【靈獸山】觀點：KPI關(guān)鍵績效指標的運用有先決條件，只有企業(yè)在相對成熟時使用才能有效，創(chuàng)業(yè)企業(yè)盲目運用可能適得其反，為什么這么說？創(chuàng)業(yè)企業(yè)在有了怎么做這個戰(zhàn)略目標后，需要將其分解為不同職責，植入進合伙人層面的公司治理機構(gòu)，團隊層面構(gòu)建的管理結(jié)構(gòu)。

隨著業(yè)務(wù)的推進，要給這些職責設(shè)定多維度的量化指標，最后才將指標與團隊成員的薪酬連接起來，這是KPI誕生的過程。但顯然處于摸索和實踐，并不斷調(diào)整中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)不一定適應(yīng)，甚至是一種發(fā)展的阻力，這就是為何有創(chuàng)業(yè)者說慎用KPI的原因了。

一、先找到目標和行動之間的聯(lián)系，包括模式和能力、資源和團隊、路徑和方法

即使有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷甚至厚積薄發(fā)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)也難免存在試錯的過程。用戶需求、產(chǎn)品勢能等都需要不斷糾正和調(diào)整，這個階段出現(xiàn)的業(yè)績結(jié)果或行為反饋，都不見得準確和真實，如果用這些來對接目標不僅效果不好，甚至影響到組織。

比如最直接的盈利模式中的收入和成本模式，應(yīng)該設(shè)定多少合適才更合理？客戶關(guān)系維護的不錯但錢花得太多，這個數(shù)字多少是正常的？銷售業(yè)績上來了費用增加很多怎么處理？這些問題還存在與模式、資源和實現(xiàn)方法中，也是需要團隊能力的要求。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)處于企業(yè)生命周期的第一階段發(fā)展期，市場和產(chǎn)品的占有率、爆品和引流品、團隊聚合力、資源價值都存在數(shù)字、毛利和行為的變數(shù)。在這種不確定中，要想得到穩(wěn)定可量化的具體指標實屬不易，如果強行推動，創(chuàng)業(yè)團隊都會有問題。可見，發(fā)展期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)使用KPI并不成熟，此時的重點是找到實現(xiàn)目標結(jié)果的各種聯(lián)系要素。

二、創(chuàng)業(yè)初期凝聚人心比績效考核更為重要，領(lǐng)導力和價值觀愿景起引領(lǐng)作用

我有個朋友以前在肯德基和沃爾瑪都做過高管，職業(yè)素養(yǎng)和能力都很好，但是后來在幾家民營企業(yè)工作的時間都不長久。原因是他將成熟期的大企業(yè)KPI，用在了初創(chuàng)期的民營企業(yè)上，導致了水土不服。這個水土不服比較嚴重，影響了整個團隊的心氣。

企業(yè)的不同階段管理理念完全不同，發(fā)展期的目標是試錯快跑，成熟期是鞏固核心競爭力，衰退期采用收縮戰(zhàn)略做好轉(zhuǎn)型準備。但在創(chuàng)業(yè)企業(yè)還沒有發(fā)展起來，就用成熟的KPI套用顯然問題很大，本質(zhì)是還沒有科學具體的量化指標，把正確的方法用在了錯誤的階段。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)不適合運用KPI，發(fā)展期階段凝聚人心、設(shè)計獎勵和激勵機制，并通過價值觀和歸屬感的打造，幫助成員在發(fā)展期自我實現(xiàn)，才是最為重要的。這對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導力是一個考驗，再高大上和科學的KPI都不好用。

三、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展成長，將抹平一切曾經(jīng)的問題和不公

商業(yè)模式和團隊建設(shè)做的再好，沒有創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不斷成長來推動，任何承諾和愿景都是不靠譜的。創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定會經(jīng)歷很多問題，這些問題成熟期企業(yè)都不會少，不過成熟期的穩(wěn)定性也磨平了很多人的精氣神。創(chuàng)業(yè)成功的幾率實在不大，但只要在不斷進步和變化，很多成長中的不公和問題也會被逐漸治愈。

很多人都經(jīng)歷過項目的組建到成功，部門初創(chuàng)到業(yè)績領(lǐng)先的過程，往往一件事做成或者處于發(fā)展前進的過程中，最終的成就感和喜悅是要超越很多獎勵的。當然創(chuàng)業(yè)企業(yè)最起碼要保證基本的公平這個底線。

這個過程也是企業(yè)文化發(fā)展的階段，可見創(chuàng)業(yè)企業(yè)要做的就是，全力以赴做好發(fā)展規(guī)劃和落地操作，讓企業(yè)在正確的路上不斷前行。每個人在企業(yè)發(fā)展中也得到成長，因此出現(xiàn)的很多職業(yè)發(fā)展機會，對每個人都是最大的財富。

四、思考和結(jié)語

創(chuàng)業(yè)企業(yè)適合運用KPI管理嗎？答案是不適合。創(chuàng)業(yè)期的管理是動態(tài)的，試錯迭代和調(diào)整完善，從而找到有效的商業(yè)模式是最重要的工作。要完成這個創(chuàng)業(yè)中最艱難的任務(wù)，需要凝聚人心，設(shè)計好激勵機制，并盡量做到公平。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)不斷發(fā)展，成長中的問題會不斷出現(xiàn)并不斷消失。期間企業(yè)將會逐步找到目標結(jié)果和業(yè)務(wù)行動之間的聯(lián)系，從而設(shè)計并完善可量化的指標，并構(gòu)建出KPI體系，而此時的創(chuàng)業(yè)企業(yè)事實上已經(jīng)進入了成熟期，KPI的運用也就水到渠成了，這個階段企業(yè)沒有KPI都不行了。

最后，有些創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于前期積累，有些穩(wěn)定部門可以適度引進KPI指標，運用行為指標更加適合，有些創(chuàng)新或者市場化部門還要等成熟后開展，最終還是看實際情況而定。

靈獸山 ，多維度的商業(yè)認知，才能讓你走的更遠！起始于底層實操，升維于零售演進！100余家連鎖品牌咨詢案例！期待關(guān)注！

我覺得不太適合。

創(chuàng)業(yè)期的業(yè)務(wù)規(guī)律、數(shù)據(jù)都沒有歷史依據(jù)，團隊也都是在摸索著往前走，很多有可能出現(xiàn)階段性的業(yè)務(wù)好也不知道怎么好的，業(yè)務(wù)差了也不知道怎么差的。

定KPI就得有總的工作目標、過程指標之類的考核點，但是這些考核點制定的誰也不知道是否合理，那么定KPI的意義就不對了。

不要為了形式主義的東西，而非要弄個KPI。

我覺得制定KPI，大概得半年甚至一年左右，有一定的業(yè)務(wù)曲線規(guī)律形成，數(shù)據(jù)變化也都摸清楚了，團隊的人員配置也都基本合理了，再定這些會更好。

KPI毀的企業(yè)可不少，可以考慮學習下OKR。

不適合，因為初創(chuàng)企業(yè)靠的是人心。

KPI只是方便管理的工具，不要把他當做方法。