4月18日，由GGV和華鷹聯(lián)合舉辦的首屆CEO私人會(huì)議成功舉行。 GGV組織了50多家企業(yè)的CEO在線交流。 華為原副總裁，華英管理培訓(xùn)講師邢賢杰先生以“戰(zhàn)略”為主題。

從華為在不同階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)出發(fā)，解釋了華為從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略實(shí)施的BLM模型，使CEO對(duì)戰(zhàn)略有了全面而系統(tǒng)的理解。

的奇妙份額如下：

戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)和多功能性

從戰(zhàn)略選擇，不同的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，不同的行業(yè)階段，不同的發(fā)展速度，會(huì)有不同的選擇，這里我們必須了解該策略 是多方面的和復(fù)雜的。

例如，在餐飲業(yè)中，有各種各樣的美食和客戶需求，因此餐飲業(yè)屬于自然分散的行業(yè)。 南非的鉆石礦業(yè)公司壟斷世界，是市場(chǎng)壟斷行業(yè)； 電視，移動(dòng)電話和通訊等大多數(shù)公司都具有通過競(jìng)爭(zhēng)不斷集中的屬性，這在行業(yè)中必須占據(jù)前三名。

企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域也有許多差異。 其中有些是細(xì)分行業(yè)的隱形冠軍，有些是多領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，有些是基于主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)引領(lǐng)創(chuàng)新。

行業(yè)的發(fā)展速度也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略決策。 例如，在高速發(fā)展行業(yè)中，市場(chǎng)供不應(yīng)求。 一旦進(jìn)入行業(yè)放緩，就會(huì)出現(xiàn)洗牌，一些企業(yè)將被淘汰，這主要是因?yàn)樯形磁囵B(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 飽和市場(chǎng)是一個(gè)股票競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)，需要滿足客戶需求并通過創(chuàng)新來擴(kuò)大規(guī)模。 基于以上不同企業(yè)狀態(tài)的

，我們需要知道：

如果您的企業(yè)處于領(lǐng)先的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，則需要建立自己的護(hù)城河。 如果您的企業(yè)處于追隨者狀態(tài)，則需要建立差異化。 如果您的企業(yè)處于弱勢(shì)地位并且是模型階段企業(yè)，則需要更改產(chǎn)品定義

戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)適應(yīng)公司的成長(zhǎng)階段

公司在不同階段的戰(zhàn)略計(jì)劃存在很大差異 ，在初始階段，企業(yè)定位是最重要的，企業(yè)應(yīng)該在目標(biāo)市場(chǎng)的洞察力和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)上做好工作； 在成長(zhǎng)階段，管理能力是最重要的，企業(yè)需要在現(xiàn)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行洞察力，資產(chǎn)組合管理和快速擴(kuò)張，最終達(dá)到領(lǐng)先地位； 在轉(zhuǎn)型階段，重新定義最重要的是，企業(yè)需要根據(jù)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇新市場(chǎng)，重新定位并獲得新功能。

作為CEO展開全文

，您必須首先確定您的企業(yè)處于哪個(gè)階段，您不能直接復(fù)制，您應(yīng)該找到適合您公司階段的策略。

-

戰(zhàn)略管理分為四個(gè)部分，沒有它們，

-

戰(zhàn)略與實(shí)施同樣重要。 無論實(shí)施與否，沒有戰(zhàn)略都沒有價(jià)值。 從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)施，企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略洞察力，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)。

嘗試建立戰(zhàn)略組織，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能力，通過戰(zhàn)略會(huì)議管理推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)，明確管理者在戰(zhàn)略制定和實(shí)施中的責(zé)任地位，并制定合適的戰(zhàn)略管理流程 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀為企業(yè)服務(wù)。

戰(zhàn)略管理過程中的四個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系，重復(fù)和不斷完善的。

學(xué)員問答Q2

q1：

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到某個(gè)階段時(shí)，中高層管理團(tuán)隊(duì)中就有一些人開始感到自豪和自我擴(kuò)展。 在這種情況下，有什么好的方法可以讓他們意識(shí)到自己的缺點(diǎn)，從而與公司的戰(zhàn)略方向保持一致？ 老師

邢：

管理的自滿有幾個(gè)原因。

第一點(diǎn)是公司是否具有很高的戰(zhàn)略意圖，這一點(diǎn)非常重要。 華為長(zhǎng)期以來具有很高的戰(zhàn)略意圖，那就是成為世界領(lǐng)先者，而不是陷入困境的小公司。 有了如此長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，您將發(fā)現(xiàn)自己仍然與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相距甚遠(yuǎn)。 在這種情況下，沒有理由自滿。 第二點(diǎn)是要有一個(gè)良好的激勵(lì)機(jī)制。 我們有一個(gè)崇高的目標(biāo)，這具有挑戰(zhàn)性。 這時(shí)，當(dāng)經(jīng)理做出這樣的目標(biāo)時(shí)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的能力始終處于不足狀態(tài)，并且很難產(chǎn)生自滿情緒。

第三點(diǎn)是尋找標(biāo)桿企業(yè)。 該基準(zhǔn)公司可以成為我們行業(yè)或類似行業(yè)中最好的公司，然后查看其管理水平，績(jī)效等。通過不斷的比較，我們將發(fā)現(xiàn)自己在管理方面的差距。

華為每年在研發(fā)等各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的改進(jìn)方面進(jìn)行基準(zhǔn)研究。當(dāng)我們開始進(jìn)行項(xiàng)目改進(jìn)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)外國公司在同一基站上花費(fèi)了12個(gè)月來完成研發(fā)周期。 ，我們花了24個(gè)月的時(shí)間，為什么它比其他人慢一半？ 當(dāng)我們考慮它時(shí)，我們不能自滿。 第四點(diǎn)是企業(yè)應(yīng)該有一種危機(jī)感。 我們應(yīng)該利用危機(jī)事件來激發(fā)和喚醒每個(gè)人的強(qiáng)烈危機(jī)感，那些處于恐慌狀態(tài)的人得以生存。

q2：我們的公司屬于一個(gè)相對(duì)較新的行業(yè)，并且發(fā)展迅速。 在評(píng)估方面，您想問一下KPI和OKR是否可以在企業(yè)中混合使用？ 兩者的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？ 邢先生

：我認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的狀況有關(guān)。 對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)，當(dāng)市場(chǎng)剛剛興起且存在很大不確定性時(shí)，這種自上而下的策略在一定程度上不能完全適用。 這里有一些策略供您參考。

第一個(gè)策略，自上而下的計(jì)劃，我們稱之為經(jīng)典策略。

第二種策略是一種自適應(yīng)策略，即市場(chǎng)需求是可變的，然后應(yīng)迅速調(diào)整企業(yè)的特定產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合。 例如，服裝業(yè)是一種適應(yīng)性戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼰o法預(yù)測(cè)半年或一年內(nèi)的流行趨勢(shì)，并且只能看到兩三個(gè)月，因此其整個(gè)管理系統(tǒng)需要迅速做出反應(yīng)，了解 在時(shí)裝發(fā)布會(huì)上很受歡迎，請(qǐng)?jiān)?-2周內(nèi)制作完畢，然后迅速將其投放到貨架上。 這是一個(gè)適應(yīng)性游戲。 還有另一種玩

的方法，那就是塑性建模。 這個(gè)行業(yè)可能是一種生態(tài)類型，但沒人知道這種生態(tài)是什么樣的。 然后，這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先公司與他們的合作伙伴一起塑造了這個(gè)行業(yè)。 例如，亞馬遜，騰訊和阿里巴巴都是塑料模型，這更多地取決于形狀的能力。 還有另一種類型的

，這是一種基于視覺的策略，也就是說，我將定義這個(gè)行業(yè)的未來。 例如，喬布斯就是這種策略。 他沒有看客戶的需求，但是可以從人性的理解中了解客戶的需求。 因此，對(duì)于一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，

首先取決于上述戰(zhàn)略類型中的哪一個(gè)，而這與以后采用哪種評(píng)估方法有很大關(guān)系。 第二點(diǎn)是關(guān)于KPI和OKR之間的關(guān)系和差異。 一般來說，我認(rèn)為KPI和OKR沒有任何優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，并且適用的方案也有所不同。 KPI更適合整個(gè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)相對(duì)確定且自上而下可以很好分解的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。 因此，華為目前的主流業(yè)務(wù)仍采用平衡計(jì)分卡KPI，因此其優(yōu)勢(shì)在于目標(biāo)可以集中，可以突破，可以協(xié)調(diào)組織的各個(gè)方面。 另一方面，華為現(xiàn)在有一些采用OKR的部門，例如2012實(shí)驗(yàn)室和一些研究型部門。 由于未來的不確定性很高，因此未來很難設(shè)定明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 在這種情況下，我們需要充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性，讓他們自己進(jìn)行判斷和探索。 因此，在某些部門，華為采用了OKR。

okr的特點(diǎn)是它可以從下到上調(diào)動(dòng)以下活力，但也有一個(gè)缺點(diǎn)。 如果企業(yè)的組織文化沒有這種組織的活力和挑戰(zhàn)，則員工提出的目標(biāo)很可能是保守的，不能滿足管理層的要求。

，因此KPI和OKR是適用于不同情況的好方法。 這取決于企業(yè)的戰(zhàn)略吸引力。 如果企業(yè)的目標(biāo)很明確，我想組織更多的協(xié)作，并且想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)明確的目標(biāo)，那么我認(rèn)為此時(shí)的KPI很好。 如果某些企業(yè)不擅長(zhǎng)判斷未來并希望激發(fā)組織活力，那么我認(rèn)為可以使用OKR，這取決于您的選擇。 第三點(diǎn)，所有管理工具，包括BLM模型，戰(zhàn)略管理工具，戰(zhàn)略解碼工具，包括平衡計(jì)分卡，包括OKR，在很多情況下都不是好事。

的關(guān)鍵是用戶是否了解其本質(zhì)，然后將其與自己的業(yè)務(wù)場(chǎng)景結(jié)合起來。 因此，我認(rèn)為我們必須了解任何管理工具的深刻含義，并將其與我們自己的業(yè)務(wù)場(chǎng)景結(jié)合使用。 然后，您的組織，系統(tǒng)，氛圍和文化應(yīng)適應(yīng)這種環(huán)境。 這樣，管理工具可以發(fā)揮最大的作用。

q3：

對(duì)于一家擁有2至3年歷史的初創(chuàng)公司，您是否想問一下是否有一些特別簡(jiǎn)單的實(shí)施方法可以幫助我們更好地梳理該戰(zhàn)略及其實(shí)施方法？ 邢老師：第一點(diǎn)是，無論是否有戰(zhàn)略規(guī)劃過程，企業(yè)的高層都應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)和戰(zhàn)略有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。 這件事可以是書面的也可以是書面的，但是我們必須具有戰(zhàn)略意識(shí)，要定期思考未來，看清市場(chǎng)空間和未來的發(fā)展方向。 第二點(diǎn)是擁有自上而下的目標(biāo)系統(tǒng)。 一旦知道了方向，就需要制定一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后將其逐層分解，以供所有人執(zhí)行。 因此，分解的過程稱為策略解碼，它也可以用于直接，簡(jiǎn)單地分解目標(biāo)，而無需這些復(fù)雜的事情。 華為在早期做了同樣的事情。 第三點(diǎn)，我認(rèn)為應(yīng)該有一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制。 只有建立了良好的激勵(lì)機(jī)制，我們才能實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，每個(gè)人都有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能量。

的第四點(diǎn)是有意識(shí)地構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的執(zhí)行過程。 當(dāng)然，此過程不是很繁瑣，可以非常簡(jiǎn)單。 但是，公司必須具有一種注重業(yè)務(wù)目標(biāo)和市場(chǎng)定位的文化氛圍。 華為早期的文化氛圍完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向。 只要市場(chǎng)有需求，后方就會(huì)無條件滿足需求，從而最大化機(jī)會(huì)。

Q4：