摘要：初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，不能高度分散，也不能高度制衡，任何時候都要有核心股東掌握組織的控制權(quán)，這是最基本的游戲規(guī)則，也是中小企業(yè)能從小做到大的最關(guān)鍵的一步。俗話說：“生意好做，伙計難搭�！爆F(xiàn)實中因為合伙做買賣而出現(xiàn)的矛盾大多源于權(quán)、利的紛爭，這是人性中私心的本能表現(xiàn)，但是我們完全可以通過設(shè)計游戲規(guī)則來約束私心的膨脹，讓私心得到恰到好處的滿足，更重要的是讓生意更好做。

一個公司的股權(quán)分配直接決定了其權(quán)力的分配，而權(quán)力的分配直接關(guān)系公司的決策和運營，所以在創(chuàng)業(yè)初期，如果有合伙人，一定要設(shè)計好股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免因股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理導(dǎo)致權(quán)力分配不合理，帶來各種利益紛爭，影響公司發(fā)展。但是中國民營老板大多沒有這個概念，他們太看重情分，看重面子，看重眼前，沒有長遠(yuǎn)、系統(tǒng)地看待股權(quán)分配的重要性，往往一個不小心就會鑄成大錯。一、兩人合伙，忌股權(quán)均分

當(dāng)年黃光裕與陳曉之間對國美控制權(quán)的爭奪、真功夫兩大股東之間的股權(quán)糾紛，都是因為其股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計出了大問題。能把企業(yè)做到國美、真功夫那樣的規(guī)模，卻玩不轉(zhuǎn)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，可見股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計并不像我們想象的那么簡單。股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計其實也是對一個創(chuàng)業(yè)者智慧、眼光和胸懷的考量。

真功夫創(chuàng)始人蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海，兩個人共同創(chuàng)業(yè)，各占50%的股份，剛開始，兩個人各自發(fā)揮特長，兄弟齊心，合作得很好。但是隨著公司的發(fā)展，兩人開始產(chǎn)生分歧，對公司控制權(quán)也產(chǎn)生了微妙的心理變化，尤其是蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰婚變以后，蔡達(dá)標(biāo)打算優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，就引入了兩家風(fēng)投，結(jié)果矛盾激化，兩大股東之間圍繞著股權(quán)問題展開了你死我活的爭斗，演繹了一場人間恩怨情仇的悲慘鬧劇。這樣的爭斗，不論誰輸誰贏，都是代價慘重。

兩人合伙創(chuàng)業(yè)，平分股份，從眼前的人情來看似乎是最好的，但是從股權(quán)分配來看卻是最差的，兩個人股份對等，權(quán)力對等，誰都沒有最終的決策權(quán)。這種高度制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，最容易出現(xiàn)矛盾而發(fā)生控制權(quán)的爭奪，因為兩個人不可能永遠(yuǎn)意見一致。任何一個組織都需要一個核心人物來引領(lǐng)，所以兩個人合伙創(chuàng)業(yè)，一定不要出現(xiàn)各占50%股份的情況，而是要一大一小，一強一弱，比如80%對20%，70%對30%，或者60%對40%，這樣才能保證一個核心股東的地位，一切才會有序，公司才會健康發(fā)展。

兩人合伙，不可避免也會有兩個人都很強的情況，這時候兩個人一定要能夠高度互補才行，比如一個外向、一個內(nèi)向，或者一個懂技術(shù)、一個懂管理，就像夫妻兩人，一個主內(nèi)，一個主外，這樣內(nèi)外互補，家就會很和諧。潘石屹和張欣就把這種互補做到了極致，潘石屹擅長商業(yè)談判、銷售、與政府打交道，張欣擅長建筑藝術(shù)、空間設(shè)計，他們各自發(fā)揮專長，共同打造了SOHO中國這樣一個商業(yè)地產(chǎn)帝國。對這樣的互補合作，潘石屹說過這樣一段話：“找公司合伙人，不要一個班的同學(xué)，你會的他會，你不會的他也不會，這是敗筆。做合伙人最重要的是要互補，這才是一個好的合作基礎(chǔ)。我老婆是海歸，我是土鱉，她從西方來，我從西北來，所以，完全不一樣，我們就互相看對方的長處。”二、多人合伙，核心股東要占大股

在《中國合伙人》這部影片里，我們看到三個合伙人的股份分別是成冬青51%、孟曉駿25%、王陽24%，成冬青的股份大于孟曉駿和王陽的股份和，即第一大股東的股份大于第二、第三股東的股份總和，這是三人以上合伙時比較理性和穩(wěn)固的一種股權(quán)結(jié)構(gòu)模式。正是在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，這三個人不管怎么沖突，怎么鬧的不可開交，始終沒有散伙，最終成就了“新夢想”的成功。

當(dāng)股東人數(shù)有很多時，比如有五位以上，可參考的原則不僅是第一大股東的股份要大于第二、第三股東的股份和，同時第一大股東的股份還要小于第二、第三、第四股東的股份總和，這樣才不僅會使大股東安全，還會使小股東也感到安全，相互約束，不能胡來。也許有人會問，這樣的安排會不會有第二、第三、第四股東聯(lián)合起來對抗第一大股東的可能？如果這種可能變成現(xiàn)實，那么這個第一大股東的能力就真的值得懷疑了。

騰訊公司在初創(chuàng)的時候，馬化騰和張志東等5個人共同出資50萬元，馬化騰出資23.75萬元，占股份47.5%，不到一半，馬化騰的觀點是“要他們的總和比我多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面�！蓖瑫r他又要占大股，因為他認(rèn)為“如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候也肯定會出問題，同樣完蛋�！彬v訊能夠度過艱難發(fā)展到今天的規(guī)模，不能否認(rèn)其從合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)所起到的助推作用。三、股權(quán)原則，保證核心股東控制權(quán)

初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，不能高度分散，也不能高度制衡，任何時候都要有核心股東掌握組織的控制權(quán)，這是最基本的游戲規(guī)則，也是中小企業(yè)能從小做到大的最關(guān)鍵的一步。中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候往往不大懂游戲規(guī)則，基本上是一種草莽式的創(chuàng)業(yè)，不知道套路和規(guī)范，很容易犯錯，這時核心股東掌握組織控制權(quán)就顯得特別重要。因為只有這樣，才能在將來的發(fā)展過程中有完善和修正的空間，如果沒有控制權(quán)，一旦發(fā)現(xiàn)有錯誤，就會連改正的機會都沒有，這對初創(chuàng)企業(yè)來說是非常致命的。不能糾正錯誤，企業(yè)就不能健康發(fā)展，就沒有未來。

所以中小企業(yè)在初創(chuàng)期特別是治理還不規(guī)范的時候，做股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計一定要關(guān)注核心股東對組織的控制權(quán)，只有這樣，核心股東才能掌握企業(yè)的命運，讓企業(yè)從初創(chuàng)起就帶著能健康發(fā)展的基因。

關(guān)注我可隨時私信咨詢股權(quán)設(shè)計和激勵問題

合伙開公司，股權(quán)怎么分，像我文化低又是打二十幾年工對這方面不懂不清楚。但很多合伙開公司做不長久，大家都安排自己親戚朋友任公司當(dāng)管理員(重要職位)，沒有團結(jié)拼搏精神，只有互相排斥，表面和，內(nèi)心是勾心斗角，財務(wù)資金，產(chǎn)品質(zhì)量出問題互相指責(zé)，最后各自分開只有一個是贏家。本人文化低描述不好！謝謝邀請！

作為投資人，在付費咨詢中，這個問題的比重是最多的。

每個項目不一樣，但本質(zhì)上的分配，還是有一般規(guī)則，我分3點來回答：

1. 首先是找到優(yōu)秀的合伙人，然后才有股權(quán)分配的事情。我把這句話放在最前面，就是給很多創(chuàng)業(yè)者提醒，必須要找到屬于你的優(yōu)秀合伙人，這是真正能夠幫到你的人。這種優(yōu)質(zhì)合伙人，說服他的到來最重要，但股權(quán)一般是放在后面談。
   

2. 帶資源，但不做事，不要超過10%，簽署一致行動人協(xié)議。很多人合伙找到的人，有一些人自己還在做事，但你要別人支持，這類人可以說是你的“天使投資人”都不為過。創(chuàng)始人團隊好好做事，給他信心，但不要讓他干擾你的公司運營。

3. 融資前的股權(quán)，需要預(yù)留15%是期權(quán)池。這個是對優(yōu)秀員工的獎勵，也是拉近團隊的法寶，如果你的項目在資本的注入下，直接開始融資之旅。這些早期的骨干會成為整體公司發(fā)展的重要核心。

具體問題具體分析，對于股權(quán)幾個小時說不完。但從合伙來看，還是要注意以上3個點，反正最最最最最重要，你要找到可以跟你互補的合伙人。

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入股方式主要有這樣幾種：除了為大家所熟知的資金入股、技術(shù)入股，還有通過設(shè)備、土地使用權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)（有一定的比例要求）以及其他可評估財產(chǎn)入股。

在回答多人創(chuàng)業(yè)如何分配股權(quán)這個問題前，先看一個例子：

馬化騰與張志東等其他五人一起創(chuàng)立騰訊公司的時候，他們共同出資50萬，其中馬化騰出了23.75萬，占有股份47.5%，對于這一分配決定馬化騰是這樣說的“要他們的總和比我多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面，但如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候也肯定會出問題，同樣完蛋”。

這個例子就回答了我們這個問題，在多人合作創(chuàng)業(yè)時，進(jìn)行股權(quán)分配，要注意什么？首先，不能進(jìn)行每人一等分得將股權(quán)進(jìn)行平均分配，太過平均的分配，在后期企業(yè)經(jīng)營的過程中容易失去主心骨，沒有一個能夠主持大局的人，出現(xiàn)問題的時候到底聽誰的呢？第二，創(chuàng)始人不可以吃獨食，不要出現(xiàn)壟斷、獨裁的局面，這在團隊合作中時大忌，不利于團隊內(nèi)部的穩(wěn)定；第三，是動態(tài)變化，多勞多得，有能力者多出力自然應(yīng)該得到更多的回報才算公平。

按照上面的原則結(jié)合自身的具體情況對股權(quán)進(jìn)行合理的分配。有這樣的種思路可作參考：一是按照資金投入的多少分配；二是按照每個人綜合資源占比進(jìn)行分配，比如資金、技術(shù)、人脈、材料等等等綜合考慮；三要考慮個人能力，能力決定了公司未來的發(fā)展，所以按照能力分配也是讓人心服口服的一種方式。

總之，不論采用何種方式和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行股權(quán)分配，能讓人感覺到公平十分重要，它可以使你在工作中忘記利益分配、不糾結(jié)于誰多誰少，而共同為企業(yè)的未來而奮斗。希望大家在創(chuàng)業(yè)初期開誠布公的坐在一起討論自己的想法與期望，對股權(quán)分配做出讓每個人都心服口服的決定，這樣企業(yè)才能走的更加長久。

與其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)，勵志讓很多的人學(xué)會創(chuàng)業(yè)，勵志讓更多的草根能夠創(chuàng)業(yè)，我是李合偉，一名天使投資人，一名創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，如果您對我的內(nèi)容感興趣，不如隨手轉(zhuǎn)發(fā)點贊一下吧～

要做一個公平的股權(quán)分配，你需要這樣7步

7步訣

1，構(gòu)思你的商業(yè)模式；

2，做預(yù)算。按照你的商業(yè)模式所依賴的關(guān)鍵資源和能力，去對資金、人力和資源投入的種類和總量做預(yù)算；

3，角色定位。按照對人的評價因素區(qū)分不同角色的合伙人；

4，找人。按照組織建設(shè)的需要去找到這些合伙人；

5，分解任務(wù)。把預(yù)算分解到不同的合伙人身上；

6，評價方式。按照合伙人投入的要素種類、多少不同，采用不同的評價方式；

7，做分配。根據(jù)評價方式不同，做股權(quán)分配。

具體來講：

創(chuàng)業(yè)，無非是搞定這么3件事兒：

1.找到1件靠譜的事兒；

2.找到1群靠譜的人；

3.湊到1筆可用的錢。

然后呢，就是怎么激勵這群人力往一處使、構(gòu)建一個高效的組織體（而不是一盤散沙、一群往四個方向拉車的人），從而創(chuàng)造價值，包括為用戶創(chuàng)造價值和為公司創(chuàng)造價值，最后才能實現(xiàn)為員工、為合伙人創(chuàng)造價值。

于是，你開始考慮股權(quán)分配這件事兒。股權(quán)分配屬于價值分配，你希望哥幾個兒確定住如何分蛋糕，用這個手段來提升每個人的預(yù)期，激發(fā)兄弟們的創(chuàng)造熱情。

BUT，分蛋糕的前提是：

1.有蛋糕可分，也就是公司創(chuàng)造了價值；

2.每個人在做蛋糕過程中的貢獻(xiàn)大小得到正確地評價，也就是價值評價。

So，要做股權(quán)分配，你需要搞清楚：

一、價值創(chuàng)造

企業(yè)沒有創(chuàng)造價值，老板什么也拿不到，理論上講，公司里面的每個人都應(yīng)該什么也不拿，因為你創(chuàng)造的價值為0，沒有蛋糕，你憑什么分配？你怎么分配，都是不公平的，也都是不公正的。所以，創(chuàng)造價值是第一步。

企業(yè)要創(chuàng)造價值，就要有投入。投入哪些東西呢？

任正非在《華為基本法》里強調(diào)，勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的價值。提煉一下，說企業(yè)家，主要指的是企業(yè)家投入的管理能力、經(jīng)營能力和資源，前二者屬于人力要素范疇，后者屬于資源要素；而勞動、知識也屬于人力要素。So，投入要素包括資金、人力和資源。

1.資金

這個大家最熟悉，合伙人提供了創(chuàng)業(yè)的第一筆資金，也叫啟動資金（這個可能就是公司的注冊資本了）。

啟動資金當(dāng)然是越多越好，具體需要多少呢？這要看公司干的是一件什么樣的事兒：如果你開個銀行，啟動資金要足夠的多，1個億也不算多。那如果你擺個地攤兒，1000塊錢，也就夠了。

這里面有沒有什么套路呢？有。經(jīng)驗上講，開公司之前，你起碼要考慮3年的預(yù)算，包括硬件投入，比如房租、辦公家具，也包括軟件投入，比如人員工資；如果條件具備，最好還是留點流動資金，以后日子還長。這些啟動資金怎么支付呢？一次性投入最OK；如果做不到，那就定個時間，分批拿進(jìn)來。

經(jīng)過沒日沒夜沒性生活的努力拼搏之后，公司有了現(xiàn)金流，但是要大規(guī)模做市場還是缺錢，怎么辦？

這個事兒，事前也要想一想。啟動資金玩不了多長時間，所以創(chuàng)始人要在一開始考慮資金籌措計劃，路子無非是合伙人繼續(xù)增加投入或者融資。合伙人繼續(xù)增加投入，可以等比例的辦；而如果是融資，債權(quán)融資要考慮利息支付能力，如果沒有保障就借不來錢，怎么辦?股權(quán)融資是一個思路，這個時候，創(chuàng)業(yè)團隊可以交換的對價是公司最值錢的東西——股權(quán)。你想好了嗎？投資人拿進(jìn)來的錢，也是價值創(chuàng)造的要素之一。

2.人力

沒有人的勞動和知識（高級的勞動）投入，僅有一堆錢， 什么事兒也干不成。

除了創(chuàng)始人的巨大人力投入之外，創(chuàng)始人通過一件靠譜的事兒鏈接到的、早期加入團隊、一起出錢出力的人，也就是創(chuàng)業(yè)合伙人，他們的人力投入對項目的成敗也非常重要。所以找到靠譜的合伙人一起干很重要，而不是創(chuàng)始人一個人跪行到天明。那什么樣的基因是創(chuàng)業(yè)合伙人要具備的呢？

優(yōu)秀的員工，用任正非的話說是“奮斗者”，這一類的員工對企業(yè)不僅僅是盡力，還有盡心，他們把自己的知識和下半輩子交給企業(yè)的帶頭人和這個企業(yè)，這也是人力投入。

3.資源

對于資源驅(qū)動型企業(yè)來講，比如礦山企業(yè)、比如能源企業(yè)，這類企業(yè)需要特定的資源才能開門營業(yè)，那顯然誰投入了這個資源，誰就是大功一件。

對于其他類型的企業(yè)來講，雖然不需要上述特定資源，但是如果有穩(wěn)定的客戶資源、投行金融資源等這一類的可以直接兌現(xiàn)、產(chǎn)生效益的資源，對早期企業(yè)來講顯然也非常重要，當(dāng)然是投入要素。

4.商業(yè)模式

以上投入要素都是靜態(tài)的，不會自然而然的生成商業(yè)效益，企業(yè)要想取得商業(yè)成功，投入要素必須經(jīng)過有效的組織，誰組織的效率高，誰的商業(yè)模式就更有競爭力，這就是商業(yè)模式要解決的問題。企業(yè)要實現(xiàn)價值創(chuàng)造，就必須不斷塑造自己的商業(yè)模式。

那商業(yè)模式是什么玩意兒呢？企業(yè)與利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，就是商業(yè)模式，有6個要素：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值。

我們需要考察的主要是關(guān)鍵資源能力。根據(jù)企業(yè)開展的主營業(yè)務(wù)不同，支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)鍵資源能力會有所不同。

舉個栗子，一個生產(chǎn)型企業(yè)，它的關(guān)鍵資源能力布局在生產(chǎn)部門，所以對資金的依賴就比較強，也就意味著資金投入的貢獻(xiàn)大；而一個研發(fā)企業(yè)，它的關(guān)鍵資源能力存在于研發(fā)部門，所以對人力的依賴性就比較強，也就意味著人力投入的貢獻(xiàn)大。從這個角度看，企業(yè)是資金驅(qū)動、人力驅(qū)動，還是資源驅(qū)動，影響投入要素的構(gòu)成，也影響價值評價。

商業(yè)模式?jīng)Q定了三種投入要素的種類和總量。

舉個栗子，根據(jù)我們的商業(yè)模式，業(yè)務(wù)是資金驅(qū)動的，那OK，合伙人在資金總量上的投入就要加大，啟動資金預(yù)算的要多一點，而對人力的投入就不會特別關(guān)注，資源投入有了更好，沒了也不影響。

再舉個栗子，曾經(jīng)有個新能源項目的創(chuàng)始人找到我們要做合伙人的股權(quán)分配，那首當(dāng)其沖的事情是分析商業(yè)模式。創(chuàng)始人巴拉巴拉講了一堆，我們理了理：如果做新能源技術(shù)研發(fā)，那么你的合伙人結(jié)構(gòu)里需要1個粘性很高的技術(shù)大牛，也就是說人力投入的預(yù)算要大；如果不是做研發(fā)，是根據(jù)其他公司的成熟技術(shù)做生產(chǎn)，那么你的合伙人結(jié)構(gòu)里有沒有1個特別拽的技術(shù)大牛，則不是必須的，相反你需要在資金的預(yù)算上加大；如果不是做生產(chǎn)，而是做新能源設(shè)備的貿(mào)易，則對銷售合伙人、對銷售渠道資源的依賴性會更強，預(yù)算中要加大。也即是說，在企業(yè)早期階段，我們拿股權(quán)去交換的東西，一定是企業(yè)最重要最緊缺的東西，因為股權(quán)太貴太稀缺了。

企業(yè)對三種投入要素的組織能力不同，從而創(chuàng)造的價值有別。在早期階段，商業(yè)模式不穩(wěn)定，企業(yè)對投入要素的組織（注：動詞）效率不高，這是常態(tài)。然而，這時候我們?nèi)匀灰�思考自己的商業(yè)模式，按照主營業(yè)務(wù)來尋找關(guān)鍵資源、打造關(guān)鍵能力。

二、價值評價

價值分配的依據(jù)是價值評價。

然而價值評價是個復(fù)雜的工程，就像讓你評價，我房名庭是一個好人還是一個壞人呢，不好評價，不夸張的說，企業(yè)管理是在不斷解決價值評價的矛盾中度過的。如果說商業(yè)模式追求的是效率標(biāo)準(zhǔn)，那么價值評價追求的則是公正標(biāo)準(zhǔn)�？墒遣贿^但是，公正有多個臉面，是結(jié)果公正還是過程公正，不好平衡。

如果說商業(yè)模式是側(cè)重事兒的角度，定出來三種投入要素的種類和總量。那么價值評價和價值分配則是對人的動作，人在參與商業(yè)模式過程中的投入是股權(quán)分配的基礎(chǔ)，而投入要素的種類和多少，是人在組織中的角色定位決定的。

1.人的評價

人在組織中的角色取決于對人的評價，從評價的內(nèi)容來看，因素有兩個，一是態(tài)度，也就是核心價值觀，二是能力和潛力。

阿里的湖畔合伙人制對合伙人提出了價值觀和能力的雙向要求。而阿里的人力資源管理中，對員工的考核也分為兩個側(cè)面，一個是價值觀，一個是業(yè)績（能力和潛力通過業(yè)績來體現(xiàn)），權(quán)重各占50%，馬云在不同場合多次重申了這2個評價因素。

在華為，任正非強調(diào)核心價值觀是對員工工作態(tài)度評價的準(zhǔn)則，而責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向則從能力的角度、正向考察了員工的貢獻(xiàn)，對關(guān)鍵事件逆向考事則是從潛力角度、反向倒推一個員工在沒有取得業(yè)績、做事兒的過程中的貢獻(xiàn)。

根據(jù)因素對人做評價，從而區(qū)分角色。

2.組織中的角色

企業(yè)不同于一個個人的地方在于，企業(yè)有一堆人。而這一堆人各有各的想法、各有各的追求，從價值創(chuàng)造的角度看，這些人朝著一個目標(biāo)去努力，而且這樣努力的時間越長，則創(chuàng)造的價值越大，這是這堆人聚在一起、建立一個組織體的根本動機。

那么如何讓一堆人始終奔著一個方向持久的努力呢？也就是任正非所講的“力出一孔”，這是每一個組織必須面臨的問題。于是，這堆人必須學(xué)會建設(shè)一套班子，否則連組織都不存在了，也就甭談什么持久的努力了。也就是說，建立組織是實現(xiàn)長期價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。

如何建設(shè)一個高效的組織（注：名詞）呢？翻開歷史教科書，我們能找到答案。歷史上所有的王朝、所有的農(nóng)民起義，都有一套搭班子的技術(shù)。這些技術(shù)，是創(chuàng)始人必學(xué)的本領(lǐng)。

商業(yè)組織的最佳班子是：帶頭人+創(chuàng)業(yè)合伙人+事業(yè)合伙人+投資人。

角色不同，投入的要素和投入多少不同：帶頭人是投資金+人力+資源最多、承擔(dān)風(fēng)險最大的那個，一路上All in，寧向西天一步死、不向東土半步生；創(chuàng)業(yè)合伙人投資金+人力+資源，追隨老大同生死共榮辱、一路求取真經(jīng)的那些人；事業(yè)合伙人（員工）主要投人力，愿意一同前往、也可能中途掉隊的那些人；投資人投資金或資源，游離在組織之外，進(jìn)退有路的那些人。

3.投入多少的評價

【1】資金投入

資金投入屬于固定貢獻(xiàn)，相對好評價。每個人投入多少資金占全部資金投入的比例，就得出相對價值。一次性投入資金，一次性就兌現(xiàn)股權(quán)。

【2】人力投入

人力投入屬于可變貢獻(xiàn)，受到投入時間和投入力度的影響，不能按照資金投入的評價方式去評價。從時間的角度看，人力投入的評價必然是分期進(jìn)行的，所以回報也應(yīng)該是分期兌現(xiàn)的，于是時間成熟機制是一種評價方式。從投入力度看，人力投入的評價必然與人的崗位相聯(lián)系，于是在股權(quán)分配的時候崗位貢獻(xiàn)股就成了一種評價方式。

【3】資源投入

資源投入屬于可變貢獻(xiàn)，受到時間和投入量的影響，也不能按照資金投入的評價方式去評價。通�？梢钥紤]按照目標(biāo)成熟機制來評價，多久完成多少資源兌現(xiàn)，才能獲得相應(yīng)的股權(quán)回報。

三、價值分配

員工和股東是公司的2個內(nèi)部利益相關(guān)者。

通常，員工與公司之間選擇的交易方式是員工拿固定收益，剩余歸公司；股東與公司之間的交易方式是股東拿剩余收益。

1.固定價值

企業(yè)的固定價值有多種表現(xiàn)形式，大家最為熟悉的是工資、獎金、福利和非物質(zhì)獎勵。

而公司機會其實也是一種價值分配形式，比如，是否派某個人去公司駐美國的辦事處，受派遣的人員將從中獲得能力提升， 與工資一樣，這是一種回報。

再如，組織權(quán)力，是否提拔你擔(dān)任某部門的經(jīng)理，受提拔的人不僅崗位待遇發(fā)生變化，他可以支配的公司資源也發(fā)生了變化，這同樣是一種回報。這些回報形式與工資的形態(tài)比較接近，都是“現(xiàn)貨”，確定性強、風(fēng)險系數(shù)小，所以是固定價值。

2.剩余價值

股權(quán)是公司的剩余價值，如果公司創(chuàng)造的總價值高，扣除固定價值部分，那剩余價值就比較多；如果公司創(chuàng)造的總價值少，那剩余價值就少，甚至可能沒有。不過，玩的就是心跳，對剩余價值的高預(yù)期，激勵那些不甘平庸的人賭上自己的一切，這就是投資。股權(quán)對應(yīng)著高回報，也對應(yīng)著高風(fēng)險，這正是商業(yè)的魅力所在。

合伙人投入的資金獲得資金股，投入的人力獲得人力股（按照時間成熟機制分期兌現(xiàn)），投入的資源獲得資源股（按照目標(biāo)成熟機制分期兌現(xiàn)）。這些都對應(yīng)著剩余價值的分配、也都對應(yīng)著剩余風(fēng)險的承擔(dān)。所以，從價值評價的角度看，只有那些對遠(yuǎn)期剩余價值有著高預(yù)期、不臣服于剩余風(fēng)險的人，才能進(jìn)入合伙人隊伍，共創(chuàng)共擔(dān)共享。

聰明的員工認(rèn)識到其中的玄妙之后，一定會選擇也參與剩余蛋糕的分配，于是有了股權(quán)激勵，有了事業(yè)合伙人，有了商業(yè)模式重構(gòu)的可能，有了價值創(chuàng)造擴大的機會。

四、小結(jié)

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好的股權(quán)分配應(yīng)該有以下幾個特點：

1、公平。只有在一個公平的制度之下，大家才會同心協(xié)力，盡心盡力為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

2、可進(jìn)可退。好的分配機制，應(yīng)該是有變動性的，有能力的人可以隨時進(jìn)來，不合適的人可以隨時退出。

3、能夠體現(xiàn)各個貢獻(xiàn)的價值。資本、時間、技術(shù)、人脈……量化各個要素的價值，越是稀缺的、急需的，就要給它越高的估值。

4、體現(xiàn)階段性的成果。不同階段的風(fēng)險水平是不同的，前期所冒風(fēng)險要得到相應(yīng)的回報。

5、設(shè)有回購機制。任何針對內(nèi)部員工的股權(quán)激勵政策都要有退出機制，能放也能收。

6、具有可操作性，不能過于復(fù)雜。太復(fù)雜的計劃往往難以實施，流于形式，簡單、能夠執(zhí)行很重要。7、契約化，合法化。股權(quán)分配方案需要形成一個正式的契約，必須認(rèn)真遵守。

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謝邀。

比股份更重要的是每個合作伙伴在創(chuàng)業(yè)公司的定位。是決策者，還是投資人，還是技術(shù)高手，還是銷售牛人。

決策者要盡量持有三分之二以上股份，避免今后公司方向不受控制�；蛘咛崆案�投資人達(dá)成協(xié)議，將他相應(yīng)股份的決策權(quán)交給你。

其次是退出機制，必須盡量考慮周全，越早退出，越?jīng)]有收益或補償。

創(chuàng)業(yè)，我一開始說的四個角色很關(guān)鍵，你能扮演的角色越多，能力越強，則創(chuàng)業(yè)成功概率越大。

找靠譜的人合作，找強者合作，而你更強，這樣就沒問題了。

兩個基本已經(jīng)達(dá)成共識的結(jié)論：

1.在創(chuàng)始團隊之間千萬不要平分股權(quán)。

2.對于資金、資源、技術(shù)等等等不同側(cè)面投入的創(chuàng)始人員究竟怎么分配沒有固定公式。

為什么要認(rèn)真分股權(quán)：

6月時拼多多股價暴漲，持有拼多多43.3%股份的大老板黃錚身家一路超過馬爸爸成為第二首富，隨后7月拼多多組織升級，黃錚的持股比例從4月的43.3%降至最新的29.4%，相應(yīng)的，擁有的投票權(quán)也從88.4%降至80.7%。這其中當(dāng)然存在一部分代持，但整體來說，黃錚在拼多多的股權(quán)結(jié)構(gòu)中是占絕對大頭的。

很多人在初始開公司的時候，都會特別大方，比如55分，甚至為了找人和自己一起干開出更好的條件，這都是基于你的公司并沒有做起來。一旦業(yè)績表現(xiàn)良好或者進(jìn)入融資流程，混亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)基本上是所有投資人絕對pass的項目，在我接觸過的所有投資項目里投資人無一不要求創(chuàng)始人絕對控股。即使不走融資途徑，你辛辛苦苦攢的局，不成功沒事，成功了你拿不到錢早晚分崩離析。

早期創(chuàng)業(yè)這件事還很少見時，留下過很多歷史遺留問題。

怎么分？

1.一定要權(quán)責(zé)明晰。盡量不要按資歷、或者投入時間等標(biāo)準(zhǔn)劃分。盡量量化創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)價值，就是你付出的東西能夠給公司帶來多少收益。資金、創(chuàng)意、技術(shù)、運營、資源，每一項對于公司的作用有多大。同時并不一定每一個參與的人都要給股權(quán)。

2.一定要有帶頭大哥。就是那個說話算話，給公司定方向的人，尤其在早期。這個人的持股比例一定最大。設(shè)立股權(quán)梯次，比如6:3:1等。

3.預(yù)留股權(quán)激勵。這是為了后加入的小伙伴準(zhǔn)備的。一定不要在最開始就分完。創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展過程中一定會面臨擴張招人的問題，股權(quán)激勵很重要。

最近螞蟻金服要上市，據(jù)說又能出不少億萬、千萬富翁。這些人都是在入職時拿了期權(quán)。

4.隨著公司的發(fā)展，股權(quán)結(jié)構(gòu)也是在不斷變化的，比如新的投資方進(jìn)入會稀釋股權(quán)，也有聯(lián)合創(chuàng)始人離開的情況，都要及時調(diào)整。

總體來說，就是要親兄弟明算賬，每一個創(chuàng)業(yè)開公司的人必然會有一個公司做大做強的夢，所以要按照那個夢實現(xiàn)時也會出現(xiàn)后院起火的思路去設(shè)置。早期設(shè)置的越清晰，后期大家的矛盾越少。

根據(jù)好的創(chuàng)始團隊的組建原則415原則里的5，是指需要有人的股權(quán)占到50%以上的相對控股的局面(或者某種形式約束的相對控股條款)。

我們經(jīng)�？吹降囊恍┣樾问牵�大家在創(chuàng)立企業(yè)的時候，因為比較講情面，覺得談錢和股份不利于兄弟情誼。所以很多時候我們看到的股權(quán)的結(jié)構(gòu)就是平均化，兩個人就5/5分，三個人就平均每人1/3。這樣的分割，在早期是皆大歡喜的，但也同時埋下了深深的隱患。

因為這個問題其實和上面一個點是關(guān)聯(lián)的，即在這個結(jié)構(gòu)中，沒有人是真正可以拍板的。而同時也因為大家的股份所帶來的利益相平均，就會出大家都不會為之搏命的情況，導(dǎo)致三個和尚沒水喝。

在這個結(jié)構(gòu)中，只有有人占到足夠的比例，才能確保權(quán)責(zé)的一致性。

對于股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置其實并非完全的靠拍腦袋或者兄弟情感來決定。

每個人的股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計是需要參考合伙人在這件事情的的價值，包括投入的資源(資金)，對于提高這件事成功率的價值、專業(yè)能力、投入狀態(tài)、在團隊中的角色等一系列的因素進(jìn)行加權(quán)得出。這樣得出的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例會比較讓人信服和具有合理性。

而在現(xiàn)實情況下，大家一定會想，對于那些許多輪融資的公司，最后創(chuàng)始人的股份一定會低于50%，甚至有只有十幾個點。這樣的情況如何處理?的確，這樣的情況是存在，而且很普遍。

但創(chuàng)始人或者管理者還是會通過某種手段達(dá)到我們希望的前面描述的原則狀態(tài)。

比如，這就是我們看到的比較多被使用的A/B股的形式，目前這樣的管控結(jié)構(gòu)，在國內(nèi)的資本市場上不被認(rèn)可。但在海外的資本市場，如納斯達(dá)克是比較普遍的。

比如在阿里或京東這樣公司的管理層，手里持有和普通股民不同投票權(quán)的B股，A股是同股同權(quán)，B股一股擁有10倍投票權(quán)。通過這樣的方式實現(xiàn)對于公司的控制。

倪云華，資深商業(yè)和管理顧問。曾為華為，海爾，騰訊等公司提供過咨詢服務(wù)。擔(dān)任多家創(chuàng)業(yè)公司顧問。著有：共享經(jīng)濟大趨勢。微信公眾號：倪云華新知 個人網(wǎng)站：www.niyunhua.com。也可以在“在行”上找到作者，進(jìn)行交流。

合伙人股權(quán)怎么分，什么時候分，分多少最合理？

過去創(chuàng)業(yè)者一人包打天下，不需要考慮合伙人股權(quán)問題。但是，我們已經(jīng)進(jìn)入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時代，合伙創(chuàng)業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時代成功企業(yè)的標(biāo)配。創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)習(xí)和重視股權(quán)分配的常識。產(chǎn)品出點問題，可以通過快速迭代解決。技術(shù)或運營出點問題，影響也只是短期發(fā)展。如果合伙人股權(quán)出了問題，經(jīng)常是不可逆的“車毀人亡”。關(guān)于合伙人股權(quán)分配，前人踩過的坑大部分都在這里了，希望下個踩坑的不是你。

一、團隊中沒有大家都信服的老大企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，核心是老大的股權(quán)設(shè)計。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權(quán)戰(zhàn)爭，緣于老大不清晰。比如，真功夫。企業(yè)有清晰明確的老大，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有清晰明確的老大。老大不控股時，這些企業(yè)都通過AB股計劃、事業(yè)合伙人制等確保老大對公司的控制力。創(chuàng)業(yè)團隊的決策機制，可以民主協(xié)商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。在公司的股東會與董事會層面，老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手里不斷轉(zhuǎn)售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創(chuàng)始人，也未必敢在公司股權(quán)層面冒險失控。在過去，很多創(chuàng)始人是一人包打天下。在現(xiàn)在，新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……我們已經(jīng)進(jìn)入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時代。創(chuàng)始人單打獨斗心力難支，合伙人并肩兵團作戰(zhàn)共進(jìn)退才能勝出。創(chuàng)始人需要尋找在產(chǎn)品、技術(shù)、運營或其它重要領(lǐng)域可以獨當(dāng)一面的同盟軍�！俺鮿�(chuàng)企業(yè)合伙人的重要性勝過風(fēng)口的商業(yè)模式”，并不為過。在實踐中，有很多創(chuàng)業(yè)者問如何做「員工」股權(quán)激勵，但很少有創(chuàng)業(yè)者問如何做「合伙人」股權(quán)設(shè)計。即便有些創(chuàng)業(yè)者意識到合伙人的重要性，但你見到他們公司的股權(quán)架構(gòu)時就會發(fā)現(xiàn)，上邊還是慈禧，下邊還是義和團。他們認(rèn)為的重要合伙人，很少持股。合伙創(chuàng)業(yè)，合伙人既要有軟的交情，也要有硬的利益，才能長遠(yuǎn)。只講交情不講利益，或只講利益不講交情，都是耍流氓。

二、只有員工，沒有合伙人在過去，很多創(chuàng)始人是一人包打天下。在現(xiàn)在，新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……我們已經(jīng)進(jìn)入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時代。創(chuàng)始人單打獨斗心力難支，合伙人并肩兵團作戰(zhàn)共進(jìn)退才能勝出。創(chuàng)始人需要尋找在產(chǎn)品、技術(shù)、運營或其它重要領(lǐng)域可以獨當(dāng)一面的同盟軍。“初創(chuàng)企業(yè)合伙人的重要性勝過風(fēng)口的商業(yè)模式”，并不為過。在實踐中，有很多創(chuàng)業(yè)者問如何做「員工」股權(quán)激勵，但很少有創(chuàng)業(yè)者問如何做「合伙人」股權(quán)設(shè)計。即便有些創(chuàng)業(yè)者意識到合伙人的重要性，但你見到他們公司的股權(quán)架構(gòu)時就會發(fā)現(xiàn)，上邊還是慈禧，下邊還是義和團。他們認(rèn)為的重要合伙人，很少持股。合伙創(chuàng)業(yè)，合伙人既要有軟的交情，也要有硬的利益，才能長遠(yuǎn)。只講交情不講利益，或只講利益不講交情，都是耍流氓。

三、團隊完全按照出資比例分配股權(quán)如果把創(chuàng)業(yè)看成一場遠(yuǎn)距離拉力賽，賽車手最后可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、賽車手的素質(zhì)與跑車的性能。跑車賴以啟動的那桶汽油，肯定不是勝出的唯一重要因素。創(chuàng)業(yè)企業(yè)合伙人的早期出資，就好比是那桶汽油。在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識；在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識。在過去，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”，「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。我們見到，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)分配，都是“時間的錯位”：根據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊當(dāng)下的貢獻(xiàn)，去分配公司未來的利益。創(chuàng)業(yè)初期，不好評估各自貢獻(xiàn)，創(chuàng)業(yè)團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻(xiàn)的核心指標(biāo)。這導(dǎo)致有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人成了公司大股東，有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)、但資金不足的合伙人成了創(chuàng)業(yè)小伙伴。我們建議，全職核心合伙人團隊的股權(quán)分為資金股與人力股，資金股占小頭，人力股要占大頭。人力股要和創(chuàng)業(yè)團隊四年全職的服務(wù)期限掛鉤，分期成熟。對于創(chuàng)業(yè)團隊出資合計不超過100萬的，我們建議，資金股合計不超過20%。

四、沒有簽署合伙人股權(quán)分配協(xié)議許多創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)的一個問題是在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權(quán)，因為這個時候公司的股權(quán)就是一張空頭支票。等到公司的錢景越來越清晰時，早期的創(chuàng)始成員會越來越關(guān)心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權(quán)怎么分，很容易導(dǎo)致分配方式不能滿足所有人的預(yù)期，導(dǎo)致團隊出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展。

五、合伙人股權(quán)沒有退出機制合伙人股權(quán)戰(zhàn)爭最大的導(dǎo)火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權(quán)。干滿6個月就由于與團隊不和主動離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。離職后，退出合伙人堅決不同意退股，理由很充分：（1）《公司法》沒規(guī)定，股東離職得退股；（2）公司章程沒有約定；（3）股東之間也沒簽過任何其他協(xié)議約定，甚至沒就退出機制做過任何溝通；（4）他出過錢，也階段性參與了創(chuàng)業(yè)。其他合伙人認(rèn)為不回購股權(quán)，既不公平也不合情不合理，但由于事先沒有約定合伙人的退出機制，對合法回購?fù)顺龊匣锶说墓蓹?quán)束手無策。對于類似情形，通常建議在企業(yè)初創(chuàng)期，合伙人的股權(quán)分為資金股與人力股，資金股占小頭（通常占10-20%之間），人力股占大頭（80%-90%之間），人力股至少要和四年服務(wù)期限掛鉤，甚至核心業(yè)績指標(biāo)掛鉤；如果合伙人離職，資金股與已經(jīng)成熟的人力股，離職合伙人可以兌現(xiàn)，但未成熟的人力股應(yīng)當(dāng)被回購；鑒于咱們中國人“談利益，傷感情”的觀念，我們建議，合伙人之間首先就退出機制的公平合理性充分溝通理解到同一個波段，做好團隊的預(yù)期管理，然后再做方案落地。

六、外部投資人對公司控股對股權(quán)缺乏基本常識的，不僅僅是創(chuàng)業(yè)者，也包括大量非專業(yè)機構(gòu)的投資人。比如，我們看到，有投資人投70萬，創(chuàng)始人投30萬，股權(quán)一開始簡單、直接、高效、粗暴地做成70：30。外部投資人控股存在很多問題，不利于公司的長期發(fā)展。首先創(chuàng)始團隊沒有足夠的工作動力，感覺是在為別人打工，其次沒有預(yù)留足夠股權(quán)利益空間吸引優(yōu)秀的合伙人加入，最后這類股權(quán)架構(gòu)讓投資機構(gòu)避而遠(yuǎn)之，影響公司的下一步融資

七、給兼職人員發(fā)放大量的股權(quán)我們看到，很多初創(chuàng)企業(yè)熱衷于找一些高大上的外部兼職人員撐門面，并發(fā)放大量股權(quán)。但是，這些兼職人員既多少時間投入，也沒承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。股權(quán)利益與其對創(chuàng)業(yè)項目的參與度、貢獻(xiàn)度嚴(yán)重不匹配，性價比不高。這也經(jīng)常導(dǎo)致全職核心的合伙人團隊心理失衡。對于外部兼職人員，我們建議以微期權(quán)的模式合作，而且對期權(quán)設(shè)定成熟機制（比如，顧問期限，顧問頻率，甚至顧問結(jié)果），而不是大量發(fā)放股權(quán)。經(jīng)過磨合，如果弱關(guān)系的兼職人員成為強關(guān)系的全職創(chuàng)業(yè)團隊成員，公司可以給這些人員增發(fā)股權(quán)。

八、給短期資源承諾者發(fā)過多股權(quán)很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期需要借助很多資源為公司的發(fā)展起步，這個時候最容易給早期的資源承諾者許諾過多股權(quán)，把資源承諾者變成公司合伙人。但是，創(chuàng)業(yè)公司的價值需要整個創(chuàng)業(yè)團隊長期投入時間和精力去實現(xiàn)，資源是一方面，更重要的是對資源的利用。對于只是承諾投入資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，更適合優(yōu)先考慮項目提成，談利益合作，而不是股權(quán)綁定。

九、沒有給未來員工預(yù)留股權(quán)公司的發(fā)展離不開人才，股權(quán)是吸引人才加入的重要手段。創(chuàng)始人最初分配股權(quán)時就應(yīng)該預(yù)留一部分股份放入股權(quán)池用于持續(xù)吸引人才和進(jìn)行員工激勵。原始創(chuàng)業(yè)股東按照商定的比例分配剩下的股份，股權(quán)池的股份可以由創(chuàng)始人代持。

十、配偶股權(quán)沒有退出機制全職直接參與公司運營管理的核心團隊，是創(chuàng)業(yè)合伙人。容易被忽視的是，創(chuàng)業(yè)合伙人的配偶，其實是背后最大的隱形創(chuàng)業(yè)合伙人。關(guān)于配偶股權(quán)，一方面，很重要。中國的離婚率近年有上升趨勢，創(chuàng)業(yè)者群體的離婚率可能高于平均水平。根據(jù)中國法律，婚姻期間的財產(chǎn)屬于夫妻共同財產(chǎn)，除非夫妻間另有約定。創(chuàng)業(yè)者離婚的直接結(jié)果是，公司實際控制人發(fā)生變更。土豆創(chuàng)始人王薇因為配偶股權(quán)糾紛，影響了土豆的最佳上市時機，為此付出了巨大的成本。創(chuàng)投圈還專門為此設(shè)計了“土豆條款”，簡單粗暴地要求創(chuàng)業(yè)者配偶放棄就企業(yè)股權(quán)主張任何權(quán)利；但另一方面，很敏感。處理不當(dāng)，股權(quán)沒分完，婚先離了。為了既保障公司股權(quán)與團隊的穩(wěn)定性，又兼顧配偶合理的經(jīng)濟利益，穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)者后方的和諧家庭關(guān)系，我們專門開發(fā)了“七八點配偶股權(quán)條款”，一方面，約定股權(quán)為創(chuàng)業(yè)者個人財產(chǎn)，另一方面，創(chuàng)業(yè)者同意與配偶分享股權(quán)變現(xiàn)利益，做到錢權(quán)分離。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有高達(dá)60.03%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有就配偶股權(quán)做到錢權(quán)分離。如果婚姻出現(xiàn)變數(shù)，創(chuàng)業(yè)者只能愿賭服輸。

我們經(jīng)�？吹�，創(chuàng)業(yè)合伙人平分股權(quán)，沒有真正老大我們經(jīng)�？吹�，沒有退出機制，導(dǎo)致打醬油的都是手握大把股票我們經(jīng)�？吹剑�投資人、資源承諾者占大股的荒謬事故我們經(jīng)�？吹�，優(yōu)秀合伙人和資本后續(xù)無法進(jìn)入的尷尬局面我們經(jīng)�？吹�，創(chuàng)業(yè)者們還固守誰出錢多，誰老大的老舊理念我們經(jīng)常看到，很多創(chuàng)業(yè)者沒有合伙人，只有一個人擔(dān)當(dāng)苦苦掙扎在創(chuàng)業(yè)路上我們經(jīng)常看到，很多掙扎出好團隊、好產(chǎn)品，卻因為股權(quán)問題，死在通往牛逼的半路上。

企業(yè)組織中的成員，不管是管理層還是普通員工，為什么會愿意待在這個組織里，讓這個組織得以存續(xù)和發(fā)展，對于所有的企業(yè)管理者，特別是創(chuàng)業(yè)者來說都是恒久不變的一個話題。關(guān)于這篇文章，其中有一句話說的非常的實在，同時又體現(xiàn)了一個只能讓人觀其表不能悟其義的一個道理。這句話就是“有這樣的老板精神上重視你，物質(zhì)上不虧待你，還圖什么呢?”

阿里巴巴集團馬云持股比例不足5%；通信設(shè)備制造業(yè)老大華為公司創(chuàng)始人任正非個人持股比例不足1%；聯(lián)想教父柳傳志在聯(lián)想集團持股僅0.28%；馬化騰在騰訊公司也只占有12%的股權(quán)。甚至，比爾.蓋茨在微軟的持股比例也僅9.48%。為什么他們那么少的股份卻能掌控企業(yè)命脈？因為他們都做了股權(quán)的頂層設(shè)計。