近幾年，新名詞不斷涌現(xiàn)——新常態(tài)、供給側、“互聯(lián)網(wǎng)+” 等新概念層出不窮，但問及每個概念的具體含義是什么，卻鮮有人給出相對準確的定義。何謂商業(yè)模式亦是眾說紛紜。

商業(yè)模式是什么？商業(yè)模式是利益相關者之間的交易結構。這其中包括了四個模塊：第一個模塊是你跟誰交易，交易什么，怎么交易，交易主體和交易能力；第二個是交易收益；第三個是交易方式和交易分配；第四個是交易責權安排和交易的風險。

好的商業(yè)模式有什么特點呢？第一，參與交易的主體可以獲得超過機會成本的收益。比如說與你交易，對我來說可以增加收益，或降低成本，或減少風險；對于你來說，雇傭的人少了，需要支付工資的人少了，交的保險少了，跟你交易的人多了。第二，資產輕，就是按照會計準則核算的資產不多，賬面上資產很少，但是可支配調動的資產很多，另外，現(xiàn)金流充裕，發(fā)展速度很快，投資價值很高。第三，投資價格高。

未來模式主要有以下兩種：一個是輕資產模式，什么是輕？就是利用商業(yè)模式的原理，利用金融工具，做到舉重若輕。第二個就是單邊平臺模式，把管理變成交易。對一個企業(yè)來說，好的管理就是把競爭關系變成合作關系，把單項專利變成多項專利，你會發(fā)現(xiàn)換一種方式交易效果完全不一樣。

設計商業(yè)模式的原理是什么？交易的基礎是資源能力，挖掘自身資源能力稟賦的交易價值空間，因此要設計強激勵的交易價值分配機制。什么是強激勵？顯著超過對方的機會成本，愿意把資源拿來與我交易。通過提供顯著超過機會成本的機會，激活利用他的存量資源，讓自己在最短的時間內，以最快的速度，最少的精力和資源投入，獲得最大價值。

哈佛大學校長說，當今最成功的人，他們最特別之處不是掌握了多少知識點，而在于他們思考問題的方式，在于他們能把很多東西結合在一起的方式，在于他們能夠發(fā)現(xiàn)人們從前看不到的模式。

那么，設計商業(yè)模式的基本框架是怎樣的？

可以從三個方面去考慮：一，商業(yè)模式的起點是發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)掘需求和價值空間；二，做好資源能力的稟賦及缺口分析，有什么和缺什么；三，尋找交易主體：紅利在哪里，動力就在哪里。另外，投入的不是錢，而是你所有的資源。設計商業(yè)模式分三步：首先，將你的資源能力列一個表，你有什么稟賦、你的優(yōu)劣勢。第二，對上下游、同行、跨界的業(yè)務活動做一個分解，分拆一下每個業(yè)務活動所需要的資源能力。第三，把資源分成幾塊，尋找交易主體。有五類交易主體，一類是企業(yè)內部，化管理關系為交易關系，第二是上游，第三是下游，第四是同行，第五是跨界。企業(yè)可交易的資源能力又可以分為四類：第一類是產品服務，你是我的供應商，我采購你的產品和服務；第二是生產要素，除了交易層面的服務，我還能幫你解決第二層次的生產要素問題，比如融資問題等；第三是經營要素，比如品牌價值等；第四是金融投資，目的不是為了公司治理，而是為了變現(xiàn)，為了參與分享貼現(xiàn)收益。事實上，很多企業(yè)的交易都沒有到最完美的狀態(tài)，只交易了最表面層次。

商業(yè)模式的核心是要提高效率，加快速度。洛克菲勒為什么會成為石油大亨？因為他發(fā)現(xiàn)新的交易方式。當時洛克菲勒的公司叫標準石油公司，利潤率是同行的一倍以上，如果打價格戰(zhàn)，長期消耗的后果就是傷敵一萬，自損八千。怎樣做才能保障自己的快速發(fā)展規(guī)模呢？洛克菲勒發(fā)明了托拉斯模式。這是一個什么概念？就是信托概念，用價格戰(zhàn)把對方打到受不了時收購對方的股權，只要少許股權，但是有一個條件—經營權委托，你要把工廠的經營權交給我。就這樣，洛克菲勒用托拉斯的模式掌控了95%的煉油廠。

總結國內外偉大的企業(yè)家，我們會發(fā)現(xiàn)，他們都是新的革命性交易模式的發(fā)明創(chuàng)造者，他們沒有發(fā)現(xiàn)技術，沒有發(fā)現(xiàn)產品，但構造了偉大的商業(yè)模式，發(fā)現(xiàn)了新的交易模式。

這個問題提的很有意義，同時小編的回答也是非常有價值的，請各位看官耐心仔細看完。

首先按照商業(yè)模型思維來說，商業(yè)模式主要包括以下內容：

1. 客戶細分：你為什誰服務，提供什么服務，你的客戶在哪里，精準定位，客戶需要什么，他們的真實需求是什么？
   

2. 渠道通路：你通過什么方式讓客戶知道你？你的業(yè)務拓展渠道有哪些？怎么形成？

3. 客戶關系：你需要和客戶構建怎么的溝通關系和服務機制？

4. 價值服務：你的價值主張是什么？你主張的價值觀是什么？包括經營理念和企業(yè)文化等。

5. 核心資源：為了完成你的商業(yè)服務和經營實名，以及滿足客戶需求，你有哪些核心資源？或者說核心的業(yè)務是什么？

6. 成本結構：要完成你的商業(yè)理念和經營行為，主要有哪些成本？這些成本各自比重是多少？如何控制這些成本？

7. 重要合作：在開展商業(yè)活動的過程中，哪些合作關系是很重要的？哪些合作關系是不重要的？如何維護這些合作關系？

8. 關鍵業(yè)務：在你整個商業(yè)模式或平臺中，你主要的業(yè)務是什么？是以賣產品為主？還是以服務為主？以技術為主還是以運營為主？

9. 收入來源：這里說的就是盈利模式，怎么收費的？收費是多少？這些收入是否可以完成？是否滿足你的運營成本？

經過上面的說明相信大家對商業(yè)模式有了一個基本的理解，這是從商業(yè)模型的角度來進行分析。但是商業(yè)模式是動態(tài)的，并不是一層不變的，需要根據(jù)環(huán)境的變化、需求的變化、技術的革新、甚至是政策變動進行一系列的調整的。小編認為一個得以成立的商業(yè)模式，首先是能夠滿足市場需求的，市場需求有很多，但是真需求很重要，因此在做商業(yè)模式設計時，首先考慮的是市場因素、根據(jù)市場需求來設計商業(yè)模式，同時要問清楚自己是否可以執(zhí)行這一商業(yè)模式，不能是眼高手低，根據(jù)市場需求再根據(jù)自身的能力進行“量體裁衣”這是比較符合實際的。總的來說商業(yè)模式的本質就是一套交易結構，最終都是為了交易，所謂的模式就是如何完成最終交易的結構設計，真正優(yōu)質的商業(yè)模式首先可以解決市場需求滿足需求，同時要能夠創(chuàng)造真正的商業(yè)價值和社會價值，不能創(chuàng)造新的價值，遲早會被淹沒的。

而在我看來，商業(yè)模式的創(chuàng)新邏輯，只需要完美回答五個典型問題：

賺誰的錢？

如何賺錢？

憑啥你能賺到錢，而別人不能？

能賺多少錢？

能否持續(xù)賺錢？

別小瞧這五個問題，放馬過來，一百家企業(yè)中，對答如流的企業(yè)不會超過三家。仔細看看這五個問題，句句不離“錢”字。錢是什么？不就是價值的體現(xiàn)嗎？

所有的問題都是圍繞著價值來展開的，所有華麗的外表下，實質上就是一場關于價值轉換的游戲。

對于任何一個組織，無論是否涉及商業(yè)活動，都存在一個運作模式的問題。創(chuàng)新商業(yè)模式不僅體現(xiàn)了一種企業(yè)經營的理念，同時更是企業(yè)站在一個新的高度去實踐、創(chuàng)造。

企業(yè)生存的使命就是創(chuàng)造價值，獲取利潤。企業(yè)因為能夠創(chuàng)造價值而具備存在的合理性，價值的實現(xiàn)和創(chuàng)造是企業(yè)一切活動的核心和目標。所以，從本質上看，商業(yè)模式就是一種價值轉換機制。

賺誰的錢

“賺誰的錢”，其核心就是企業(yè)的價值主張。

價值主張，即企業(yè)有客戶所需要的以“價值”為載體的物或者服務，當企業(yè)用“業(yè)務系統(tǒng)”和客戶之間進行鏈接的時候，就發(fā)生了商業(yè)活動。

價值主張是商業(yè)模式思維的起點，并依此衍生出顧客驅動的邏輯，但這僅僅是一個起點。

簡單表述就是，首先明白“我”是誰，“我”具有怎樣的資源/能力和稟賦/使命，“我”為什么能提供有價值的產品和服務。以上問題清晰后，開始去尋找市場中的“他”，“他”即客戶，“他”的需求正是“我”可以滿足的，與“我”可以匹配的。

這個價值的匹配過程，意味著價值供需關系的合理化。

用營銷術語來說，當我們尋找到了潛在的匹配對象時，我們稱找到了一個“市場”，這個市場之所以存在，是因為其中存在具有特定需求的客體。

也就是說，誰能找到這個問題的正確答案，誰就找到了對于客戶來說真正有意義的需求、產品或者服務。

農夫山泉賺誰的錢？精準定位的話，它瞄準的是重視健康、追求健康這一類人群的錢包。

農夫山泉留給消費者最大的印象是“有點甜”，正是這個亮點讓農夫山泉在眾多礦泉水品牌中脫穎而出，擁有大量的消費者。

最初，農夫山泉在研究純凈水水質時，發(fā)現(xiàn)純凈水缺少人體必備的少量元素，不利于人體健康。于是，農夫山泉在少量元素上做文章，讓消費者知道農夫山泉的優(yōu)勢是純凈水不可比的，即擁有微量元素，符合人體健康的標準。

試想，隨著生活水平不斷提高，人們越來越注重飲食上的健康。相對于其他礦泉水來說，農夫山泉既能滿足人們健康的訴求，且價格公道，自然受到消費者的青睞。

農夫山泉提出的“有點甜”本身的價值很大嗎？并非如此。所有的礦泉水口感差不多，幾乎都具有微甜的特點。然而，農夫山泉提出的觀點可以鉆進消費者心里，提升了農夫山泉的價值。

讀到此，我們不得不佩服農夫山泉利用價值主張占領高地的手法。

如何去賺錢

“如何去賺錢”其實是通過梳理“贏利-成本”之間的關系，構建特定的盈利模式。

盈利模式，涉及兩方面的關系：誰向我付費，我向誰支出？向我付費的是客戶，我需要支出的是協(xié)力者，包括上下游供應商、合作伙伴以及員工。

那么，如何做到向我付費的更多，而我需要支出的更少，最終實現(xiàn)贏利的最大化，就是價值實現(xiàn)的一種過程。

商業(yè)行為天生以逐利為生存法則，物競天擇，利益計算，各方關系的平衡，設計得是否恰到好處，決定了企業(yè)和客戶能否在業(yè)務系統(tǒng)順暢地實現(xiàn)對接。

2014年3月14日，央行極度反對二維碼市場。但令人啼笑皆非的是，2014年8月份左右，就傳聞銀聯(lián)成為二維碼支付首家被批準的單位，引起社會上一片騷動，各行人士開始紛紛關注二維碼。

我們暫且不去關注二維碼是否能取代銀聯(lián)數(shù)千萬臺POS機，甚至不必去操心銀聯(lián)需要支付的協(xié)力者是誰以及需要支出多少費用，單從誰向其付費的角度來說，本身就是一個十分詭異的事件。

二維碼投入市場最初在2013年，當時它的功能很簡單，只可以掃描火車票、下載東西等。同時，在人們眼中，二維碼的價值根本不值一提。由此可見，二維碼的掃描，其推廣難度有多么巨大，所謂的價值也只能是海市蜃樓。

一個不爭的事實是，“如何去賺錢？”是一個解決盈利的問題，更是一個解決生存問題的前提。

憑啥你能賺到錢，而別人不能

“憑啥你能賺到錢，而別人不能？”這其實是在區(qū)分企業(yè)的使命、稟賦、資源和能力。

這一過程對應的是創(chuàng)造價值。因為價值的創(chuàng)造取決于首先弄清了“我是誰”以及“我可以成為誰”的問題，方可以真正理清后面的一系列問題。于是，做什么產品、做什么服務，便可以逐一清晰了。

每一個獨特的主體，必然對應某些獨特的使命、稟賦、資源、能力，而最終使之有別于市場中其他的主體。

為人父母者無不感嘆，養(yǎng)育一個孩子是多么得不容易。特別是在哺乳期，很多父母常常為了更好的喂養(yǎng)好孩子甘愿當孫子。母乳少了，奶粉補上，奶瓶也要最高級的、最安全的、最健康的、最方便的。

然而，用PC材料或其他含有雙酚A的材料制作的嬰哺用品會對健康造成嚴重威脅，甚至會引起各種疾病。

顯然，這又延伸到了一個民族和國家生死存亡的問題。于是，2011年3月和2011年6月，歐盟和中國先后宣布禁止銷售PC和其他含有雙酚A的材料制作的嬰哺用品。

市場的急劇變化，令人們瞬間陷入一種恐慌，究竟什么樣的哺乳用品才是安全的？

站在道德的層面來說，如果誰能夠快速地讓自己從小我走向大我，賦予國家的使命于一身，獨樂樂不如眾樂樂，想不成功恐怕都要被槍斃。

所以，東莞希貝公司迅速做出了一個決定，將研發(fā)的重點轉移到嬰幼兒餐具上來，選擇從硅材料入手，研究和開發(fā)硅膠嬰幼兒奶瓶奶嘴，因為硅材料耐用且對人體幾乎沒有危害。

從宏觀的角度來說，希貝公司是在憑借大義發(fā)財；從微觀角度來說，他們是在依靠解憂獲利。

能賺多少錢

“能賺多少錢？”這個問題，其實是企業(yè)獨特的業(yè)務系統(tǒng)對參與商業(yè)活動的各方之間利益分配的政治主張。

什么是政治主張？孔子講仁政，孟子講“民為貴，君為輕”，政治主張即君主在廟堂之上所應遵守的思想法則。在這種思想法則下，君主以身作則并治理整個國家。

殿堂之外，企業(yè)的政治主張是，企業(yè)管理者應該用“一個道德的和尚”所采用的同樣準則來進行企業(yè)的管理，一個要求在所有員工心目中成為“神”的管理者，應該成為一個“懂得給予，敢于舍得”的智者。

這就等于解決了價值分配的問題。

通常，會賺錢的人，還不是最成功的，會分錢的人，才會笑到最后。會分錢，也就是善于將價值成果進行分配，以保證對利益各方的持續(xù)驅動，繼續(xù)這個商業(yè)游戲。

海底撈”對待員工非常好，例如，“海底撈”的店長只要工作超過一年，店長在離職后會得到額外的8萬元補助。

為什么？

因為“海底撈”之所以能夠發(fā)展到如今的規(guī)模，每一位員工都為其做了貢獻，而做店長滿一年的員工更是為“海底撈”做出了巨大貢獻。

每個交易行為本身，應當設計一個各方皆大歡喜的結局，才會有更多的人投身參與。

對于終端顧客來說，主要的滿足來自于產品功用和心理滿足，當?shù)玫搅祟A期的產品和服務后，即產生了激勵效應，也就是客戶滿意。對于上下游企業(yè)來說，獲得了產業(yè)鏈上的利益和滿意，獲得了他應該得到的利益份額。對于員工來說，作為企業(yè)的一份子，獲得了足夠的個人收入，也就完成了對內激勵。

創(chuàng)新商業(yè)模式的真正高手一定也是價值分配的高手。他深諳沒有人可以獨霸天下的道理，善于將利益以最有效的方式分配給參與游戲的各方，在看似普通的交易結構中，我的利益與我們的利益是完全融合在一起的，無論股東、客戶、員工還是供應商、渠道伙伴。而每一筆分出去的錢最后都會神奇地倍增回來，因為在這個系統(tǒng)里，每個參與者都是動力引擎，他們的合力讓整個事業(yè)進入一個新的高度。

能否持續(xù)賺錢

能否持續(xù)賺錢？”這個問題，其實是在為企業(yè)構建可良性復制的業(yè)務過程，保障企業(yè)交易結構和現(xiàn)金流。

這一過程屬于價值結果，也可以說成是，為價值找到一個歸宿。

以聯(lián)想手機為例。

聯(lián)想是一家集生產和銷售電腦的企業(yè)，近年來，市場上卻出現(xiàn)了聯(lián)想牌手機，并且廣受消費者青睞。其實這是聯(lián)想令一業(yè)務的展開，聯(lián)想公司通過生產手機獲得了收益，尤其是2012年，聯(lián)想牌手機的銷售量比聯(lián)想牌電腦的銷售量還要高，這讓該公司看到了新的發(fā)展空間。

然而，聯(lián)想推出手機的過程并不是一帆風順。最初，聯(lián)想將手機定位在中高端市場，經過市場考驗之后，以失敗告終。聯(lián)想并沒有自暴自棄，而是總結失敗經驗、分析自身不足，接而將手機定位在中低端市場。

事實證明在中低端市場，聯(lián)想有著巨大的發(fā)展空間。2011年，聯(lián)想牌手機在智能手機市場占2%的份額，兩年后，它在智能手機市場占的份額達到了14.8%。在所有手機品牌市場占有額中，聯(lián)想排名第二，離排名第一的三星僅僅一步之遙。

手機銷售渠道中有三大運營商，它們擁有中國智能手機一半的市場，并且自2011年以來在營銷戰(zhàn)略上它們開始重視中低端手機。聯(lián)想公司緊跟這個趨勢，大量生產中低端手機，零售價格1000元左右，從而得到快速發(fā)展。

聯(lián)想公司除了善于挖掘市場外，在自身定位上也非常準確。自蘋果手機進入市場以來，聯(lián)想知道自己在手機技術發(fā)展上難以望其項背，于是采取迂回戰(zhàn)術，避其鋒芒，在中低端市場上走出自己的一條路。另外，聯(lián)想公司做手機取得如此高的成就得益于之前做得聯(lián)想電腦。通過聯(lián)想電腦，聯(lián)想擁有大量的現(xiàn)金流，這些現(xiàn)金流作為強大的支撐保障，可以讓聯(lián)想手機迅速找到自己的方向并發(fā)展起來。

如今，手機行業(yè)的供應鏈已經趨于完善，制造商很難在技術上突破并超越其他的公司。并且聯(lián)想公司的手機也逐步走向正規(guī)化。

這個問題，問我就對了！

大家好，我是8R商業(yè)模式全國創(chuàng)始人，《36天快速盈利》專欄作者蔣昊！

不要去百度什么是商業(yè)模式，因為你一百度出來，都是廣告！

什么是商業(yè)模式呢？

就是你的“武器”！這個決定了你未來的生意賺不賺錢。能不能打勝戰(zhàn)。

商業(yè)模式有六個核心：

第一，你的用戶群有多大

第二，入口，你是怎么獲客引流的

第三，成本轉移，也就是說，你是如何把主要成本降低的方法

第四，連鎖化，復制、裂變

第五，后端產品盈利

第六，整合產業(yè)鏈上下游

這六個方面都考慮進去了，就是一個非常不錯的商業(yè)模式。請記住，投資人投的第一是你本人和團隊，第二就是投商業(yè)模式，如果商業(yè)模式不好，團隊再優(yōu)秀，都是一票否決制。

“

日前，中國人民大學金融與證券研究所研究員、華夏基石領銜專家施煒教授在“中國人民大學商學院2017新年論壇”中發(fā)表了題為《破界時代的戰(zhàn)略轉型與商業(yè)模式創(chuàng)新》的主題演講，對新的經濟長波和技術革命，民營企業(yè)轉型的內外部制約，以及轉型的關鍵因素等進行了探討。本文為演講整理稿第四篇。

”

以下根據(jù)施煒教授主題演講整理：

商業(yè)模式的三種類型

什么是商業(yè)模式？十幾年前，《哈佛商業(yè)評論》有一名研究邁克爾?波特理論的女編輯瑪格麗塔（Magretta）寫過一篇文章，談什么是商業(yè)模式。

她把商業(yè)模式隱喻成一場戲。在這場戲中，有很多的相關利益者，各自扮演著不同的角色：顧客、供應商、企業(yè)自身等等。每一種角色都有自己的期望，這是他們參與其中的原因：“我”希望從這場戲中得到什么？“我”的需求是什么？對情節(jié)的安排，則是使所有角色的期望都能夠得到滿足方式和途徑。這種定義，既形象，又充滿了想象力。但是它存在一個問題，就是即使企業(yè)家清楚了這個定義，但仍然不知道如何操作。

清華大學的朱武祥和北大的魏煒兩位教授認為，商業(yè)模式是相關利益者的交易結構、交易主體、交易規(guī)則、交易方式等，都是屬于商業(yè)模式的范疇。人大商學院的黃衛(wèi)偉教授則強調，商業(yè)模式是創(chuàng)造價值的運營過程。

我用最簡單的一句話來概括，商業(yè)模式就是“價值”和“收入”的對稱結構。企業(yè)一方面要創(chuàng)造顧客價值，另一方面要獲取收入，這兩個要素關聯(lián)起來、配置起來的方式就是商業(yè)模式。

建立在這種認識基礎之上，我把商業(yè)模式概括為三種類型：

一、價值鏈型

絕大多數(shù)企業(yè)的商業(yè)模式屬于這種類型。它是指企業(yè)為特定的目標市場（也可以稱之為細分市場）提供特定的價值，并因此獲取回報。價值的載體是產品或服務。價值是怎么生成的呢？是依托企業(yè)的價值鏈、價值網(wǎng)絡以及資源條件生成的。

價值鏈類型的商業(yè)模式中，“規(guī)模經濟”是最傳統(tǒng)的，也是大家最熟悉的。水泥、鋼材、有色金屬產品等差異產品屬于這種商業(yè)模式。在“規(guī)模經濟”模式下，誰的規(guī)模大，誰的效率高，誰就可能成為寡頭�！耙�(guī)模經濟”行業(yè)最終都會形成寡頭壟斷的格局。

而更多領域的商業(yè)模式則表現(xiàn)為差異化價值模式。這意味著，不同企業(yè)的產品或服務有不同的價值；由于價值的差異，可以獲得不同的回報。大部分消費品以及差異化的工業(yè)品，包括餐飲、酒店等服務企業(yè)都采用了這種模式。差異化價值模式，如果考慮顧客的細分需求，則可以呈現(xiàn)為差異化定制（規(guī)�；�定制），甚至是個性化定制；如果考慮產品（服務）創(chuàng)新的速度和快速更替，則又有了“快時尚”的概念。

在規(guī)模化定制和個性化定制之間，還有一個“利基市場”模式。利基市場或翻譯為小眾市場，是指那些被市場中的“統(tǒng)治者”和有優(yōu)勢的企業(yè)所忽略的某些細分市場。

二、顧客資源型

這種商業(yè)模式比前面所說的“價值鏈型”稍顯復雜。在互聯(lián)網(wǎng)領域，這一模式較為普遍。顧客資源型是先通過某種價值以及某種途徑來累積顧客資源；當顧客資源積累到一定規(guī)模的時候，再為這些顧客提供延展的價值，并獲得回報。

企業(yè)在一開始獲取顧客資源的時候，是可以不計回報甚至是免費的。當資源積累起來之后，再去考慮流量變現(xiàn)或者收入實現(xiàn)。比如信用卡業(yè)務，銀行通過卡費減免或者優(yōu)惠，積累更多的顧客資源，再拓展購物、旅游、教育等服務項目，以從中獲取多元收入。

我們經常說的顧客資源型，實際上是兩段價值鏈。前面一段價值鏈是免費或者是低收費的，顧客資源積累起來之后的價值鏈才是收費的。而且后面可能還不止有一個價值鏈。當后面的多個價值鏈中，一部分價值鏈對外部開放，由多個主體運營，這時的商業(yè)模式就演變成了平臺型的。

傳統(tǒng)行業(yè)中的企業(yè)往往積累了一些顧客資源（通常是會員），也可以基于此為顧客提供多重價值。這樣的話，這些企業(yè)在價值鏈商業(yè)模式基礎上，可拓展顧客資源型以及平臺型商業(yè)模式。

三、平臺型

平臺型的商業(yè)模式，可以用六個字來概括：“我搭臺，你唱戲”。搭臺的獲取搭臺的收益，唱戲的獲取唱戲的收益。

搭臺很簡單。我在人大讀書期間，經常去海淀劇院看演出。海淀劇院和演出團體的關系，就是搭臺與唱戲的關系，它們各有各的收入。在平臺上，可以有多個顧客群，多個顧客群就構成了相關市場，也叫多邊市場。其中最典型的多邊市場型當屬機場。機場有兩個核心顧客群體，一個是航空公司，一個是乘客。這兩種客戶又衍生出了一系列的顧客群體，比如商家、廣告公司、提供油品的公司、提供食物的公司、物流服務公司等等。線上多邊市場平臺的典型是淘寶。從邏輯上來說，從一個顧客群開始，然后把其他顧客群吸引過來，從少到多，最終也會形成一個多邊平臺。

平臺型商業(yè)模式種類很多，線上線下都有。常見的類型有基礎設施平臺，比如高速公路，它提供收費服務，上面有各種各樣的車在跑，這些就是唱戲的。中國移動、中國電信提供了通訊服務，這是搭臺。而有人在上面搭載了微信，還有很多的應用和服務，包括音樂視頻、訂餐訂房、地圖導航等等，它們都是唱戲的。中國移動、中國電信不甘于成為純粹的管道平臺，也試圖做一些應用服務，那就相當于自己的車跑在自己的路上。

現(xiàn)實生活中，商業(yè)設施也是一個大的平臺類型。比如大悅城購物中心、紅星美凱龍家居廣場等等。它們搭建了商業(yè)平臺，但自己并不直接售賣產品，而是由別人來賣。此外，線下的社區(qū)型平臺我們也很熟悉，比如住宅小區(qū)。提供物業(yè)管理的企業(yè)是搭臺的，其中的小區(qū)住戶、商戶就是唱戲的。

我們現(xiàn)在談到平臺型，通常會講到互聯(lián)網(wǎng)平臺。其中，最常見的是電子商務平臺。阿里的天貓是一個平臺、蘋果手機的App Store也是一個平臺。還有社交網(wǎng)絡、網(wǎng)上社區(qū)平臺，比如微信、豆瓣等等。它們往往能夠吸引不同數(shù)量級的有共同需要或者愛好的人群，以及為社群提供服務的多種商業(yè)主體，構建了多層次、立體、生態(tài)化的大舞臺。此外，還有一些功能型的軟件和信息服務平臺。比如微軟的操作系統(tǒng)是一個平臺，微軟也是一個平臺型的企業(yè)。IBM的中間軟件被應用于各個行業(yè)，由各個行業(yè)的專業(yè)服務機構繼續(xù)進行客戶化開發(fā)，所以中間軟件就是一個平臺。

商業(yè)模式創(chuàng)新的三個層次

商業(yè)模式創(chuàng)新，可以分為三個層次：一是基礎層面的創(chuàng)新，即對即對商業(yè)模式最基本問題解決方案的創(chuàng)新；二是運營模式層面的創(chuàng)新，這里涉及收入模式的創(chuàng)新；三是結構層面的創(chuàng)新，主要指將多個商業(yè)模式單元組合起來的平臺化創(chuàng)新。

一、基礎層面的商業(yè)模式創(chuàng)新

第一，創(chuàng)新顧客。通過重新定義顧客，尋找新的市場空間。這實際上就是管理學講到的“破壞性創(chuàng)新”，指過去高高在上的產品進入到了平民市場。當然也可以反過來，原來屬于下里巴人的產品，進入了高端市場，比如一些農牧產品。

第二，創(chuàng)新顧客價值。創(chuàng)新的主要方向是價值的延伸（跨界）和嬗變。當然也包括價值的全新創(chuàng)造——目前這種情形較為罕見。

第三，創(chuàng)新價值網(wǎng)絡。也就是創(chuàng)新顧客價值的生成和創(chuàng)造機制，以及顧客價值的源泉。在互聯(lián)網(wǎng)以及工業(yè)4.0時代，價值網(wǎng)絡的創(chuàng)新方向是使之變得更加柔性、更加敏捷、更加開放。

這個層面的商業(yè)模式創(chuàng)新，人們已經很熟悉了。今天我重點講下面的兩個層面的商業(yè)模式創(chuàng)新。

二、運營模式層面的商業(yè)模式創(chuàng)新

運營模式層面的商業(yè)模式創(chuàng)新，是在前面所講的基礎層面的商業(yè)模式的前提下，對經營方式以及收入方式的創(chuàng)新。顧客未變、價值未變、價值鏈的價值網(wǎng)絡未變，但交易結構和交易方式變了。

1、從產品模式到運營模式。我們經�？吹降腂OT（建設—經營—轉讓）模式，EPC（合同能源管理）以及PPP（政府和私人資本合作）模式，大都屬于運營模式。

舉一個例子。環(huán)保設備企業(yè)如果向發(fā)電廠銷售脫硫脫硝設備，價格很昂貴。但是有一項國家政策使商業(yè)模式創(chuàng)新成為可能，即國家以每度電幾分錢的形式，向硫硝排放合格的電廠提供環(huán)保補助。環(huán)保設備企業(yè)常常免費向發(fā)電廠提供設備及服務，收入來源是國家的環(huán)保補助。這意味著發(fā)電廠將一部分運營收益轉移給了環(huán)保設備的服務供應商。在余熱發(fā)電、余熱利用方面，很多企業(yè)都是從賣設備、賣產品轉向了通過運營獲取收入。

不僅環(huán)保領域，其它很多行業(yè)都有這樣的案例。比如，在共享經濟時代，就有新能源汽車企業(yè)開始了這樣的嘗試：與某個地級城市建立合作關系，把這個城市現(xiàn)有的柴油公交大巴全部更新為新能源大巴。但企業(yè)并不賣車，而是以此換取公交系統(tǒng)的運營權以及相關的收入。當前，國家對新能源汽車給予補助，大巴車比較便宜。同時，由企業(yè)投資，建設相應的充電樁設備，可以獲取充電收入。

2、從交易模式到關系模式。大部分企業(yè)的商業(yè)模式都是簡單的交易模式，尤其是在商品領域。比如，顧客需要什么，就到商場里買回來，買完之后，交易就結束了。但是現(xiàn)在，企業(yè)可以把交易過程延長，甚至可以延長到顧客的整個生命周期，使他成為終身顧客。這時候，企業(yè)與客戶之間的合作就不再是簡單的交易模式，而是變成了一種關系模式。

這種關系模式，放到現(xiàn)在的語境下，也就是比較熱門的社群模式。比如我作為一名顧客，到商場去買一件衣服。本來，一手交錢、一手交貨，交易就完成了。但現(xiàn)在，服裝店給我免費辦一張卡，使我變成它的會員，然后會給我積分，讓我用積分兌換禮品。我也可以介紹一些朋友成它的為會員。同時，商家還會組織一些會員活動，比如品酒會、看電影等等，增進與會員的交往、增加粘度。這樣，一個社群就形成了�，F(xiàn)在，很多企業(yè)都在用這種模式建立社群，進行市場的平面擴張和深度挖掘，深挖顧客這眼“井”，保證永遠都有“水”汲取上來。社群規(guī)模大了，內部連接多了，自組織機制形成了，還可以衍生出一些讓客戶自己“唱戲”的其它平臺型的服務項目和商業(yè)模式。

3、從分散服務模式到云服務模式。什么是分散服務模式？就是提供一單一單、一件一件、一個項目一個項目的服務。比如用友軟件、金蝶軟件，他們以往的服務模式就是分散的，針對每個企業(yè)提供特定的軟件，有小型的財務軟件，也有大型的ERP系統(tǒng)。現(xiàn)在，這兩個企業(yè)都在轉型，要成為云服務的提供商。云服務，即企業(yè)在云端建立一個資源池，資源池里多種企業(yè)軟件，有工具、有數(shù)據(jù)、有技術，還有培訓教材等等，總而言之，就是企業(yè)軟件解決方案的集成。哪個企業(yè)有軟件需要，就可以租賃下載使用權。如此，軟件企業(yè)的運行方式就發(fā)生了重大的變化。

未來，在教育、醫(yī)療等領域，云服務將成為主流的運營模式和形態(tài)。

4、從封閉模式到嵌入模式。最近，曾經投資給阿里的日本軟銀集團，用其有史以來最大的一筆投資收購了英國ARM軟件公司，收購金額是243英磅。如此大手筆的原因是什么呢？

ARM是芯片行業(yè)的知名企業(yè)，主要設計芯片的基礎架構。ARM的盈利模式是嵌入式的，它將芯片設計方案嵌入到其它眾多的芯片以及軟件中去，比如高通的手機芯片。它所賺取的是知識產權費用。

ARM和傳統(tǒng)芯片企業(yè)不同，不是把產品、產業(yè)封閉起來，完成芯片的設計、加工、封裝、銷售等所有的環(huán)節(jié)，而是將IP（知識產權）嵌入到寬闊的領域。這是一個非常優(yōu)異的收入模式。實際上，我們也可以將這種企業(yè)模式視作基于平臺型軟件產品的平臺模式。

我們管理咨詢行業(yè)也有嵌入式模式。很多朋友說，做管理咨詢是非�？嗟摹Ｎ易隽硕�十年，不是寫文章，就是寫報告，的確非常痛苦，并且還很枯燥。但是我們有一個商業(yè)模式叫嵌入式，就是用管理方案去換股份。我的一些同行，已經開始了這種嵌入模式的嘗試，嵌入到十幾、二十幾家企業(yè)，為企業(yè)提供管理支持。我想，這應該是管理咨詢服務的一種未來。

三、平臺化創(chuàng)新

對于非�？释�做平臺、熱衷于研究平臺的人來說，最想問的可能是：還有沒有機會做平臺？換句話說，還有哪些類型的平臺可以嘗試？下面，我來回答這一問題。

1、基于顧客資源以及顧客社區(qū)，吸引其它服務主體參與的平臺。以人大商學院為例，高端企業(yè)家資源是未來最有價值的資源之一。如果把EMBA、MBA以及總裁班學員資源整合起來，就有可能以此為基礎，形成復合型、平臺型的商業(yè)模式。比如引進有關服務機構，拓展服務內容等。這種平臺化創(chuàng)新對服裝、餐飲、旅游、零售等許多傳統(tǒng)行業(yè)、企業(yè)來說，具有很強的可操作性。

2、基于內部自組織、分布式創(chuàng)新和運作的平臺。比如，有人創(chuàng)辦一所學校，并對所有的系主任說，你們可以任意創(chuàng)建內部學院，只要你們能夠面向市場、招來生源。那么，在這所學校的內部，可能就會有好幾十個學院競相成長。這時，這所學校就變成了一個內部創(chuàng)業(yè)的平臺。與此類似的，谷歌也帶有這樣的意味。海爾等很多企業(yè)都在做著這樣的嘗試。這種平臺化創(chuàng)新，比較適合于創(chuàng)意和內容產業(yè)，如影視、游戲、出版、設計等。

3、基于分散資源，進行資源整合、交易撮合、顧客體驗創(chuàng)新以及過程控制等的平臺。這類平臺的代表就是滴滴快車。它把分散的資源，出租車或者私家車進行整合和交易撮合，提供新的顧客體驗。并且，顧客體驗、消費的過程還可以控制，司機提供的服務不好，客戶賴帳，平臺都可以監(jiān)督。繼民居、民宿、汽車、自行車等物質形態(tài)的分散資源之后，未來可整合的資源大都是人力資源和知識資源。

4、基于產業(yè)聯(lián)盟、產業(yè)協(xié)作體，提供多種服務的平臺。這樣的平臺目前處于萌芽階段，但未來具有巨大的前景。比如上海鋼聯(lián)，可以面向所有的鋼鐵企業(yè)提供交易服務，提供基礎的電子商務服務；也可以把客戶聯(lián)合起來，形成一個中國鋼鐵聯(lián)盟，基于這個共同體，提供信息（數(shù)據(jù)）、培訓、供應鏈金融等等一系列的服務。除鋼鐵行業(yè)外，化工、陶瓷、包裝、機電等許多領域，產業(yè)聯(lián)盟的服務平臺剛剛興起。

5、更加垂直細分領域的B2B、B2C平臺。首先是B2C。比如，有人專門做一個面向95后的電子商務平臺。這是按年齡劃分的目標客戶群。還可以按照其它維度，找出更加垂直細分的市場。

其次是B2B。盡管剛剛起步，但是未來大有可為。最近競爭比較激烈的是化工原材料和塑料B2B平臺，因為這類產品沒有太多的售后服務，包裝與物流也比較方便。紡織面料、食品原料等也會成為“重頭戲”。再往后，就是機電設備類產品。

6、整合各類信息、數(shù)據(jù)、內容、應用的各類軟件平臺。平臺型的、入口型的軟件，總的來說越來越難以出現(xiàn)了，但還是有可能產生。繼瀏覽器、搜索網(wǎng)站和內容導航、地圖等平臺軟件之后，一些內容軟件、服務軟件（產品載體為APP或網(wǎng)站等）也開始有了平臺性質。像滴滴快車、今日頭條、京東商城等，將來都會平臺化。

商業(yè)模式創(chuàng)新的辯證法

最后，我們對商業(yè)模式創(chuàng)新作一個小結，其實就是四個字：兵無定法。里面蘊含著辯證法。有人做高端，就有人做低端。最近，我們在浙江的一個縣級市里有過用餐的體驗。第一天，我們在一個米其林評級的高端餐廳就餐；第二天則去了路邊低端的大食堂。它所提供的菜品都是現(xiàn)炒現(xiàn)賣，價格也非常便宜。就商業(yè)而言，這些模式都是成立的，不能認為哪個更高級一些。商業(yè)模式只有成與敗，只存在有效和無效，沒有高與低。

同樣，有人做封閉式，就有人做開放式。蘋果手機是封閉式的，操作系統(tǒng)自成一套，它并不比開放模式差。所以，管理學界、企業(yè)界也不妨反思一下，并不能說開放是唯一有益的方式，也并不是什么都適用于開放。

還有，有人做快模式，就有人做慢模式。比如全球快時尚品牌Zara，每周都會上新的品種；而有的品牌一年就推出較少的幾款，也獲得了成功。有的企業(yè)愿意做“多”，品種極其豐富，而有的則專注于一個或幾個產品。有的企業(yè)采取了復雜的商業(yè)模式，不經過專業(yè)的講解，專家都很難看懂，有的則特別簡單。

就交易和體驗模式而言，有線上的，就有線下的，還會有O2O模式。有B2C的，就有B2B的，還會有C2B的以及更加復雜的結構……

在自由的、無邊界的市場經濟大平臺上，商業(yè)模式的創(chuàng)新恰如萬木生長，爭妍斗奇！“故者未厭，而新者已盛”。

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商業(yè)模式是企業(yè)的立身之本。任何人創(chuàng)業(yè)之初，都需要精研打磨商業(yè)模式，哪怕是開一個小小的奶茶店。一個優(yōu)秀的商業(yè)模式必須符合五大標準：即定位準、市場大、擴展快、壁壘高、風險低。

第一是定位

定位的目的是找到一個差異化的市場，提供消費者最需要的、有價值的、顧客愿意付費的商品。市場定位的關鍵在于找到一個適合自己的細分市場，并能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

在企業(yè)定位細分市場時，需要考慮是否進行了差異化的市場分析？是否設計出了客戶所需要的產品或服務？是否能夠為目標市場和顧客創(chuàng)造價值？是否確定了獨特的市場定位？客戶是否愿意為產品和服務付費？

第二是市場分析

優(yōu)秀市場定位的關鍵在于，大規(guī)模、持續(xù)增長、保持競爭力。因此在做市場分析的時候，要注意是否能滿足目標客戶重要的基本需求，目標市場規(guī)模是否足夠大，是否能保證高速增長，如何保證持續(xù)性的增長等問題。

第三是收入擴展研究

收入擴展是決定其商業(yè)模式快速增長還是平滑緩慢的最關鍵環(huán)節(jié)。公司的收入一般取決于客戶數(shù)量及平均客戶貢獻兩個因素。獲取新客戶的方法和難易程度、定價策略、客戶持續(xù)消費與否都影響到公司的收入擴展，因此要想快速增長，就要設計能快速增加付費客戶數(shù)量的各種策略，或者是提高平均客戶貢獻額。

一些實踐表明：能夠大規(guī)模迅速擴展客戶群的商業(yè)模式模式收入會持續(xù)高增長，要遠超客戶數(shù)量增長緩慢但平均客戶收入很高的商業(yè)模式。因此新增客戶速度是否快，客戶能否快速大規(guī)模復制，是衡量商業(yè)模式能否迅速做大規(guī)模最關鍵的因素。

第四是行業(yè)壁壘分析

如果一個行業(yè)有很高的行業(yè)壁壘，那創(chuàng)業(yè)者也只能望而止步；而如果這個行業(yè)人人都可以進入，壁壘很低，創(chuàng)業(yè)者也一定要慎重考慮自己進入的優(yōu)勢在哪里。優(yōu)先的商業(yè)模式一定要和自身獨有的優(yōu)勢緊密結合。總之，自己進入時壁壘要低，進入后要能建立起高的壁壘，讓競爭者難以進入，這是考慮壁壘因素的重點所在。

第五是考慮風險控制

創(chuàng)業(yè)者要評估可能面臨的各種風險，如行業(yè)監(jiān)管、行業(yè)競爭、潛在替代品、產業(yè)鏈龍頭等。當然，評估風險的目的并不是回避所有風險，而是要識別出所有可能的風險，制定相應的應對策略，使得風險能夠可控和被管理。幾乎所有優(yōu)秀的商業(yè)成功都是冒著很多不確定的高風險取得的。企業(yè)要通過有機的規(guī)劃風險和管理風險來創(chuàng)造商業(yè)奇跡。

下面舉一個例子：

小張打算開一間賣奶茶的小店，首先他進行了產品定位。小張考慮到要提供奶茶這個產品給學校的學生，因為學生需要奶茶這個產品。因此，這些學生就是商業(yè)模式當中的目標消費群體，然后他進行了市場分析，考慮到奶茶消費人群為年輕人居多，就把地方選擇在了學校的附近。他拿出自己的全部存款，并從朋友那里借了1萬元錢作為啟動資金。接著，小張通過各種方式將自己的產品推銷給學生，建立了自己的分銷渠道。當學生中間出現(xiàn)了購買奶茶的行為后，小張與學生之間產生了銷售與購買的關系。由于這個市場是穩(wěn)定，可持續(xù)的增長，小張開始擴大生產規(guī)模，雇傭了員工，對員工進行了合理的分工。小張在開了奶茶店之后，生意非�；鸨�，主要原因就在于小張對奶茶的制作有著“獨門秘籍”，他的很多奶茶是別的商家所沒有的獨特口味，而且難品味出到底是用了什么原料。于是，小張的奶茶產品就具有了商業(yè)模式中的核心競爭力，也就建立起了行業(yè)壁壘。

小張是通過出售奶茶來獲得贏利的，而出售奶茶這個行為，就構成了商業(yè)模式中的贏利模式。所以，優(yōu)秀的商業(yè)模式可以概括為“定位要準，市場要大，擴展要快，壁壘要高，風險要低�！币粋�優(yōu)秀的商業(yè)模式需要考慮的方面有很多，但是這5條應該是最基本和最重要的。

創(chuàng)業(yè)路上總是布滿了各式各樣的困難，而其中確立合適的商業(yè)模式是面臨的困難之一，對于創(chuàng)業(yè)的人來說，首先要做的就是保本。在保本的基礎上獲取贏利，這才是目的。在創(chuàng)業(yè)的初期，創(chuàng)業(yè)者需要考慮的是，使用何種方式去贏利。而這個商業(yè)模式不但要考慮到一些創(chuàng)業(yè)者最終目的，更多的是要考慮到這個商業(yè)模式和別人相比的優(yōu)勢、遇到突發(fā)情況的應變力等。

一個優(yōu)秀的商業(yè)模式既不是一蹴而就的，在實踐中也不是一成不變的。隨著實踐中企業(yè)發(fā)展的過程變化，商業(yè)模式要不斷地修正、完善。而且一個已經十分完美成熟的商業(yè)模式也許會隨著產業(yè)環(huán)境和競爭態(tài)勢發(fā)生了變化而顯得不再適應，因此需要進行新的設計和調整。

商業(yè)模式是實現(xiàn)商業(yè)目標的途徑，靠什么實現(xiàn)(團隊、資金等)，如何實現(xiàn)，有什么優(yōu)勢，是否符合商業(yè)邏輯，靠什么賺錢，影響實現(xiàn)目標的關鍵因素(對標競爭對手)，是一個綜合性的概念，即核心競爭力。一個企業(yè)或一個商業(yè)計劃的核心競爭力是什么，是靠優(yōu)質服務還是有市場競爭力的產品，是靠共享還是傳統(tǒng)經營，有沒有優(yōu)秀的經營團隊，是否貼近市場，是薄利多銷走量還是擁有市場定價權以價控量即銷控。分析商業(yè)計劃的可行性關鍵就是分析商業(yè)模式的可行性，分析影響可行性的最關鍵因素，靠不靠譜。同樣的商業(yè)計劃不同的團隊操作也只有極個別可能成功，商業(yè)模式不可簡單復制粘貼，要因人而異因地制宜因時制宜(天地人)。制定、優(yōu)化商業(yè)模式要從分析同類型優(yōu)秀企業(yè)特別是領先者的商業(yè)模式入手，對標，取長補短。

同樣是酒類領先企業(yè)，茅臺走的是銷控模式因為掌握著高端酒的定價權所以根據(jù)市場控制銷售，五糧液瀘州老窖洋河等基本是跟隨者，和銷控還有差距，定價高了周轉率就降低，提高周轉率毛利率就下降。

房地產企業(yè)在房地產市場火爆期供不應求也是銷控模式，捂盤惜售是普遍現(xiàn)象，不同的地域火爆程度炒房團兇猛程度購房者一哄而上程度不一樣，此階段實際是類金融企業(yè)高杠桿高毛利高周轉率，購房者也是高杠桿。

調控期，商業(yè)模式的重要性越來越重要兩極分化越來越嚴重，沒有核心競爭力的企業(yè)不可持續(xù)，如政府通過金融收縮政策控制信貸控制購房資格降低需求，商業(yè)模式不清晰沒有核心競爭力的會被逐步淘汰。不同生命周期的商業(yè)模式也應調整也會不同。

彼得?德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之爭，而是商業(yè)模式之爭�！币苿踊ヂ�(lián)時代，商業(yè)模式再度成為熱點，產品、商業(yè)模式、運營成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的利器。尤其是在企業(yè)發(fā)展到一定的用戶規(guī)模，需要商業(yè)變現(xiàn)的時候，商業(yè)模式成為企業(yè)獲得倍速發(fā)展的一個加速器。

商業(yè)模式的發(fā)展大概經歷了三個階段。

第一階段：商業(yè)模式畫布階段。

傳統(tǒng)的“商業(yè)模式畫布”由9塊方格構成，代表著構成商業(yè)模式的9個要素，每一塊方格都代表著成千上萬種可能性和替代方案，你要做的僅僅是按圖索驥，找到最佳的組合。

這9個要素分別是：客戶細分，找出你的目標用戶；價值定位，明確你所提供的產品或服務；用戶獲取渠道，即分銷路徑及商鋪；客戶關系，即你想同目標用戶建立怎樣的關系；收益流；核心資源，即資金、人才；催生價值的核心活動，即市場推廣、軟件編程；重要合伙人；成本架構。

“畫布”的使用者只需按照一定的順序填充即可。首先要了解目標用戶群，再確定他們的需求（價值定位），想好如何接觸到他們（渠道），怎么盈利（收益流），憑借什么籌碼實現(xiàn)盈利（核心資源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根據(jù)綜合成本定價。

第二階段：三重體驗商業(yè)模式。

“商業(yè)模式畫布”中的客戶、渠道、客戶關系、核心資源、成本架構等發(fā)生了根本性的變化。

第一，客戶細分沒有必要。用戶的精力是有限的，賣房子的潘石屹可能和賣套子的杜蕾斯是競爭對手，他們都在搶流量，關注了你，就可能沒有時間關注他。

第二，渠道通路會被殺死。互聯(lián)網(wǎng)經濟的邏輯是商家繞過渠道直連用戶，不再需要層層的渠道將貨品分布到各個終端，只要在網(wǎng)絡上架設一個銷售終端即可。

第三，客戶關系會被吸收。未來沒有所謂的客戶關系，產品都是人格化的，買小米是和雷軍在交互，買錘子是和羅永浩在交互，用戶愿意做的永遠是和一個活生生的人在交互。

第四，關鍵業(yè)務走向趨同。以前關鍵業(yè)務是各做各的，現(xiàn)在所有的模式都是在和用戶交互以后獲得需求，再推送產品。要么是交互以后直接聽取用戶吐槽，要么是交互以后累積大數(shù)據(jù)進行分析。

第五，成本結構不被考慮。貝佐斯和劉強東等人都說過“不要給我說賺錢”，但資本還追逐他們。為什么這么有底氣？是因為資本知道擁有了流量之后，商業(yè)模式存在太大的想象空間。

新商業(yè)模式中，所謂的四要素指的是：內部資源能力、外部合作生態(tài)、價值創(chuàng)造、收益獲取。

企業(yè)要講述自己的商業(yè)模式，要說清楚兩個故事：第一，怎么通過內部資源能力吸引外部的合作生態(tài)，為用戶創(chuàng)造出價值。這里面要說清楚你們一群小伙伴誰做什么，才能創(chuàng)造那種用戶體驗。第二，怎么通過內部資源能力吸引外部合作生態(tài)，為自己獲取收益。這里面要說清楚你們一群小伙伴誰分多少錢，才能維持、強化那種生態(tài)。

由此，商業(yè)模式九元素就簡化成了四要素。其中，不難看出，四要素中最重要的是“價值創(chuàng)造”，這是整個商業(yè)模式得以構建的基礎�！皟r值創(chuàng)造”錯了，商業(yè)模式再對也是錯，這一點對了，商業(yè)模式遲早走上正軌。因此，如何構建“價值創(chuàng)造”是個關鍵。穆勝順勢提出了“三重產品體驗模型”理論來解決這一問題，并以此為基礎構建互聯(lián)網(wǎng)思維指導下的四大商業(yè)模式。

所謂三重產品體驗模型，指的是：

完美終端——產品要“有用”。有用就是功能出色，你給我一部手機，它的功能得好我才會用它。
價值群落——產品要“有愛”。羅永浩用反對主流的方式生存，粉絲們用購買來為這種非主流的價值觀點贊，他們說：“你只負責認真，我們幫你贏！”
云端服務——產品一定有趣。云端是資源的集合，通過終端釋放無限的功能，有了云端，產品就能有趣！

由這三種產品體驗，可得到七種商業(yè)模式：終端、群落、云端、終端+群落、終端+云端、群落+云端、終端+群落+云端。其中，后四種就是具有互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)模式了。

第三階段：移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式

移動互聯(lián)商業(yè)模式，是互聯(lián)網(wǎng)時代產品快速裂變的利器，產品出來之前，一定要做好互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。先做好一個核心產品，由核心產品延展其他產品和業(yè)務，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式，也是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈得以實現(xiàn)的不二法則。

我們認為，商業(yè)模式首先要有足夠的吸引力，要讓參與者先瘋狂（參與者可能是投資者，也可以是渠道商、代理商、用戶或者消費者），其次，還要有自動自發(fā)的推動作用，最后才是盈利問題。

時代的發(fā)展，人們更加追求簡單易懂的東西，人們也可能越來越懶，你現(xiàn)在就應該知道了，為什么實業(yè)難做，或者沒人愿意做，就是總有一些想要不勞而獲的人，這就是一種趨勢。

因此，任何模式要簡單易懂，要讓這些人“躺著賺錢”，只有想清楚了這些模式，這不是頂層設計，而是整個底層邏輯，才可能在紅海中脫穎而出。

賣產品沒錯，但產品的生命周期變得越來越短，把產品植入某種模式中，讓產品在場景之下產生剛需，成為痛點的解決方案，這就是終極的產品差異化，讓特定的商業(yè)模式帶動產品的銷售。

觀點提供：深知精準營銷CEO蔣軍

深圳市深知精準營銷策劃有限公司，是由互聯(lián)網(wǎng)營銷專家、中國十大新銳策劃專家蔣軍先生于2010年創(chuàng)立。深知以互聯(lián)網(wǎng)精準營銷為核心業(yè)務，專注于中國成長型企業(yè)的互聯(lián)轉型升級、精準營銷、微營銷策劃運營和新商業(yè)模式設計及資源匹配落地，為企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代獲取社交紅利、建立圈層影響力、構建社群驅動力和創(chuàng)造企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場增量服務。年度新書《互聯(lián)網(wǎng)精準營銷》——以全新營銷思維，開啟億萬商業(yè)市場，眾籌已經開啟，加入深知商學院交流群免費獲取價值5億的商業(yè)操盤全案。

今天從邏輯的底層談一下個人對商業(yè)模式的看法。

個人將從屬性-價值來構建商業(yè)模式。

屬性是針對產品來說。

產品具有什么樣的屬性，這些屬性是客觀的。一個產品所具有的相關屬性就構成了這個產品的屬性網(wǎng)絡，這是產品的根本。

價值是針對用戶來說。

產品所具有的屬性能要創(chuàng)造出用戶的主觀價值。

如果說一個屬性對用戶來說不具有【有效】的主觀價值。那么這個屬性雖然是客觀存在的，但它不能給用戶提供主觀價值。產品的客觀屬性與用戶的主觀價值的連接就出現(xiàn)了問題。

因此從創(chuàng)造價值的尺度來看，以產品的屬性為主。

因此從傳遞價值的尺度來看，以用戶的主觀價值為主，但這個主觀價值是基于產品屬性。

從捕捉價值的尺度來看，產品的客觀屬性與用戶的主觀價值要能夠匹配，這樣子，最后才能完成捕獲價值。

把商業(yè)模式拆解成屬性與價值的兩個要素，進行最基礎的底層邏輯重構。

最后談一下模式。

一旦找出了內在邏輯的關系，就建立起了結構。這個結構因為有邏輯關系，因此必然呈現(xiàn)有序、有規(guī)律。而這個有序、有規(guī)律就形成了模式。

模式的意義在于一旦從A出發(fā)，我們會有很大的概率直接滑向B.

一旦有了模式，我們就可以簡化思考.

而屬性-價值一旦建立起了底層的邏輯關系，就會呈現(xiàn)有序、規(guī)律，就會變成一種模式。

屬性-價值是商業(yè)模式思考的一種方法。

當然也可以有其它商業(yè)模式。

關鍵是要找到模式背后的原理與結構。

因為原理與結構直接就決定了模式。

不要被“商業(yè)模式”派忽悠瘸了。模式：模板和樣式。孫子兵法早說過，兵無常勢。

十年前在某著名的網(wǎng)站上，有一個“商業(yè)模式”論壇，我在上面就針對這個寫過一些東西，討論還是很熱烈的。所謂的商業(yè)模式，就不要去看模式二字，記住“賺錢辦法”就好了。而且賺錢辦法要跟著形勢的變化而變化，別把自己用模式套死。

用巧妙的辦法賺錢，是一個很智慧的事情。而形成模式，往往就被人看破，然后多人跟著玩爛，一直到臭不可聞。比方現(xiàn)在的眾籌，本來就是一個比較不錯的主意，管理得不錯的話，產生的力量是很大的，但是現(xiàn)在很多騙子都在玩（不敢舉例，以免遭到報復）。

中國人自然有中國人自己的思想和處世哲學，別一定要死搬硬套一些西方的方式。一個“模式”從產生起就已經注定會玩爛，而有智慧的賺錢辦法卻長盛不衰。

模式是死板的，而辦法是靈活的。運營需要模式，因為它需要積累力量。而商業(yè)需要智慧，因為“兵無常勢”，時代一直在變。商業(yè)的內涵就是“攔路打劫，坐地分贓”，怎么包裝，改變不了其內涵。

呵呵，寫了很多空洞的話，當我瞎說好了，哈哈……