華為創(chuàng)始人任正非一直強烈號召公司的17萬員工要反復學習美軍，他曾說美軍是世界上最偉大的公司。在華為的崛起過程中，他們通過建立項目型組織，使團隊具備像軍隊般的集成能力及快速作戰(zhàn)能力；通過各個小團隊的靈活、敏捷的運作，推動了整個公司業(yè)務的持續(xù)增長，從而實現(xiàn)了華為的長遠發(fā)展。

華為的崛起與任正非自始至終堅持向美軍學習的觀點是分不開的。而在140萬美軍當中，由1600人組成的海豹突擊隊絕對是其中的佼佼者，是“美軍的王牌之師”，其訓練之艱苦、淘汰之殘酷，為其贏得了“地獄中走出的部隊”的盛譽。2011年5月1日，20多名海豹六隊成員乘坐直升機奇襲本拉登位于巴基斯坦境內(nèi)的住所，只用了40分鐘就擊斃了這位世界著名的恐怖分子。自此，一直非常低調(diào)的海豹突擊隊開始進入大眾視線并獲得廣泛的關注。

海豹突擊隊作為常年排名世界第一的特種部隊，其迅速響應、應對突發(fā)事件的能力值得每個團隊管理者學習。事實上，在當今變幻莫測的世界格局中，企業(yè)面臨的不確定性與日俱增，企業(yè)要想做到長盛不衰，必須進行管理變革。正如前海豹突擊隊功勛領袖、2013年《企業(yè)家》雜志“年度10佳CEO”布倫特·格里森在《先發(fā)制人：海豹突擊隊團隊管理的10大黃金法則》中提出的觀點，哪怕是最好的商業(yè)計劃與模式也都會遇到問題，沒有一勞永逸的商業(yè)計劃與模式，各級領導者不能被動地對變化做出反應，他們必須引領變革，做到先發(fā)制人。在書中，布倫特·格里森圍繞“組織變革”問題，分三個部分總結(jié)出了10條海豹突擊隊團隊管理的黃金法則。10大法則環(huán)環(huán)相扣，有機地構(gòu)成一個整體，貫穿于海豹突擊隊團隊管理的全過程。

01

文化法則：要么管理你的文化，

要么被文化管理

以行動迅捷、執(zhí)行力強著稱的海豹突擊隊在訓練階段就把文化建設看作是一項核心任務，而不是一種可有可無的東西，致力于構(gòu)建一種定義極為清晰的文化，一種與團隊戰(zhàn)略協(xié)同一致的文化。這種文化的核心特征是公開透明、持續(xù)反饋，并可以不斷學習和提高。這使得大家可以以平等身份走進一間房間，人人暢所欲言。新來的隊友可以質(zhì)問組長或排長做出某種決定的依據(jù)何在，經(jīng)驗豐富的老隊員也可以針對哪些策略需要改進以便更好地執(zhí)行下次任務發(fā)表自己的見解。

02

信任法則：自上而下而非自下而上

盡管海豹突擊隊屬于美軍的一部分，但它的團隊文化并不是命令與控制型的。雖然存在等級制度，并且與軍隊一樣具有指揮鏈，但由于去中心化的環(huán)境以及賦能授權(quán)團隊的存在，團隊成員間的信任度和信心值極高，而且這種信任始于頂層，由上而下貫穿整個團隊。換句話說，指揮官們必須通過信任下屬去贏得團隊的信任，這并不是由軍令狀、軍銜或軍規(guī)所決定的。信任法則在海豹突擊隊“地獄周”訓練中顯得尤為重要，它決定著隊員最終能否熬過訓�！暗鬲z周”的訓練目的就是為了考驗戰(zhàn)士的身體和精神的忍耐極限。能讓隊員堅持下來的一定是他們自己的必勝心態(tài)，以及對團隊最高指揮官無條件的信任。正是有了無條件的信任，隊員們才能以昂揚的斗志，鼓起勇氣面對任何困難，最終挺過“地獄周”的摧殘，成為一名合格的突擊隊隊員。

03

問責法則：所有級別的主動擔責

海豹突擊隊的問責并不是出了差錯后執(zhí)行的一套追責程序或措施。相反，在水下爆破訓練（選拔性訓練）開始之初，問責的概念便深入每個隊員的內(nèi)心。他們會啟動一個“匿名同儕評審”程序，每個人都可以列出表現(xiàn)優(yōu)秀以及表現(xiàn)較差的學員，并有機會解釋自己的理由。而這會對教官決定隊員去留問題產(chǎn)生重大影響。有了這種評價體系，原本表現(xiàn)出色的學員因為得到差評反而會激發(fā)他更多的潛能，激勵他不斷追求卓越；表現(xiàn)一般的學員也會表現(xiàn)更加積極，最終順利完成訓練。同時，這種問責制同樣也是自上而下的，始于團隊的指揮官，在遇到重大事故后，優(yōu)秀的指揮官會主動站出來承擔責任。這種訓練和選拔的機制會讓所有會員銘記，自己在戰(zhàn)場上的每一個動作，與隊友交流的方式，都是精心設計的，都會對隊友產(chǎn)生極大的影響。

04

心態(tài)法則：所有人都對任務滿懷信心

凡是通過了海豹突擊隊第3階段訓練的學員，都會在體能與精神上達到一種巔峰狀態(tài)。任何磨難都無法將他們擊倒。在任務組中，指揮官們?yōu)殛爢T提供愿景和背景，他們確定任務，并將信息傳達給團隊的其他成員。他們對任務抱有強烈的必勝信念，這同時會感染到其他人，使得每個人在情感上建立走了強有力的聯(lián)系。

指揮官們還會逐級向下授權(quán)，把許多重要的任務分配下去，他們排除障礙，提供必要的資源和培訓，其他成員也隨時可以參與到任務的規(guī)劃和準備工作�？傊�，整個團隊上下都對未來的任務愿景充滿了必勝的信念。

05

備戰(zhàn)法則：搜集情報并制定任務計劃

海豹突擊隊每天都會收到來自世界各地海量的情報資源，這些情報來自當?shù)鼐�人、聯(lián)軍、情報機構(gòu)以及各類平民組織。情報構(gòu)成了海豹突擊隊奉命執(zhí)行任務的基礎，也是所有任務的原材料。憑借靈活、透明的組織架構(gòu)以及專業(yè)的情報分析能力，團隊上下很快便可以制定出詳細的作戰(zhàn)計劃。

但是，無論情報的可信度有多高，隊員們絕不會奢望只是照本宣科地執(zhí)行任務就會取得成功。即使所有情報細節(jié)都得到證實，人會改變，情景會改變，敵人的反擊方式也難以預料 。因此，海豹突擊隊訓練和備戰(zhàn)的出發(fā)點就是針對變幻多端的偶發(fā)事件制定多種應急預案并加以反復演練，最大程度地確保萬無一失。

06

傳達法則：渠道比愿景重要百倍

海豹突擊隊在執(zhí)行任何一項危險的任務之前，都會著重強調(diào)溝通，通過多種工具反復不斷地傳播行動目標，保持信息的簡單和真實，同時確保領導者與隊員雙向共享信息，行為始終如一。特別是當執(zhí)行任務的團隊分屬于兩種截然不同的文化背景時，在合作的初始階段，兩個團隊之間難免存在文化和語言上的巨大隔閡。但兩個團隊的戰(zhàn)術(shù)必須結(jié)合起來，才能確保能成為無縫運作的團隊，才能達成協(xié)同作戰(zhàn)的目標。兩個團隊就像剛剛完成合并的兩家公司，一合并便要承擔起之前從未做過的艱巨任務。此時，高效、透明的溝通渠道的搭建就擺在團隊面前的第一要務，倘若彼此間傳達的信息不清晰，抑或存在理解偏差，要擒獲多少敵人的目標又有什么意義呢？

07

接納法則：團隊成員無保留地主動參與

在海豹突擊隊，敬業(yè)這件事并不是由人力資源部門可以推動的，而是團隊文化的一部分，高度敬業(yè)已經(jīng)融入到隊員的血液中。海豹突擊隊從不缺乏毫無保留的忠誠，上至作戰(zhàn)司令部最高領導層，下至剛完成訓練的畢業(yè)生，無一例外。海豹突擊隊的領導者們指揮著一群能力超強的特戰(zhàn)隊員，把他們置于最能發(fā)揮各自特長的地方，讓他們學以致用，在順利完成任務的同時，帶回情報和反饋，以便改進今后的作戰(zhàn)技術(shù)。

08

疲勞法則：消除恐懼并保持活力

團隊轉(zhuǎn)型是一個十分艱難且漫長的過程，隊員往往因被各種錯誤所困擾以及所做的犧牲沒有回報而產(chǎn)生疲勞與恐懼感，最終葬送掉變革的果實。海豹突擊隊深知這種疲勞與恐懼的危害，所以隊員平時訓練極其嚴酷，參加的演練都是真槍實彈，用的都是真正的爆炸物，稍有閃失，就可能中槍。只有當隊員首次參戰(zhàn)后，他才會意識到自己真的是訓練有素，有備而來。訓練的目的就是為了減輕隊員的恐懼和疲勞感，具備精神和體質(zhì)上的忍耐力以擊敗敵人。隊員們保持了行動、射擊和團隊有效溝通的能力，就會把油然而生的恐懼感轉(zhuǎn)化成為目標明確的攻擊行為，無往而不勝。

09

紀律法則：專注并貫徹到底

任何成功的轉(zhuǎn)型都自始至終地需要嚴格自律的領導者和紀律嚴明的團隊。他們善于恪守紀律，專注于愿景，減輕干擾。參加“基本水下爆破訓練”的每一位隊員都具備堅忍不拔的勇氣，勇氣并不是說有就有的，它來自平時著重培養(yǎng)的自律意識。在訓練過程中，教官們會經(jīng)常在你耳邊提醒你：“這種訓練真不適合你”，目的就是為了動搖你心中的紀律意識，迫使你最終退出訓練。

10

韌性法則：通向持久變革之路

海豹突擊隊的戰(zhàn)士們永遠明白自己要為下一場戰(zhàn)斗時刻做好準備，團隊轉(zhuǎn)型的目的不是簡單地度過眼前急需的變化，而是要創(chuàng)建一個無懼未來更多變化、韌性十足的團隊，因為這關系著團隊在戰(zhàn)場上的生死存亡。所以，隊員們身上都有很強的韌性，意即以開放的心態(tài)適應環(huán)境和變化，不因一時的失敗而氣餒，在哪兒栽跟頭在哪爬起來，依靠自身的力量和決心從逆境中奮起。正如海豹突擊隊信條所說：“我時刻準備著將我全部的戰(zhàn)斗能量發(fā)揮出來，以完成我的任務，達成國家為我設定的目標。必要時，我將迅猛地履行我的職責，但我依舊會遵守我努力捍衛(wèi)的原則……我永遠不會退出戰(zhàn)斗�！�

隨著科技的發(fā)展，科技在戰(zhàn)爭的作用越發(fā)的重要。就拿美軍打阿富汗戰(zhàn)爭來舉例，如果是放到上世界二戰(zhàn)以后，拿需要整編步兵師，開著坦克，沖進阿富汗進行戰(zhàn)斗。這樣的戰(zhàn)斗，人員損失大，戰(zhàn)爭效率低。

而現(xiàn)實中，美軍打阿富汗卻更為靈活和高效。美軍的先頭部隊分為很多小組，每個小組2-6個人不等，每個小組有2000萬美元的預算。這些先頭小組抵達阿富汗后，找到明確軍事打擊目標，比如軍營，電廠、軍事指揮所、兵工廠等地方。這些小組將準確信息反饋給美軍指揮部。美軍直接在航空母艦和護衛(wèi)艦上準確打擊。

美軍這種小組戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)爭損傷低，打擊效率高。而且讓敵軍找不到攻擊目標，不能進行反擊。

任正非是軍人出身，當過工程兵（現(xiàn)已經(jīng)沒有這個兵種）。他們那個年代是需要學習戰(zhàn)術(shù)和著名的毛三篇（《實踐論》、《矛盾論》、《中國革命的戰(zhàn)略問題》）。林彪非常喜歡這三篇文章，戰(zhàn)爭期間，一直隨身攜帶。這毛三篇講述的是戰(zhàn)爭思維，非常適用于商場。

隨著科技的發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)發(fā)展變化很大。因此任正非號召學習美軍的戰(zhàn)術(shù)，將自己的功效發(fā)揮到最大。

因為任正非是軍隊出身，注重的是團隊，紀律，服從上級指令！

學習美軍也好，解放軍也罷，都一樣，噱頭。要的是下屬少說話少些想法，多做事就好，服從上級，完成上面下達的任務，團隊協(xié)作！