)比例不同，各崗位的工作流程、操作規(guī)范與核檢標(biāo)準(zhǔn)不同罷了。

學(xué)習(xí)華為架構(gòu)和管理方法個人認(rèn)為一定程度上可行，但任何簡單的東施效顰都是不可取的，絕對不能教條化直接照搬，必須是結(jié)合每個企業(yè)自身條件來實現(xiàn)。

1、企業(yè)管理方法本身有章可循：也許很多人可能不知道，華為現(xiàn)有的企業(yè)管理體系來自于IBM，當(dāng)年任正非直接花了幾十億美元請IBM顧問華為提供管理咨詢服務(wù)，直至最后構(gòu)建起一條華為自己的管理體系，從此徹底走上國際化的道路。

因此，華為現(xiàn)有管理體系并非毫無章法，本身它就是構(gòu)建在現(xiàn)有的西方企業(yè)管理體系之上的。但是，目前很過國內(nèi)企業(yè)由于自身的關(guān)系，以及國內(nèi)整體的現(xiàn)狀，并不具備現(xiàn)代企業(yè)管理體系。所以，國內(nèi)企業(yè)真想要學(xué)習(xí)華為的架構(gòu)和管理方法，還是得先了解和學(xué)習(xí)現(xiàn)代的企業(yè)管理體系。

2、學(xué)習(xí)華為架構(gòu)和管理絕不是東施效顰：前面提到了華為管理源于IBM，但這并不意味著華為完全是按照西方和IBM的那套體系原封不動搬運過來使用。在應(yīng)用于華為的過程也是結(jié)合自身的實際業(yè)務(wù)情況和整體架構(gòu)進(jìn)行過對應(yīng)的改良和調(diào)整。

此外，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，如今的華為已經(jīng)是全球一流的科技企業(yè)，但是其現(xiàn)有的管理方法和架構(gòu)并不能完全適用于其他企業(yè)，畢竟國內(nèi)企業(yè)本身和全球國際化企業(yè)是有差距的。

這也就意味著其他企業(yè)學(xué)習(xí)華為是沒辦法簡單的直接照抄，大家都處在不同的發(fā)展階段和層次，直接?xùn)|施效顰只能讓一些企業(yè)更快的倒下。

3、全員持股的架構(gòu)不是誰都能學(xué)：這里再提一點，華為是屬于全員持股，這種方式具有一定的時代性，同時也是企業(yè)老板或者說資本家將自身利益大幅讓給員工的方式。

在現(xiàn)有環(huán)境下這種架構(gòu)相當(dāng)難學(xué)，目前很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段都有機(jī)構(gòu)投資，這些資本看重的是企業(yè)未來豐厚的收益，并且在到手后退出，如果搞全員持股就相當(dāng)于員工分享了這些利益，這種情況下即便老板同意，這背后的資本怕是也難以接受。

Lscssh科技官觀點：綜合來說，企業(yè)想要學(xué)習(xí)華為的架構(gòu)和管理方法可以，但先得自身了解和接受現(xiàn)代化企業(yè)的管理方式，其次再從自身的實際業(yè)務(wù)和發(fā)展層次來決定如何學(xué)，如何靈活應(yīng)用。至于全員持股的架構(gòu)，在現(xiàn)有社會環(huán)境下基本已經(jīng)一去不復(fù)返。

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當(dāng)年，華為花了重金向IBM引入其管理，IBM是一個典型的研發(fā)型企業(yè)，其財務(wù)貢獻(xiàn)以高技術(shù)高收益產(chǎn)品為主，像個人計算機(jī)業(yè)務(wù)之所以出售給聯(lián)想，就是因為這個業(yè)務(wù)已經(jīng)不符合IBM的財務(wù)規(guī)劃，而華為引入IBM管理環(huán)境，可以理解為，華為希望成為IBM那樣的研發(fā)型高利潤企業(yè)，隨后華為的發(fā)展，表明引入非常值得！當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)面臨所謂轉(zhuǎn)型升級，從財務(wù)上來說，財務(wù)貢獻(xiàn)將向高收益或高杠桿轉(zhuǎn)化，而高收益必然需要高技術(shù)含量的產(chǎn)品支撐，因此，華為可以將其管理環(huán)境再次輸出給國內(nèi)其它有志向的企業(yè)！

最好不要，有害無益。

管理就如同穿鞋，只有自己覺得最合適的才是最好的，適合別人的東西，再好也不能生搬硬套，那就成了削足適履，適得其反了。

華為的架構(gòu)和管理方法是華為多年摸索出來的，是適合華為的一套體系。甚至可以說，是適合任正非先生的一套體系。如果任正非先生明天離開了華為，他們的體系很快就得變化，調(diào)整，以適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)。

正如同海爾這些年一直在大力推行人單合一，也搞得風(fēng)風(fēng)火火。其實，人單合一是適合張瑞敏先生，或者說是張瑞敏先生喜歡的一種管理模式，因此在張瑞敏先生的推動下也適合了海爾。但對其它公司來說，不要說不同行業(yè)的公司，就是同行的美的、甚至同城同行的海信都不會采用。

所以您應(yīng)該明白，所謂的一個企業(yè)的成功模式，就是這個企業(yè)自己的成功模式，別人看看，從中找點有用的借鑒一下就行了。若真的將對方的成功模式當(dāng)管理圣經(jīng)一樣膜拜、模仿，那在前方等待你的將不是天堂使者，而是奈何橋旁的孟婆婆。

一個企業(yè)的管理風(fēng)格、企業(yè)文化，是與這個企業(yè)自身的業(yè)務(wù)、所處的行業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格以及歷史的積累密切相關(guān)的。當(dāng)然不是說我們要固步自封，不去學(xué)習(xí)別人的好東西。學(xué)還是要學(xué)的，但方法和態(tài)度很重要。

漢語中有個成語，說得非常好，叫做得意忘形。

不要以為這是貶義詞，這是學(xué)習(xí)的最高境界，得其意而忘其形。我們可以去學(xué)習(xí)華為，學(xué)習(xí)眾多的成功企業(yè)，但學(xué)的過程中，一定要善于領(lǐng)會別人的精華（領(lǐng)會其意），而不要刻板地去模仿別人的做法（要忘其形）。唯有如此，才能真正學(xué)到對自己有用的東西。

這么安逸的生活，不需要呀

我不看回答，很多人肯定說不需要，沒有動力和立場嘛 正常

大可不必，每家公司都有個性問題，不是照搬照抄就可以跟華為發(fā)展一樣的。企業(yè)的發(fā)展需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，才能良性發(fā)展。

一個企業(yè)的沉淀不是一個學(xué)習(xí)就可以實現(xiàn)的。每個企業(yè)都有自己的特色，強大的研發(fā)投入的前提是有持續(xù)強大的利潤支撐。這個支撐目前在企業(yè)中來說是少之又少。

華為給高薪、干股、分紅不學(xué)？

被海狗洗腦了，如果都學(xué)華為，按華為手機(jī)帶頭漲價的習(xí)慣，估計物價就會飛漲，衣服1萬一件，青菜5000元一斤，大米8000一斤，估計你得餓死。按華為捐款給美國情況，其他企業(yè)也學(xué)，美國肥了，繼續(xù)買武器到中國附近耀武揚威