公司的發(fā)展，最核心的問題是管理層團(tuán)隊，其他的比如市場定位、營銷模式、人才培養(yǎng)等都和管理層團(tuán)隊有著直接的關(guān)聯(lián)。有的公司不斷做大，那是因為有一個非常強(qiáng)大的管理層團(tuán)隊，有的公司永遠(yuǎn)長不大，問題也就出在管理層團(tuán)隊上。

樂視曾經(jīng)是一家非常牛逼的上市公司，公司的發(fā)展規(guī)劃，未來戰(zhàn)略等都非常好，也就是說管理層團(tuán)隊具有野心和狼性，敢拼敢闖，但是，為啥最后淪落到退市的地步呢？因為管理層它看起來是一個團(tuán)隊，其實核心人物只有賈躍亭一個，基本上什么決策最后賈躍亭有一票決定權(quán)。這樣的話，如果賈躍亭不犯錯，公司可以持續(xù)的發(fā)展下去，但是，一旦賈躍亭犯錯，那么可以把公司帶入深淵。而事實就是，賈躍亭犯錯了，而且犯了非常嚴(yán)重的錯誤，這么多年的努力最后付諸東流。

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華為現(xiàn)在還是一個很牛逼的公司，而且在世界上都是數(shù)一數(shù)二的。華為開始創(chuàng)立之初，任正非起到的作用是非常關(guān)鍵的，但是，隨著公司發(fā)展，任正非開始放權(quán)，讓真正的具備管理能力的人去管理公司，培養(yǎng)人才，留住人才。一個人的能力是有限的，也是有局限性的。人可以老去，管理層團(tuán)隊必須要永葆青春和斗志，具有進(jìn)取心。這樣才能夠保證公司永遠(yuǎn)走在行業(yè)的前列。任正非現(xiàn)在持有華為的股份不足百分之一，其他都分給了員工和團(tuán)隊，這樣的公司不強(qiáng)大都不行。每個員工都把公司當(dāng)成了家，自然就會想著把這個家不斷的建設(shè)好。

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曾經(jīng)的手機(jī)霸主諾基亞，在它如日中天的時候，誰敢說它會破產(chǎn)？它的問題又在哪里呢？管理層團(tuán)隊一個錯誤的決定就可以把這樣一個巨型企業(yè)搞破產(chǎn)，喬布斯的偉大在于他一直走在改變世界的前列。

有句名言說的好:一流的管理層團(tuán)隊可以把三流的公司做到超一流，而三流的管理層可以把一流的企業(yè)做成不入流。公司不會自己發(fā)展，只有靠管理層團(tuán)隊去推動前行。

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民營企業(yè)有很多優(yōu)秀的管理層團(tuán)隊，也有非常多的豬頭管理層，上市就為了圈錢，圈完錢就去套現(xiàn)，一門心思撈錢的公司可能做大做強(qiáng)嗎？所以，企業(yè)的未來最終取決于管理層團(tuán)隊，這一點毋庸置疑。

2018年我研究過一個公司，安科生物，生物制藥領(lǐng)域的公司，我現(xiàn)在文章還有它的研報，可以去看 。生物制藥行業(yè)是需要高投入的行業(yè)，但是，公司管理層卻把它做成了傳統(tǒng)制造業(yè)，不敢加杠杠，負(fù)債率極低。這樣的公司不會出大問題，但是，卻會錯過良好的發(fā)展壯大的時機(jī)。公司做靶向藥，生長激素，最高端的是細(xì)胞免疫。在前十年這些都是高尖端的東西，公司很早就卡位進(jìn)去了，結(jié)果呢，生長激素被長春高新甩了幾條街，細(xì)胞免疫由于沒有相應(yīng)的資金投入已經(jīng)從第一方陣掉到了第三方陣了。一直有用戶給我抱怨為啥當(dāng)時選安科生物不選長春高新，講實話，如果我當(dāng)時選長春高新了，你未必會覺得它合適，事后都是這樣子的。安科生物如果配備一個稍微進(jìn)取點的管理層，生長激素早就可以和金賽抗衡了，細(xì)胞免疫技術(shù)繼續(xù)領(lǐng)先，起碼市值在目前基礎(chǔ)上要翻上一番。

有的公司不斷做大，有的公司永不長大，其背后的原因很多，但深層次的問題，還是老板的格局、謀略和胸襟。

任何企業(yè)從開始設(shè)立的那天起，就想要把自己的企業(yè)打造成行業(yè)巨頭，或世界級的企業(yè)，老板成為業(yè)內(nèi)的佼佼者，有名望的企業(yè)家。而為什么有的企業(yè)或企業(yè)家成功了，如任正非、馬云、董明珠；有的企業(yè)卻裹足不前，原地踏步，十幾年、幾十年還是老樣子，分析其原因主要有如下幾個方面：

1、老板的格局和韜略。

不是每一位老板的格局都很高，老板格局高是企業(yè)的福氣。格局高的老板，做事大氣、有謀略，懂得審時度勢、順勢而為，站在時代的潮頭，敢于創(chuàng)新，勇于嘗試或接受各種新鮮事物，并敢于面對失敗。任正非是一位令人尊敬的企業(yè)家，不僅產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)先國際，團(tuán)隊和管理模式同樣先進(jìn)；面對美國等國家的技術(shù)打壓和封鎖，女兒被強(qiáng)行扣押，而其所展現(xiàn)的博大的胸懷和氣度，以及愛國情懷令人欽佩。

而格局小的老板，只會關(guān)注一些雞毛蒜皮的小事，哪有精力去研究企業(yè)的戰(zhàn)略、模式、產(chǎn)品和管理方面的問題。

2、公司的愿景、目標(biāo)、價值觀和制度體系。

公司在設(shè)立之初就應(yīng)該由清晰的愿景，明確的目標(biāo)、經(jīng)營理念和不斷完善的制度體系。企業(yè)有了自己的愿景、目標(biāo)和價值取向，公司在經(jīng)營管理和發(fā)展的過程中，才不會左右搖擺不定，會按照既定的發(fā)展方向不斷前行。

而如果公司沒有愿景、也沒有目標(biāo)、更沒有制度，從上至下可以隨意發(fā)揮，沒有規(guī)矩、也沒有規(guī)則，這樣的企業(yè)怎么能走得遠(yuǎn)。

3、公司的商業(yè)模式。

商業(yè)模式通俗地說就是盈利模式。如何賺錢，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，否則沒有存在的意義。好的商業(yè)模式是通過建立有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，完善產(chǎn)業(yè)鏈條的雙贏或多贏的模式，實現(xiàn)共贏。有競爭更有合作，不會為了區(qū)區(qū)小利而傷害上下游客戶，這樣企業(yè)才會不斷發(fā)展，才會做大。

4、公司的資源。

懂得利用天時、地利、人和，順勢而為的公司必定會有很好的發(fā)展前景。有的公司有著很好的項目資源、資金資源、人才資源和競爭優(yōu)勢，并能有效利用這部分資源，為其所用，則公司的規(guī)模和發(fā)展速度很快，發(fā)展前景也會很好。而有的公司有了相關(guān)的資源優(yōu)勢，卻不知道如何利用，則白白浪費(fèi)了這些資源，公司也長不大。

當(dāng)然，還有的公司資源匱乏，則公司發(fā)展就會很艱難。

5、公司的組織架構(gòu)和組織管理模式。

公司不同的發(fā)展階段需要不同的組織架構(gòu)，不可能一成不變。初創(chuàng)期公司的組織架構(gòu)相對簡單，如何將產(chǎn)品賣出去是關(guān)鍵；而公司進(jìn)入成長期、成熟期的組織架構(gòu)也需要適時變化和調(diào)整，以滿足公司運(yùn)營和發(fā)展的需要。

符合公司運(yùn)營和發(fā)展的組織架構(gòu)和組織管理模式，可以降低和減少公司的運(yùn)營和管理成本，減少不必要的損失和浪費(fèi)。

而臃腫的組織架構(gòu)和不恰當(dāng)?shù)慕M織管理模式，不利于公司的運(yùn)營，組織間扯皮和浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，加大了公司的運(yùn)營和管理成本。

還有公司的產(chǎn)品、市場營銷、內(nèi)部管理等都會影響公司的運(yùn)營和發(fā)展，影響公司的發(fā)展效率和規(guī)模。

總之，有的公司不斷做大，有的公司永不長大，這其中的原因真的很多，即有老板的格局、謀略和胸襟，以及公司內(nèi)部的運(yùn)營管理等，還有外部環(huán)境的變化等因素，都可能對企業(yè)的發(fā)展有一定的制約或促進(jìn)作用。

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2020年4月15日

這個問題筆者是有發(fā)言權(quán)的，筆者每年培訓(xùn)的企業(yè)家有上千個，打交道的企業(yè)家有幾百個，擔(dān)任顧問的企業(yè)有幾十家。為什有的公司能不斷做大，有的公司卻永遠(yuǎn)長不大？原因是幾個方面的：原因之一：老板的格局與胸懷不同，人分三六九等，企業(yè)老板也是分三六九等的，能做大事的老板總是少數(shù)人，能做大事的老板有眼光，對于有利于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新都敢于實踐，有著大格局與胸懷，能聽進(jìn)不同的意見，能看清時代發(fā)展的大趨勢，總是能跟上時代發(fā)展的潮流。而大部分企業(yè)的老板對新鮮事物的接受能力很差，總希望看到別人成功后去模仿，眼睛只看到腳尖下，固執(zhí)又死板，聽不進(jìn)不同的意見。原因之二：老板的悟性有高低區(qū)別，有些企業(yè)的老板你怎教他也聽不懂，有的老板是一點就通，悟性差的老板只能總想著馬上發(fā)大財，而不知道產(chǎn)業(yè)的布局，公司永也做不大。原因之三：企業(yè)商業(yè)模式的不同，能做大的企業(yè)，老板總是能不斷的升級企業(yè)的商業(yè)模式，而做不大的公司老板總是死守著陳舊的商業(yè)模式不變，跟不上時代的變化。原因之四：老板的資源有區(qū)別，中國人做生意講究政商關(guān)系，老板有多大的政商關(guān)系就能做多大的生意，這是中國大老板與小老板的本質(zhì)區(qū)別。原因之五：老板的融資能力有區(qū)別，企業(yè)的發(fā)展總是需要資金，企業(yè)越大需要的資金越多，恒大能融到超過萬億的資金老板就能成為中國的首富。而小老板的融資能力比較差。原因之六：老板的產(chǎn)業(yè)整合與資本運(yùn)作的能力，企業(yè)的發(fā)展是需要不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合與資本運(yùn)作的，大企業(yè)的老板會請頂級專家，小企業(yè)家的老板不會。有的公司能不斷做大，有的公司永不長大，原因還有許多，筆者就先介紹幾點，現(xiàn)在的公司要發(fā)展壯大必須找頂級的智庫專家參與。

商海競爭激烈，能做大的公司占絕對的少數(shù)，大多數(shù)的公司都會死在小規(guī)模的階段，或者永遠(yuǎn)長不大，

企業(yè)要發(fā)展壯大，老板是關(guān)鍵，那么，究竟是老板的哪些原因?qū)е铝诉@樣的結(jié)果呢？

1.沒有大夢想的老板；

2.沒有創(chuàng)業(yè)規(guī)劃的老板；

3.不重視人才的老板；

4.完全自己摸索，從不向明師請教的老板；

5.觀念保守思維不開放的老板；

6.恃己之能從不學(xué)習(xí)、改變的老板；

7.畏首畏尾顧慮太多的老板；

8.心思太細(xì)專做小事的老板；

9.埋頭經(jīng)營從不做宣傳的老板；

10.貪圖小利不講誠信的老板。

簡單二字叫格局。

行業(yè)的格局，以及經(jīng)營者步入該行業(yè)時的格局。

從行業(yè)上講，新興行業(yè)的擴(kuò)張速度就比較快，因為有可能是存在競爭小，處于藍(lán)海領(lǐng)域，也有可能是市場對新興行業(yè)的需求不斷加強(qiáng)，比如一些新產(chǎn)品新技術(shù)的普及，從90年代昂貴的電腦到現(xiàn)在家家戶戶的普及，那該行業(yè)擴(kuò)張速度就比較快。但現(xiàn)如今行業(yè)趨于飽和，行業(yè)里的競爭企業(yè)越來越多，市場就處于紅海領(lǐng)域，行業(yè)拓展就受限，企業(yè)規(guī)模也就只能維持原樣了，從此可能幾十年不變甚至走向衰敗。

從經(jīng)營者角度講，既然已經(jīng)選擇了一個行業(yè)進(jìn)行發(fā)展，那么勢必要看到該行業(yè)的競爭對手情況，努力尋求打敗競爭對手，兼并或者吞食掉對手，從而擴(kuò)大自己的規(guī)模。典型的就是如今上市公司的不斷重組兼并，大公司會不斷收購小公司，達(dá)到快速提升自己的規(guī)模。而在行業(yè)里要如何發(fā)展，經(jīng)營者的格局就尤為重要，規(guī)模擴(kuò)大的方向錯了就可能導(dǎo)致公司出現(xiàn)虧損甚至破產(chǎn)。經(jīng)營的理念錯了，也可能導(dǎo)致公司停步不前。

所以，從格局上來看，可以觀察到一個行業(yè)的前景，可以決定一個行業(yè)里公司的發(fā)展方向。就像2006年與阿里巴巴齊名的慧聰網(wǎng)創(chuàng)始人張凡生被張向東預(yù)言會敗給阿里巴巴，而張凡生當(dāng)時在視頻里對張向東說“我都已經(jīng)這么成功了你還不相信我”“我都已經(jīng)這么成功了，你還認(rèn)為我不行”，然后又說“你憑什么要他們相信一個比我還不成功的人”，而如今阿里巴巴聞名海內(nèi)外，但慧聰網(wǎng)呢？之后2013年，張向東所創(chuàng)立的萬網(wǎng)直接封停了慧聰網(wǎng)4個小時，2014年萬網(wǎng)以5.4億元被阿里巴巴收購。

你可以看在頭條視頻里搜【慧聰網(wǎng)打臉】看看一個人的格局魅力

決策者的格局。

核心競爭力和人員管理

成本與效益永遠(yuǎn)是一家企業(yè)考慮的重點，對于一些細(xì)分賽道的公司來說，一定是掌握了核心技術(shù)的公司，這個時候他并不需要很大，只需要做的很精，公司的護(hù)城河足夠的寬闊。就像生產(chǎn)圓珠筆芯筆尖的公司，他的規(guī)模一定沒有生產(chǎn)全品種公司的規(guī)模大，但是他的技術(shù)足夠領(lǐng)先，文具公司要開發(fā)筆尖的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于采購成本。長久以往，筆尖公司可以越做越細(xì)，成本越來越低，人員規(guī)模越來越小，但是市場是基本模式不變的。存在即合理，能生存下去，都有它整一套生存的法則！

非常感謝您的邀請。在職場工作近二十年，公司的倒閉和做大有多種原因，總結(jié)幾點給大家參考：

1、公司利潤生存最高法則：首先成立公司是為盈利為目標(biāo)，不是做慈善機(jī)構(gòu)，那么公司銷售產(chǎn)品或服務(wù)必須產(chǎn)生利潤，有利潤的產(chǎn)品才是公司最高原則，但公司追求的不一定是最高利潤產(chǎn)品。

2、產(chǎn)品市場導(dǎo)向開發(fā)原則：以市場需求導(dǎo)向開發(fā)產(chǎn)品。大部分公司都追求根據(jù)市場需求來開發(fā)產(chǎn)品，但也有部分公司以設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品去適應(yīng)市場。例如：汽車市場城市SUV就是以用戶市場需求來開發(fā)的早前是沒有城市SUV這個概念，其中本田的城市SUV為代表，因為以市場用戶需求來開發(fā)產(chǎn)品，所以他銷售量比較高，而另一家日本汽車品牌馬自達(dá)以設(shè)計產(chǎn)品為最高原則，這樣開發(fā)出來的汽車不完全適應(yīng)用戶需求，這樣汽車銷售量就比較低只能夠適應(yīng)特定需求的客戶。諾基亞手機(jī)是典型的一個案例，不適應(yīng)市場用戶需求，最終導(dǎo)致諾基亞手機(jī)王國逐步在市場消失。市場原則和創(chuàng)新原則其實是一致而并非沖突的。

3、質(zhì)量最高原則：任何忽視產(chǎn)品質(zhì)量或者是服務(wù)質(zhì)量的公司都是不能做得長久的，也是不能夠做到最大的�，F(xiàn)在很多公司都設(shè)置了一個質(zhì)量首席官，而質(zhì)量首席官都有一票否決權(quán)，避免將有潛在風(fēng)險的產(chǎn)品投入市場。所以現(xiàn)在很多公司都通過了質(zhì)量管理體系ISO9001認(rèn)證或TS 16949汽車行業(yè)質(zhì)量管理體系認(rèn)證。當(dāng)然，在醫(yī)療產(chǎn)品或者是食品行業(yè)，再或者是航空方面產(chǎn)品都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)管理體系。

4、公司危機(jī)管理最高原則：當(dāng)公司從一個小規(guī)模到一個做大做強(qiáng)的公司都有危機(jī)管理的原則，企業(yè)經(jīng)營始終保持一種兢兢業(yè)業(yè)、如履薄冰的狀態(tài)，《華為的冬天》《下一個倒下是華為》等這些書都是以危機(jī)管理的很好體現(xiàn)。

成功的公司有很多原因很多路徑，但倒閉的公司基本有一個共同的特征：被市場和客戶拋棄。以客戶為中心是很多公司堅持不懈所追求的，也是公司經(jīng)營屹立100年乾坤不倒的重要原因之一。

希望能帶給你幫助！

公司能不能做大，能做到多大，我認(rèn)為主要有兩點：一個是公司所在地行業(yè)是否是一個藍(lán)海；二是公司老板個人能力和管理水平。

行業(yè)處于高速發(fā)展期，企業(yè)也會隨之發(fā)展壯大

古話說：男怕入錯行，女怕嫁錯郎，公司也是一樣。首先開公司要選對行業(yè)，選擇發(fā)展前景好的，競爭相對較少的行業(yè)。借助行業(yè)的春風(fēng)和紅利來快速壯大自己的企業(yè)，比如前十年間房地產(chǎn)行業(yè)、電子商務(wù)行業(yè)，前三年的網(wǎng)絡(luò)借貸行業(yè)、共享單車等等。有的行業(yè)上漲周期可能是十幾年，甚至幾十年；而有的行業(yè)周期則只有幾年時間。所以之前雷軍也說到，遇到風(fēng)口豬都會飛！

老板的能力和格局

一個公司能發(fā)展成什么樣，90%多還是要看老板本人。能不能制定適合行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，能不能把員工凝聚到一塊，能不能吸引更多的人才，能不能做到統(tǒng)一管理，能不能賞罰分明等等。就拿我之前的一個老板舉例子吧，老板人很nice，跟員工相處就像是跟朋友相處一樣，員工犯錯了也不會有什么處罰措施。結(jié)果就是大家都是心安理得的在公司不干活，或者是積極性很低。再者，老板的戰(zhàn)略隨時都在變化，幾乎兩個月就要制定一次公司發(fā)展戰(zhàn)略，生怕錯過某個行業(yè)風(fēng)口。這樣就導(dǎo)致員工天天忙忙碌碌，但是都不知道忙的有什么意義，企業(yè)也就不會做大。