管理10人，與管理100人、1000人，甚至是10000人的最本質(zhì)的區(qū)別與共同點(diǎn)是什么？很簡單，無論管理多少人，本質(zhì)都重在“管”這個字。但管理人數(shù)的多少，直接決定了管理手段、管理秩序、管理理念的差異。具體比較而言，可以完整扼要闡述：

1、管理的手段變了：管理10人，管理手段簡單、直接，甚至無須太規(guī)范，盯一盯、喊一喊，自己時不時幫忙動一動手，就到位了；但管理100人、1000人，10000人，管理方式與手段就開始變以，要訂立規(guī)章、要嚴(yán)格執(zhí)法，要請專人進(jìn)行分部門管理，管理產(chǎn)生了層級，甚至直面下屬的日子，漸漸一去不復(fù)返了，最上層的人開始發(fā)號施令，追蹤各種問題，管控各個工作環(huán)節(jié)了。

2、管理的理念變了：管理10人時，管理者可以與他們打成一片，朝夕與共，典型的哥們義氣型的管理思想，即使不這樣，管理與被管理者之間關(guān)系也都比較于融洽，管理者也沒把自己真正當(dāng)個管理者，反而似個兄長，相互提攜；但管理100人、1000人，10000人后，就完全是二個情形了，管理上要開始精細(xì)化管理，與各個層級的人時不時交流的時間就少了，管理者更要花時間在如何進(jìn)行有效管理這個問題上，反復(fù)推磨。管理者與被管理者之間的關(guān)系與角色也真正開始有了變化，一方更多代表整體利益，一方依然是維持在個人的利益上，于是二者之間的矛盾、分歧、理解、認(rèn)同等各種思想也就復(fù)雜起來。

3、管理的文化變了：管理10人時，管理者與被管理者之間更多的似一種親情文化，彼此之間的關(guān)系是緊密的；但管理100人、1000人，10000人后，管理者與被被管理者之間更多是一種組織關(guān)系，公性加強(qiáng)了，私性減少了。管理者一方開始重點(diǎn)考慮如何使被管理者更加的努力工作，創(chuàng)造更多的效益了；被管理者一方也開始在謀求自己工作報酬的最大化了，是故，管理者一方為了吸引被管理者一方長期、積極為他們服務(wù)，便開始有了各種各樣的企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)理念的灌輸。雖說從前的親情沒有了，但以公利為基礎(chǔ)、以報酬為紐帶的工作關(guān)系也開始越來越牢固起來。而正是這種變化，使得組織能夠走上更好、更廣的發(fā)展道路，這是一種正向的利好模式。

綜上所述，以上三種情形的變化，可以大概說明：管理10人，與管理100人、1000人，甚至是10000人的最本質(zhì)的區(qū)別與共性。這二者之間的管理，主要是因為人數(shù)的增多而產(chǎn)生的變化。但我要說的是，并不一定是管理10人時，就更容易，而管理100人、1000人，甚至是10000人時就更難，這顯然是不正確的。正如老子說“治大國如烹小鮮”，就正好說明了這個道理。以后可以就這個問題來進(jìn)行分解回答。

對于管理者本人來說，管理十個人和管理一萬個人沒什么區(qū)別。但是對于這十個人是很關(guān)鍵的。

首先，這十個人需要是精兵強(qiáng)將，是管理型人才，同時又是各工作崗位的專業(yè)技術(shù)人才。

這樣分配下來，平均這十個人管理一千人。

如果他們培養(yǎng)手下的骨干，又可以分?jǐn)傁氯�，最小也到班組長。

整個管理架構(gòu)成金字塔型，各負(fù)其責(zé)。

再說一個重要的，也是最關(guān)鍵的管理制度和員工手冊，這一套是全員必須遵守的一桿秤，制度面前人人平等，做細(xì)做全，這個管理制度，才能讓公司制度化管理，而不是人管人。

那么這個企業(yè)的管理者學(xué)會怎么樣執(zhí)行制度，駕馭這十個人就可以了，不過這是門高深的藝術(shù)，需要具備的能力是比較多元化的。

一個企業(yè)的老板就是這個企業(yè)文化的靈魂，所以這個靈魂很重要。

這如果再細(xì)寫下來，可就能寫本書了~~~

管理10個人和管理1萬個人，那能一樣嗎？最起碼一個人從成就感上就不一樣，管理10個人。最多就是一個班長，管理1萬個人，那就是一個公司的上層領(lǐng)導(dǎo)，從收入上和職位上，帶上根本就無法比。

你應(yīng)該明白管理10個人和管理上千上萬人，所具備的才華與手段，根本就是一個普通人無法達(dá)到的，而且管理10個人你耗費(fèi)的精力和管理1萬人耗費(fèi)的精力，那是有天壤之別的。

首先，你應(yīng)該知道，10個人也是管管理，1萬個人也是管，但是在這一個管理方面，你需要付出太大的代價，每增加一部分人，你需要付出的能力和汗水是幾何倍的增長，而且你所使用的手段和才華，也需要翻了倍的增長。

一個人能力天生就是有限的，如果你的能力只是一個小班長的才華，估計也只能夠管著十幾個人，如果你的能力天生就是一個公司老總的料，那么管理1萬人也就是很輕松的，就看你是怎么作的了。

不要只想著管理10個人和管理1萬個人都是在管人，首先我們從人數(shù)上就能夠看出來，你應(yīng)該知道有一句諺語叫做林子大了什么鳥都有，人越多人心越復(fù)雜。

我們從崗位上就能夠知道，管理10個人是什么樣的崗位待遇和管理一萬個人是什么樣的管理者待遇？從人數(shù)上和管理性質(zhì)上就能夠區(qū)別出來。

管理10個人的手段是十分直接簡單的，因為你可以直接和這10個人打交道，每天向他們布置一下任務(wù)就可以了�？墒枪芾磉@1萬個人，你不可能和每個人都布置任務(wù)，這樣你一天的時間根本就不夠。

管理人數(shù)少了，你根本就不用定什么制度，只要你一個人能夠看得過來就行了。如果是慣例1萬個人呢？隨著人數(shù)的增加，你的管理手段和方式也要跟著改變和增加，而這些并不是你一個人能夠玩的轉(zhuǎn)的。

1. 管理一個人，你可以親自出手進(jìn)行管理，甚至可以站在旁邊親自監(jiān)督每個人的工作情況，可是管理1萬個人你能做到嗎？這就需要分層管理，分區(qū)管理，分塊管理，要分一個上下級別，需要分清責(zé)任人從上到下的進(jìn)行統(tǒng)一的安排，管控好大致方向就行了。
2. 如果你只管理幾個人或者10個人的話，你可以去親自追蹤和關(guān)心工作中的每一個項問題，甚至自己還可以親手去解決，可是如果是1萬個人，你要親自去解決的話，即便把你累死也完成不了，這時候只要責(zé)任到人，安排你手下的領(lǐng)導(dǎo)去干就可以了，自己身為一個管理者，要管控好就行了。
3. 隨著你管理人數(shù)的增多，你的管理理念也會不一樣，從以前幾個人的小打小鬧，到現(xiàn)在的互相互合作分工明確，然后再從上到下一級一級的落實(shí)工作，可以說管理層次發(fā)生了明顯的變化。
4. 而且你在當(dāng)管理者的同時，管理的人數(shù)少了，你可以和他們聊聊家常，可以和他們在一起工作，一起吃飯，一起說笑，可是人數(shù)多了，你連自己的本職工作都完成不了，你哪有時間想這些細(xì)節(jié)上的事情。
5. 其實(shí)你管理的人數(shù)多了，所考慮的利益方向也不一樣了，一個人代表了許多人的利益，甚至還代表了團(tuán)體的利益，如果你不能夠維護(hù)好自己的利益，那么下面的人就不會扶起你，甚至?xí)�給你產(chǎn)生一定的分歧，而你這個管理者的職位就會坐不了，而人數(shù)多了也會讓許多人產(chǎn)生一些不該有的思想，想把你取而代之，

其實(shí)管理人數(shù)少了，比如幾個人十幾個人的時候，你可以不具備任何素質(zhì)能力，只要帶領(lǐng)他們把工作做好就可以了，你是小學(xué)文化還是大學(xué)文化都能夠領(lǐng)得起這一套工作。

可是當(dāng)你管理上千人上萬人時，他們就需要對管理者的素質(zhì)和能力要有一定的要求，你不但需要考慮到自己的生存問題，還要考慮到員工的工作能力問題，還要考慮到他們工作積極性的問題很多方面，但是最主要是自己的能力也需要增加，不然的話就不能夠服眾。

• 管理者首先考慮的并不是能把員工如何管理好，而是考慮到員工的工作穩(wěn)定性，如果自己手下的員工三天打魚兩天曬網(wǎng)，每天走上一批人，你說這個管理者能干好嗎？不要說10個人了，就是管理1萬個人出現(xiàn)這樣的情況，管理者也是不合格的。
• 也許10個人你考慮這是自己的管理手段，那么當(dāng)你管理1000個人，1萬個人時候，你需要考慮的就是自己的管理文化和管理理念了。
• 你需要把自己的管理與工人的工作關(guān)系緊密的聯(lián)合在一起，使更多的人因為工作能夠更好地組織在一起，讓自己員工按照管理者思考的道路進(jìn)行下去。
• 你在管理10個人的時候，經(jīng)常和他們在一起喝喝酒，就能夠把關(guān)系處得10分融洽，可是1萬個人以后，你如何和他們處好關(guān)系的，一個賞罰分明的制度，組織好上下層的關(guān)系，做到賞罰分明，而且獎勵和懲罰的制度也是不一樣的。
• 很多人說管理10個人和管理1萬個人是一樣的，都是管理人嗎？如果真正想的是這一點(diǎn)，那么這個人永遠(yuǎn)當(dāng)不上領(lǐng)導(dǎo)，我們應(yīng)要說一個差別化管理，10個人和管理一個人的能力展示，就像一個小學(xué)生和一個研究生之間的差別一樣。

希望我的回答你能夠滿意。

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管理而言，按照管理者與被管理者來分的話，這個問題，探討起來會很有意思。由于被管理者的目標(biāo)群體沒有鎖定，沒法判斷與界定哪一個的影響力大。因為，管理100個車間主任和管理100個總經(jīng)理，顯然是后者。管理10個工人和管理兩個銷售人員，怎么去界定？用什么標(biāo)準(zhǔn)與尺度？

所以，就只談?wù)勀銌栴}里說的管理人數(shù)多少，兩者間本質(zhì)區(qū)別和共同點(diǎn)，與你可以交流一下認(rèn)識與看法。管理，指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。從這個角度說，目標(biāo)職能都是一樣的。

管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個人的善意。對別人的同情，愿意為別人服務(wù)，這是一種善意；愿意幫人家改善生存環(huán)境、工作環(huán)境，也是一種善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質(zhì)。在這個層面上，管理人數(shù)多少就會有不一樣的地方。最明顯的是，人數(shù)越多，就越重視企業(yè)的制度建設(shè)與文化內(nèi)涵深度了。

自己的答案就是這樣的。??????

一級管理適當(dāng)?shù)墓芾韺挾却蠹s是8-12人，太少了是對管理效率的浪費(fèi)，太多了難以發(fā)揮管理到位的效果。

管理十個一線員工，是基層管理者。基層管理者是由一線員工中表現(xiàn)突出的“個人貢獻(xiàn)者”晉升而來，個人貢獻(xiàn)者通過優(yōu)異的表現(xiàn)，輔以現(xiàn)場管理、指導(dǎo)培訓(xùn)、部署溝通等基礎(chǔ)管理技能的學(xué)習(xí)，逐漸成長成為合格的一線經(jīng)理人員。

管理一百個人，是中層管理人員。中層管理人員通常通過組織協(xié)調(diào)基層管理者來行使管理職能，與基層管理者不同的是，中層管理者在一線具體工作中投入的時間精力極少，他們通常要把主要精力放在計劃管理、組織激勵等工作中。

管理成千上萬人，是中高層管理者了。直接下屬也是中層甚至高層管理者。以管理者為主要管理對象的管理者，應(yīng)當(dāng)在資源配置、戰(zhàn)略利益最大化的工作中投入主要的精力，并且要有“成就他人”的心態(tài)，管理管理者的管理者，其主要成就就是讓下屬管理者成為勝任的、優(yōu)秀的管理者，并貢獻(xiàn)出優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)！

古代軍隊編制采用十夫長、百夫長、千夫長、萬夫長，這種金字塔形的管理架構(gòu)沿用至今，現(xiàn)代軍隊雖是“三三制”，但在軍事指揮體系中要么采用“師團(tuán)制”要么采用“旅營制”，在“三三制”的基礎(chǔ)上完成跨一級指揮，每一級指揮員直接指揮調(diào)度九個作戰(zhàn)單元，同樣符合8-12的最佳管理寬度。

在古代，十人隊、百人隊通常作為基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元，千夫長以上就可以稱之為將軍了。

管人理事，從古至今一脈相承，從東到西遙相呼應(yīng)。

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提手十一

我從幾個方面討論管理10、100、1000、1000人的特點(diǎn)：

1. 個人魅力：個人魅力在團(tuán)隊小的時候尤為重要，對團(tuán)隊的影響巨大，否則他的工作就很難開展，隨著管理人數(shù)的增加，層級也在增加，個人魅力的影響必然遞減。
   
2. 作業(yè)流程：10個人的小團(tuán)隊內(nèi)部作業(yè)流程并不重要，復(fù)雜度有限，而當(dāng)合作的層級和職能越來越多時，作業(yè)流程就重要起來了，一般到了50人左右就必須要去梳理作業(yè)流程了，否則就會造成混亂和麻煩。
3. 管理制度：10個人的時候一般用人治，100人以上就必須用法治，林子大了什么鳥都有，如何清除害群之馬、如何獎勤罰懶、符合防止內(nèi)部沖突，這些都需要制度來規(guī)范，否則管理人員就會陷入解決內(nèi)部紛爭的陷阱之中。
4. 激勵機(jī)制：激勵機(jī)制始終是重要的，小團(tuán)隊也需要激勵，可能用的方法不一樣，小團(tuán)隊使用精神激勵更有效，大團(tuán)隊精神鼓勵和物質(zhì)獎勵并重，1000人以上的團(tuán)隊必須要從事業(yè)和長遠(yuǎn)收益的角度去激勵，這是需要的是股權(quán)激勵和平臺內(nèi)創(chuàng)業(yè)的機(jī)制了。
5. 企業(yè)文化：10個人的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的文化就是企業(yè)文化，無需強(qiáng)調(diào)，自然流露。而隨著人數(shù)的增加，必須要去營造企業(yè)文化，制度規(guī)范行為，文化規(guī)范思維，這樣才能從思想層面去化解沖突，減少摩擦，辨別不適合這個組織的人，保持組織機(jī)體的健康。因此公司越大，企業(yè)文化越重要。
6. 價值觀：其實(shí)價值觀也是企業(yè)文化的一種，之所以單列開來，是因為價值觀是人最底層的觀念，往往很難改變，而通過選擇更容易獲得志同道合的人。所以10個人的時候管理者一眼就可以看清，1000人的時候就沒辦法了，必須用一定的方法去鑒定一個人人的價值觀是否公司的價值觀一致，減少后續(xù)的教育成本以及因價值觀不同而造成的損失。

因此，不同規(guī)模的團(tuán)隊，管理者分配的時間和精力也不同，角色也不同：

• 10個人團(tuán)隊的管理者是先鋒官，以身作則，沖鋒陷陣，帶領(lǐng)兄弟們完成任務(wù)。
  

• 100個人團(tuán)隊的管理者是指揮官，安排團(tuán)隊各種角色，梳理流程制度，保證所有人員協(xié)調(diào)一致開展工作。
  

• 1000個人團(tuán)隊的管理者是教練員，確定目標(biāo)和方法，指導(dǎo)下屬管理好團(tuán)隊，提供各種資源、技術(shù)、政策來幫助下屬極其團(tuán)隊完成工作任務(wù)，達(dá)成工作目標(biāo)。
  

• 10000人團(tuán)隊的管理者是領(lǐng)袖，提出遠(yuǎn)大的發(fā)展愿景和精神追求，吸引更多的人才加盟共同為事業(yè)的奮斗，為企業(yè)發(fā)展指明方向。
  

（親們，關(guān)注我可以看到我更多關(guān)于這方面的觀點(diǎn)）

管理是門學(xué)問，它和人數(shù)沒有聯(lián)系。只對管理水平有緊密聯(lián)系。但是人多人少的管理和心態(tài)有關(guān)。修養(yǎng)更重要。

我在一家全球13萬人的公司，做過助理總裁，分管所有的海外企業(yè)：也創(chuàng)過業(yè)，有過小公司。十人小公司，與萬人企業(yè)的管理，是完全不一樣的：

1、在小公司，創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)魅力是非常重要的，因為大家其實(shí)都不知道，公司的未來會走向何方？此時，生存、做生意、拿業(yè)務(wù)，才是重重之重？此時沒有什么管理，管哩靠吼，也是很多初創(chuàng)企業(yè)的真實(shí)現(xiàn)狀。同時，同事之間的關(guān)系非常簡單，大家都是兄弟姐妹，為了同一個目標(biāo)而奮斗！

2、大企業(yè)，應(yīng)該被稱為集團(tuán)公司了吧？因為不太可能，僅僅是單一公司的存在，管理層次和管理幅度都要復(fù)雜得多�，F(xiàn)在組織憲章（愿景、使命、價值觀）需要共創(chuàng)吧？這樣才能引領(lǐng)所有的員工，往一個宏觀的方向進(jìn)軍。集團(tuán)性管控要設(shè)計吧？像我這樣海外集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，更加是天高皇帝遠(yuǎn)，如何從IT管控，和財務(wù)內(nèi)外審結(jié)合，來面對這個挑戰(zhàn)呢？往下，組織架構(gòu)需要設(shè)計，來保障扁平化，和對業(yè)務(wù)的彈性吧？再往下，采購、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、物流、售后服務(wù)等部門的建章立制，要開始了吧？從規(guī)章，到制度，到sop流程，林林總總，方方面面。現(xiàn)在是林子大了，什么鳥都有。企業(yè)文化應(yīng)該如何塑造，才能承接戰(zhàn)略，并擁有彈性呢？跨國企業(yè)，還要考慮的是，如何傳遞宗主國的企業(yè)文化，同時又要做到本土化呢？管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，該怎么做，才能面對現(xiàn)在的VUCA時代？現(xiàn)在分享的就是一個整體框架，不往下細(xì)說了。

3、綜上所述，十人小企業(yè)還處于處在游擊隊的狀態(tài)，管理并不重要；萬人大企業(yè)，就需要集團(tuán)軍協(xié)同作戰(zhàn)，管理和領(lǐng)導(dǎo)力都非常重要了�。�！[禮物][禮物][禮物]

人的精力制約著管理上限，再牛X的人也不要超過7-8直接下屬

舟之在10年前公司年會上有過一次當(dāng)著2000多伙伴的演講

核心內(nèi)容就是如何管理團(tuán)隊《管人管心》是演講主題

當(dāng)時帶領(lǐng)近200人的團(tuán)隊，KPI的核心業(yè)績指標(biāo)全國名列前茅（其實(shí)是第一）

新品鋪貨率371%達(dá)成，GMV達(dá)成179%，團(tuán)隊獎金（每個人）200%封頂拿到

如何管理的？

起初我的直接下屬有16人之多，人多工作不飽和，獎金分?jǐn)傁聛硪矝]有太多刺激性

后來指定PK機(jī)制，半年后PDP的時候優(yōu)化成8個人

（企業(yè)文化認(rèn)同，能帶團(tuán)隊，業(yè)績突出）

把其他的人分派到了二級市場去做渠道，拓寬的渠道也是需要人去維護(hù)。

沒有開除人，只是變了架構(gòu)

8個人變成了CCS的主管，每個人又都帶了各自渠道里面的小團(tuán)隊。

我的團(tuán)隊層級只有3層，相對扁平化，

有的人能力強(qiáng)點(diǎn)待13人左右，有的人帶的少點(diǎn)10人左右。

加上其他團(tuán)隊總計200人左右。

我只管理直接下屬8個人。

而管理200人，靠的就是制度！

人事制度、KPI考核制度就是核心

公司的紅線制度以及糾察機(jī)制明確，

要求成為他們從事商業(yè)活動的底線。

上千人的管理，靠的是文化，

上萬人的管理，除了文化還要有信仰！

因為相信，所以看見！

除了優(yōu)化架構(gòu)，最核心的兩點(diǎn)：1錢！2上升空間（學(xué)習(xí)與沉淀）

阿里的人每天心理暗自罵罵咧咧的不少

發(fā)了年終后秒變舔狗。

這個雞血好像能夠興奮大半年。

核心就是馬老師講的：“錢，要給夠！”

再有團(tuán)隊穩(wěn)定的原因就是能夠看的見未來（上升空間）

自己有所進(jìn)步以及沉淀。

就算跳槽，自身在平臺上是增值的。

總結(jié)一下，管理10個人靠人！100個人靠制度！1000個人靠文化！10000個人靠信仰！

曾經(jīng)的職場事故都會成為成長后的人生故事。

歡迎【關(guān)注】舟之的職場課，干貨多，屁話少，幫您職場排雷。

最本質(zhì)的區(qū)別：集權(quán)與分權(quán)；共同點(diǎn)：人性

1、管理十人：基本就是一個小團(tuán)隊，作為領(lǐng)頭的你就需要把控每個事情、項目的各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；執(zhí)行層面主要分給下面的團(tuán)隊成員，但同時你不能掉以輕心，需要時不時關(guān)注一下每個成員的進(jìn)度以及他們目前所遇到的問題點(diǎn)。小團(tuán)隊最需要的是有一個集權(quán)人物，需要一個在決策時能一言九鼎的人，否則一旦陷入群體決策局面就無法有效推進(jìn)項目、事情的進(jìn)展。

小團(tuán)隊利益分配、激勵方面：個人認(rèn)為此時的利益分配、激勵需特別注意，因為是小團(tuán)隊，每個人之間的分工其實(shí)并不是特別邊界清晰，每個人之間或多或少都會有少許交叉工作。A的工作做得好，不一定全是A的能力強(qiáng)，所以在考核方面需盡量保持一個均衡，對于突出表現(xiàn)的成員，則需要明顯地給于獎勵；保持均衡目的是穩(wěn)定整個團(tuán)隊，重獎突出表現(xiàn)成員則是激勵其他成員。這一點(diǎn)很難把控。

二、管理千人、萬人團(tuán)隊時，事情涉及的專業(yè)、領(lǐng)域、能力要求，甚至行業(yè)特性都會有非常大的差異。作為團(tuán)隊的一號人物，沒有辦法做到“完美”，肯定會存在某些領(lǐng)域、專業(yè)、行業(yè)方面的知識不懂或不清楚；此時就需要分權(quán)給下屬，讓他們自已再組建團(tuán)隊，下屬的團(tuán)隊再分支組建小團(tuán)隊；作為一號人物的你，只需要管理幾個關(guān)鍵的下屬即可，只需要這幾個下屬向你匯報“結(jié)果”，不需要過程，過程是下屬自已的管理方法。

小團(tuán)隊利益分配、激勵方面：此時你的利益分配、激勵對象不再是普通員工了，而是團(tuán)隊的關(guān)鍵人物，對于他們的激勵考核基本上是以“成果”為最主要評判標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然激勵標(biāo)準(zhǔn)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通員工。這些關(guān)鍵人物此時追求的除了金錢，更多的是職業(yè)生涯的榮譽(yù)、成就感，作為一號人物的你需要清楚地了解每一個團(tuán)隊關(guān)鍵人物的“需求點(diǎn)”。