【ONE逍】認(rèn)為：管理者喜歡把什么事都講清楚，一是沒有擺脫執(zhí)行者的角色，二是對(duì)管理工作沒有深刻的理解，勞心勞力很容易出力不討好。合格的管理者，一定要懂得什么該管，什么不該管，該管的怎么管。

為什么這么說呢？且聽我的分析。

一、管理的本質(zhì)是什么

想要判斷一件事情對(duì)錯(cuò)，首先需要我們理解這個(gè)事情的定義，即什么是管理。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克這樣定義管理：管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。

他的這個(gè)定義也有一個(gè)簡(jiǎn)短的版本，就是管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能。

再來看另外一位管理大師的定義。

科學(xué)管理之父泰羅認(rèn)為：管理就是確切地知道你要?jiǎng)e人干什么，并使他用最好的方法去干。

總結(jié)兩位大師的定義，有兩個(gè)核心的要點(diǎn)，分別是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，激勵(lì)實(shí)現(xiàn)。

1.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：即清晰的告訴員工你要什么結(jié)果。

2.激勵(lì)實(shí)現(xiàn)：即激發(fā)員工的意愿，潛力，用最好的方式完成。

我們?cè)賮砜搭}主的問題，把什么事情都講清楚，這一點(diǎn)講錯(cuò)了一半，需要講清楚的是你的目標(biāo)，你希望員工完成什么目標(biāo)，比如完成業(yè)績(jī)10W、簽下某個(gè)訂單，這個(gè)目標(biāo)結(jié)果需要傳遞給員工。至于員工具體如何實(shí)現(xiàn)，就不牢操心了，如果你連過程就包辦了，那這就不叫激發(fā)潛力了，而是找人執(zhí)行。

所以從定義上分析，把什么事情都講清楚的管理者，不是合格的管理者。

二、凡事說清楚，會(huì)有什么問題

先來講一個(gè)我自己的經(jīng)歷，在我大學(xué)畢業(yè)打工那年，就經(jīng)常碰到老板布置任務(wù)的時(shí)候，常常沒有說清楚。

1.比如讓我組織一個(gè)會(huì)議，什么細(xì)節(jié)也不說，就是說了一句：周三我們要開一個(gè)會(huì)議，小C你來組織啊。作為一個(gè)剛?cè)肼毜牟锁B，真是一臉懵啊，啥情況？什么會(huì)？主題是啥？誰來參加？

2.比如讓你去買一個(gè)東西，不給預(yù)算也不說自己的喜好，反正就是買。買了不喜歡怎么辦，自己賠錢嗎？

3.比如讓你跟某個(gè)人對(duì)接，什么也沒有，就是讓你找人家聊。聊啥？

諸如此類的小事，都是給你一句指令，不帶解釋和目標(biāo)，讓我深惡痛絕，覺得這個(gè)老板真不會(huì)布置任務(wù)，以后我要是當(dāng)老板，一定要把事情布置的清清楚楚，不讓員工感受到做事的痛苦。

后來當(dāng)我自己創(chuàng)業(yè)了，記住了這一點(diǎn)，在布置任務(wù)的時(shí)候，就喜歡把事情講的特別清楚，我要拿到什么結(jié)果，你最好這樣這樣做。

然而任務(wù)布置下去之后，在過程中，總會(huì)發(fā)現(xiàn)員工有些步驟做的令人不滿意，于是又花時(shí)間教，反復(fù)來回好幾次，最后雖然拿到了結(jié)果，但員工被折騰的夠嗆，他總是無法理解我為什么要按照這些步驟做，而我也覺得怎么就教不會(huì)呢，還不如自己做效率高。于是公司里面最忙的一直是我，而員工都干執(zhí)行，做的沒有成就感。

后來有一次，我布置了一個(gè)任務(wù)給員工，只告訴他我要什么，怎么實(shí)現(xiàn)讓他自己想辦法。結(jié)果如何，這個(gè)員工很興奮的過來跟我匯報(bào)，不但拿到了我要的結(jié)果，還用了一種我完全想不到的方法實(shí)現(xiàn)了這個(gè)結(jié)果。他自己也非常興奮，覺得這個(gè)任務(wù)給了他成長(zhǎng)的空間，而我也認(rèn)識(shí)到原來給員工空間，反而更能激發(fā)員工的潛力。

通過幾年的管理和實(shí)踐，我漸漸了明白了原來老板的很多管理方式，其實(shí)是對(duì)的。凡是講太清楚，會(huì)有以下問題。

1.凡是講太清楚，員工潛力受限制

一個(gè)合格的管理者，只需告訴員工目標(biāo)，過程需要讓員工自由發(fā)揮，才能激發(fā)他的潛力，作為員工，也能感受到老板的信任，如果完全由他獨(dú)立完成任務(wù)，他會(huì)非常有成就感。如果過程中他遇到困難，你需要幫助他打開更多的思路，而他也會(huì)認(rèn)可你的能力。

2.凡是講太清楚，是管理者不懂管理

凡是講清楚，說明管理者只注重做事，管理者也是從普通員工做上來的，所以把事情做好是他的強(qiáng)項(xiàng)，但是也正是這一點(diǎn)，限制了他的視野。做事和管人是不一樣的思考模式，做事講究把握細(xì)節(jié)，管人需要你激勵(lì)和啟發(fā)別人。自己拿結(jié)果和通過別人拿結(jié)果，是思維和做事方式的升級(jí)。如果沒有升級(jí)這個(gè)思維，你還是一個(gè)做事的人，不是一個(gè)管理者。

三、真正的管理者需要做什么

那么一個(gè)好的管理者日常的工作到底需要做什么呢？

1.制定合理的目標(biāo)：制定目標(biāo)需要管理者有很強(qiáng)的綜合分析能力，通過各方面分析，做出判斷和決策，讓后清晰的傳遞給團(tuán)隊(duì)。

2.把工作分配好：這是解決人盡其才的問題，管理者需要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有清晰的認(rèn)識(shí)，充分了解各員工的專業(yè)能力、性格、擅長(zhǎng)等等，做到分配工作因人而異，各盡其才，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，做到知人善用，才能打造出一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

3.激勵(lì)與溝通：把權(quán)力授下去，讓員工把責(zé)任擔(dān)起來，到員工中間去，多與他們溝通，他們會(huì)有很多好點(diǎn)子，幫助他們激發(fā)潛力。

4.建立衡量標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)可以讓你的企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，企業(yè)要發(fā)展，需要有良好的制度，包括獎(jiǎng)懲、晉升、業(yè)務(wù)模式、檢查糾錯(cuò)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等機(jī)制，只有建立完善的體系，管理才能越來越輕松。

5.培養(yǎng)員工：管理者的資源就是人，而每一個(gè)人都是獨(dú)一無二的。用人就意味著要培養(yǎng)人，一個(gè)管理者會(huì)不會(huì)培養(yǎng)人，即決定了自己的管理成長(zhǎng)空間，也決定了員工是否能夠成長(zhǎng)的更加強(qiáng)大。

最后總結(jié)一下，凡是想要講清楚的管理者一般都是剛?cè)腴T的管理者，他們需要更加深刻的理解管理的本質(zhì)。然后通過管理的5項(xiàng)工作，不斷的在日常管理工作中去實(shí)踐去理解管理，這才是一個(gè)合格管理者。

我是ONE逍，專注職場(chǎng)和個(gè)人成長(zhǎng)，與你一起交流職場(chǎng)心得，一起成長(zhǎng)。

很高興回答這個(gè)問題，將從以下幾個(gè)方面進(jìn)行闡述：

先說喜歡把什么事都講清楚的管理者的特點(diǎn)：

1、對(duì)于一個(gè)管理者來說把事情說清楚是基本，但一定要簡(jiǎn)單清晰，指令清楚，容易理解，而不要啰嗦，事無巨細(xì)；

2、喜歡把什么都講清楚的管理者，容易陷入一種思維慣性，更注重自我的表達(dá)和陳述，不注重關(guān)注對(duì)方的反饋；管理者和下屬的溝通是一個(gè)雙向溝通，不是自我陳述，所以管理者一定要通過和下屬的互動(dòng)達(dá)成共識(shí)；

3、喜歡把什么都講清楚的管理者可能是因?yàn)椤安环判摹保�這種不放心是因?yàn)閷?duì)下屬的能力沒有清晰的認(rèn)知，不能進(jìn)行有效評(píng)價(jià)造成的；有效的管理者一定要克服不放心的毛病，及時(shí)關(guān)注下屬，持續(xù)培養(yǎng)下屬，合理評(píng)價(jià)下屬，形成正確的用人觀，知人長(zhǎng)短，針對(duì)下屬的不同情況進(jìn)行有效表達(dá)；

4、“喜歡”代表著一個(gè)管理者思維慣性和態(tài)度，喜歡把什么都講清楚的管理者很大可能是一個(gè)表達(dá)型的人，樂于說，并且享受說的過程；但是一個(gè)真正好的管理者一定是聽大于說的，這是世界80%的人都善于說，但善于聽的人卻很少，僅占20%，因此作為管理者一定要培養(yǎng)聽的能力。

管理者的發(fā)展是一個(gè)不斷晉級(jí)的過程

1、從管理者的層級(jí)來說，主要有基層管理者，中層管理者及高層管理者，而每級(jí)管理者對(duì)應(yīng)的能力是不同的；

就拿管理者三大基本技能（專業(yè)技能、人際技能及概念化技能）的修煉來說，在不同階段要求是不同的；基層管理者主要通過專業(yè)技能實(shí)現(xiàn)管理績(jī)效，高層管理階段概念化技能的比重會(huì)達(dá)到最高，而專業(yè)化技能將至最低，人際技能會(huì)持續(xù)貫穿管理者生涯，只不過比重不同；

由此可以看出，如果管理者想要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就必須克服掉把什么都說清楚的欲望，有針對(duì)性提升管理技能，才有可能實(shí)現(xiàn)躍升。

2、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的不同說起

有出息，堪大用，從管理者的發(fā)展來說，一定要走到高階階段，成為領(lǐng)導(dǎo)者；嚴(yán)格來說管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是不同的；

領(lǐng)導(dǎo)者：看透變化的趨勢(shì)，指出團(tuán)隊(duì)組織應(yīng)該前進(jìn)的方向，并描繪出美好的愿景，能夠激發(fā)相關(guān)人員的積極性，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)組織朝著描繪的美好愿景前進(jìn)。

管理者：制定目標(biāo)，按照既定目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)組織進(jìn)行管理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

管理行為和領(lǐng)導(dǎo)行為也是不同的

管理行為：關(guān)注計(jì)劃與預(yù)算，組織及配置人員，控制過程并解決問題；

領(lǐng)導(dǎo)行為：確定方向，整合利益相關(guān)者，激勵(lì)和鼓舞下級(jí)。

不是所有的管理者都能成為領(lǐng)導(dǎo)者，但是有效的管理者除了具備管理能力之外，一定要具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力和特質(zhì)，懂得領(lǐng)導(dǎo)的技巧和藝術(shù)。一個(gè)管理者如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，即使他再其他方面做得很好，也難以對(duì)組織成員產(chǎn)生真正的影響力，無法調(diào)動(dòng)員工內(nèi)心的積極性，從而影響組織目標(biāo)的效率。

從這角度說，喜歡什么都講清楚的管理者不能重用也容易理解，因?yàn)檫@意味著成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者的可能較小；喜歡把什么都講清楚的習(xí)慣會(huì)稀釋管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，讓管理者更關(guān)注于細(xì)節(jié)，局部，當(dāng)下，而缺乏遠(yuǎn)見，很難跳出來看問題，從整體的角度考量組織的發(fā)展，這也是許多管理者路走到一半就困難重重的原因；

因此管理者要想成為領(lǐng)導(dǎo)者，想要從優(yōu)秀到卓越，獲得更大發(fā)展一定要通過修煉改掉這樣的毛病。

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管理沒有最好的，只有合適的！

曾老師在講句話的時(shí)候是有前因后果的，我們不能斷章取義。他在這里面講的管理者，特指的是管理者在為人處世方面的時(shí)候，就是職場(chǎng)當(dāng)中我們與人相處的過程當(dāng)中，在中庸理念里面，講究的是“圓滑”而不是棱角分明。

我個(gè)人覺得，在領(lǐng)導(dǎo)方面是應(yīng)該這么做，但是在管理方面，還是必須講清楚為好！

領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩碼事，管理主要是對(duì)“事務(wù)”的管理，而領(lǐng)導(dǎo)更多的是對(duì)人關(guān)系。

我目前是作為一家企業(yè)的總經(jīng)理，我談?wù)勎覀�(gè)人的看法，僅供參考：

在實(shí)際的管理工作當(dāng)中，很多情況下是必須把具體的事情講清楚：

比如我們?cè)谙蛳聦俨贾萌蝿?wù)的時(shí)候，就必須得明確：任務(wù)的具體內(nèi)容，要達(dá)到的具體目標(biāo)（誰來做、做什么、什么時(shí)間做、什么地點(diǎn)、什么方式做），這樣的話避免下屬因?yàn)槔斫獠煌�而�?dǎo)致任務(wù)出現(xiàn)偏差，這樣對(duì)大家都不好。

再比如，我們?cè)趯?duì)上級(jí)進(jìn)行匯報(bào)的時(shí)候，也必須講清楚具體的事項(xiàng)：需要付出的成本、能否達(dá)成的具體效果等等。

而且，在這樣的過程當(dāng)中，我們盡量用數(shù)據(jù)來進(jìn)行描述，這樣可以實(shí)現(xiàn)最大的量化標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橹挥袛?shù)據(jù)才能進(jìn)行對(duì)比，只有對(duì)比才能發(fā)現(xiàn)問題，只有我們能發(fā)現(xiàn)問題，才有可能談得上解決問題。

因此，我個(gè)人覺得，在實(shí)際的管理過程當(dāng)中，還是必須講清楚，這樣可以使得溝通的雙方都能夠明確！作為管理者，沒有必要讓自己的下屬去猜我們的想法，這樣可能會(huì)使得我們付出更大的代價(jià)。

我相信，現(xiàn)在的大部分企業(yè)，在管理作風(fēng)方面，都在慢慢的改善，不像以前那樣的官僚，官僚的現(xiàn)象還有，但是比以前要好多了，這也是時(shí)代的進(jìn)步。

在實(shí)際的職場(chǎng)當(dāng)中，我們?cè)谂c人相處的過程當(dāng)中，是有必要學(xué)會(huì)必要的技巧，因?yàn)槿耸亲顝?fù)雜的，說著可能無心，但聽者有意，你所表達(dá)的內(nèi)容在別人聽起來可能就是另外的一個(gè)意思，因?yàn)槊總�(gè)人的思維方式和理解方式各不相同！

反正，人生不易，各有各的活法，過自己的生活就行，活出自己的活法就好！

大家是不是都會(huì)有這樣的職場(chǎng)經(jīng)歷，一份報(bào)表第一次交給老板，老板說沒有匯總，第二次交給老板，老板說沒有把重點(diǎn)著色，第三次交給老板，老板說沒有美化，第四次，第五次。這個(gè)時(shí)候你的心態(tài)是不是很崩潰了，心里OS“難道老板不能一次性說清楚要求嗎？”我們每一個(gè)執(zhí)行者，都希望每一位領(lǐng)導(dǎo)交代任務(wù)的時(shí)候說清楚：做什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么時(shí)候要。只要搞清楚這三大要點(diǎn)，基本上任務(wù)都是一次性完成。那這樣到底是好還是不好呢？曾經(jīng)我也有過一段迷茫的時(shí)期，我的領(lǐng)導(dǎo)每次給我交代任務(wù)總是含糊不清，都以“你看著辦”結(jié)尾。但是每次的任務(wù)總是往返修改許多次，甚至有幾次我的情緒要爆發(fā)了。領(lǐng)導(dǎo)感受到我的情緒后，笑了一下，就讓我出去了。至此，以后每次領(lǐng)導(dǎo)交代任務(wù)，把“做什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么時(shí)候要”交代的非常清楚，我每次任務(wù)完成的非常成功。領(lǐng)導(dǎo)雖然沒有過分的欣慰，但面子上還是贊賞了一下，但是我知道這不是他的本意。這樣的狀態(tài)持續(xù)了大概兩個(gè)月，過了完美完成任務(wù)的興奮勁以后，工作又開始趨于平淡。漸漸地我發(fā)覺，領(lǐng)導(dǎo)每次給我布置任務(wù)，都把框定的太死了，根本不需要我思考，只需要按部就班就好了。這樣的工作其實(shí)對(duì)于一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生，歷練兩個(gè)月也能圓滿完成，為什么要請(qǐng)我來完成呢？帶著這樣的疑惑，又過了一個(gè)月，我實(shí)在忍不住就去找領(lǐng)導(dǎo)了�！邦I(lǐng)導(dǎo)，我覺得我的工作太機(jī)械了，每次都是你要什么，我給什么就行，完全感受不我的個(gè)人價(jià)值�！薄澳侨齻�(gè)月以前，你的感受是什么呢？”“那個(gè)時(shí)候覺得你每次安排任務(wù)，總是讓我看著辦，可反復(fù)修改次數(shù)很多�！薄澳悄阆矚g哪一種合作方式呢？”“兩者都不喜歡，第一種過于寬泛且返工次數(shù)很多，第二種過于機(jī)械和死板了�！薄靶±钛�，其實(shí)我布置任務(wù)沒有說的非常明確，就是希望給你留下許多的發(fā)揮空間。你入職不久，雖然我們前期磨合的時(shí)候，你返工許多次，但是只要你能夠留意每次返工的內(nèi)容就能逐漸知道我的標(biāo)準(zhǔn)。最重要的是在這個(gè)返工過程中，是我們意見達(dá)成一致的過程，也是你能發(fā)覺更多問題的過程，這對(duì)于你的崗位成長(zhǎng)是有幫助的�！贝蠹铱�，如果你覺得領(lǐng)導(dǎo)把標(biāo)準(zhǔn)定的很死，你的工作就會(huì)變成機(jī)械任務(wù)了。如果領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)含糊一些，其實(shí)你的發(fā)揮空間更大，如果能夠做出超過領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期的成果，那才是真正工作價(jià)值的體現(xiàn)呀！

歡迎關(guān)注@銀桑筆記，十年職場(chǎng)人，專注寫職場(chǎng)，每天與你分享職場(chǎng)干貨與成長(zhǎng)心得。

俗話說得好：“將帥無能，累死三軍�！痹�老先生的這句話實(shí)際上是一個(gè)比較中庸的說法，因?yàn)槊總�(gè)管理者也都是單獨(dú)的個(gè)體，那么在其管理方式上就會(huì)有所不同。

有的管理者事無巨細(xì)，凡事都得管著，身怕底下的人沒有按照自己既定的目標(biāo)去執(zhí)行；而另外一些管理者則屬于“放養(yǎng)式管理”，他們只講工作的大致，然后留給員工足夠的發(fā)揮空間。

曾老先生認(rèn)同的應(yīng)該是后者，因?yàn)檫@樣做不僅管理者自己可以解放出來，員工也有更大的成長(zhǎng)空間。

至于那些喜歡把什么都講清楚的管理者，可能在未來的職場(chǎng)發(fā)展中就不如后者。主要原因公子覺得有以下幾個(gè)：

一、體現(xiàn)了管理者不重視自己的價(jià)值

管理者本身就是從員工中擇優(yōu)選出來的，目的就是可以通過自己的能力帶好團(tuán)隊(duì)，把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效益提上去。因此，他們也很少去做一些具體的執(zhí)行工作，而是更多的會(huì)去考慮戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定等決策層面的工作

相對(duì)來說，他們的時(shí)間價(jià)值就比之前要高得多，因?yàn)樗�現(xiàn)在的價(jià)值主要就是通過團(tuán)隊(duì)的綜合表現(xiàn)來體現(xiàn)的。

如果這個(gè)時(shí)候，管理者還和之前一樣，凡事都講得很清楚，首先意味著管理者花費(fèi)了更多的時(shí)間在決策之外的工作上，所以單位時(shí)間創(chuàng)造的價(jià)值就減少了；其次也說明管理者沒有對(duì)工作進(jìn)行規(guī)劃和排序的習(xí)慣，畢竟一個(gè)不清楚工作優(yōu)先順序的管理者注定也是一個(gè)平庸的管理者。

過度把時(shí)間和精力放在和員工溝通具體的細(xì)節(jié)上，實(shí)際上在向其他人傳遞這樣一個(gè)信號(hào)：我的時(shí)間很富裕，你們可以隨便占用，這樣的管理者權(quán)威性也會(huì)降低不少。

一個(gè)連自己的價(jià)值都不重視的人，怎么能夠得到老板的賞識(shí)呢？

二、限制了員工的成長(zhǎng)

我見過最可憐的管理者就是：“辛辛苦苦把活都給包了，結(jié)果最后感動(dòng)的只有自己。”

相比那些聰明的管理者而言，這種做法一費(fèi)時(shí)費(fèi)力，二員工成長(zhǎng)速度慢，最終導(dǎo)致自己更要費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

其實(shí)管理員工和管理自己家的小孩有相似的地方，你越是什么都替對(duì)方想好，他們成長(zhǎng)得就越慢，看看新聞上的高分低能就知道了。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況？

原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)閷?duì)方已經(jīng)對(duì)你形成了依賴感，大的方向你可以幫他們想，具體的細(xì)節(jié)同樣你也可以幫助他們。既然如此，留給他們的思考空間已經(jīng)很少了，而人一旦停下來思考，就不會(huì)有進(jìn)步。

短期來看，可能對(duì)一個(gè)人的職業(yè)生涯并沒有太大的影響，但如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，他們的能力得不到持續(xù)的更新和提高，很快就會(huì)被后來的新員工給代替掉。一個(gè)優(yōu)秀的管理者要帶出的是一群嗷嗷叫的“狼”，而不是待人宰割的“羊”。

把什么事都講得清清楚楚，這就是管理者有好心但做了壞事。有時(shí)候，狠反而是給對(duì)方的好，而“順”反而是在讓對(duì)方沉浸在溫水煮青蛙的環(huán)境中。

以上，希望對(duì)你有所幫助。

歡迎關(guān)注@焱公子，十年500強(qiáng)，專注寫職場(chǎng)，每天與你分享職場(chǎng)干貨與成長(zhǎng)心得。

管理者，其一制訂目標(biāo)計(jì)劃。其二負(fù)責(zé)實(shí)施。

其一者，在于一個(gè)謀字。謀劃一件事，最忌諱的是知者眾。沒必要和別人全盤托出，該知道多少告訴你多少，也不要去打聽原因。想通過眾謀達(dá)成方案的管理者要么心中無數(shù)，要么怕承擔(dān)責(zé)任。其二，堅(jiān)定執(zhí)行。手下廢物多了，必會(huì)勞心費(fèi)力去解釋指導(dǎo)。廢物的主人比廢物也強(qiáng)不了多少。只有胸懷大志的家伙身邊才會(huì)擁著同樣的能人。而這些家伙一旦認(rèn)可你，對(duì)你的指令一定會(huì)千方百計(jì)完成，而不是問為什么怎么辦。只此兩點(diǎn)，足以說明，強(qiáng)將手下無弱兵。做為優(yōu)秀的管理者，一是搜羅人才，一是使用他們執(zhí)行你的命令。而不是搞什么集思廣益，或職業(yè)培訓(xùn)。那是具體負(fù)責(zé)實(shí)施的下級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)操心的。

曾仕強(qiáng)說：喜歡把什么事都講清楚的管理者，沒有大出息，不能重用

余世維說：事情沒交代清楚，下屬做錯(cuò)了，是主管的責(zé)任，錯(cuò)在傳達(dá)不到位

把什么事情都說不清楚，員工不知道怎么辦，但說的太清楚又沒有大出息，看似很沖突，實(shí)際這兩個(gè)觀點(diǎn)都對(duì)，理論要用在對(duì)的人身上，對(duì)的事兒身上。今天咱們就聊聊該不該把什么事情都說清楚

曾仕強(qiáng)

01

傳遞指令，必須清晰明確

主管在布置任務(wù)時(shí)，為了確保收到想要的勞動(dòng)成果，讓下屬明確任務(wù)的目的以及目標(biāo)是非常必要的。否則下屬一知半解，或者會(huì)錯(cuò)意，浪費(fèi)時(shí)間不說，還可能浪費(fèi)公司資源。

指令傳遞到位

我們舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，

領(lǐng)導(dǎo)跟小張說：下午去火車站接下王總。

這個(gè)任務(wù)看著明確，其實(shí)對(duì)小張來說疑問就來了，接哪個(gè)公司的王總，去哪個(gè)火車站接，接完了送去哪，并且小張可能完全不知道王總來干啥的。如果，小張粗心可能問也沒問，直接跑錯(cuò)了火車站才知道出問題了。

正確的指令應(yīng)該是：小張下午1點(diǎn)去虹橋火車站接某某公司王總，他是來給我們做培訓(xùn)的，不過培訓(xùn)在明天上午9：30。你接到他先送他去某某酒店住下，明早9:00再接他來公司。

如果任務(wù)布置成這樣還是出錯(cuò)了，那就可以批評(píng)小張了。

批評(píng)

02

員工做事和領(lǐng)導(dǎo)做事的差別

1.領(lǐng)導(dǎo)：有經(jīng)驗(yàn)，有能力，更重要的只能是拍板，從眾多選擇中挑選最優(yōu)的。

有引導(dǎo)下屬成長(zhǎng)的才能，激發(fā)潛能，讓其自發(fā)工作

2.下屬：不要總問領(lǐng)導(dǎo)怎么辦，用自己的能力給領(lǐng)導(dǎo)至少2個(gè)方案，列出優(yōu)缺點(diǎn)，讓領(lǐng)導(dǎo)選擇。在公司和領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置的框架下自發(fā)自主工作。

自發(fā)工作

03

員工成長(zhǎng)的關(guān)鍵是創(chuàng)造力

你們可能不知道，余世維老師也說過，

日本人輕易不敲領(lǐng)導(dǎo)的門，因?yàn)榕骂I(lǐng)導(dǎo)罵他無能

美國人不輕易敲領(lǐng)導(dǎo)的門，怕領(lǐng)導(dǎo)的意見影響他的創(chuàng)造性

不知道為什么中國領(lǐng)導(dǎo)就喜歡下屬敲他的門，好像今天沒人找他就完全沒存在感一樣。我們的主管就特別喜歡在員工做事的時(shí)候指手畫腳，原本下屬有更好的方案，你一說，他又不敢反駁

以上是余老師批判我們的主管在做事的時(shí)候?qū)ο聦俜浅２环判�，有的時(shí)候甚至擔(dān)心他們把事情搞砸。其實(shí)，完全搞反了，不放手讓下屬去做，不但自己會(huì)累死，而且下屬所有的奇思妙想全部被秒殺了。

創(chuàng)造力

余世維這段話跟曾仕強(qiáng)說：

“歡把什么事都講清楚的管理者，沒有大出息，不能重用”

是同一個(gè)概念。凡事講的太清楚，細(xì)致，說明這個(gè)主管還沒有摸到帶下屬的門道，你把他提拔到很高的位子，在培養(yǎng)人才這個(gè)項(xiàng)目上會(huì)成為他的短板。

04

什么時(shí)候該說清楚，什么時(shí)候該不說清楚

那么問題來了，一邊說要講清楚，一邊又要說不能講清楚，這不是很矛盾嗎？

管理的學(xué)問就在這里，目的和目標(biāo)一定要說清楚，至于過程，就是員工發(fā)揮聰明才智的地方。

管理的學(xué)問

目的：為什么要做這個(gè)任務(wù)

目標(biāo)：任務(wù)做到什么程度算合格，如果有公認(rèn)的默認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，可以不說。比如接王總這個(gè)事，準(zhǔn)點(diǎn)接到并且送到指定地點(diǎn)就算圓滿完成。

過程：從公司現(xiàn)有資源出發(fā)，員工通過自己的聰明才智向目標(biāo)靠近的過程。如該過程有坑，領(lǐng)導(dǎo)需要提前說明，以免浪費(fèi)時(shí)間和資源，剩下的就是員工自由發(fā)揮了

所以，不要凡事都說的很清楚，該明確的要明確，告訴員工你要什么，至于怎么做到，就是他發(fā)揮的空間了，如果下屬不來敲你的門請(qǐng)教你，不要去打斷他的思路。

混職場(chǎng)，看天書，關(guān)注職場(chǎng)天書，一路無輸

這個(gè)問題問得相當(dāng)好呃，因?yàn)楣湃艘舱f過，慈不掌兵，義不理財(cái)，善不為官，孫子曰，厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子不可用也。什么意思呢？用現(xiàn)在的話來理解，就是帶兵不是做慈善，可以有仁愛之心，但不易仁慈過度，否則你的隊(duì)伍就很難帶。

第一，你把什么事情都交代清楚了，時(shí)間長(zhǎng)了下屬就會(huì)覺得理所當(dāng)然，而且會(huì)產(chǎn)生依賴感，還會(huì)覺得你性格軟，不敢管

團(tuán)隊(duì)跟部隊(duì)一樣步伐，驕兵悍將你的寬容和理解，什么都以身作則，什么都講得頭頭是道，什么都給別人交代清楚了，什么都做到位了，那么還要底下的員工干什么呢？你自己一個(gè)人就可以當(dāng)管一個(gè)整個(gè)公司了，而且你每次都把事情給別人交代清楚，別人只會(huì)覺得你性格軟，不敢管，管不了，所以才把事情說的這么的通徹到底。

所以你這位領(lǐng)導(dǎo)基本上就不堪大用了，因?yàn)橄聦俣紱]有把你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了，你相當(dāng)于就是一個(gè)發(fā)布命令的一個(gè)機(jī)器，甚至還會(huì)發(fā)展為你說話沒人聽，工作沒人干，他們會(huì)認(rèn)為你不是什么都清楚嗎？你不是什么都說完了嗎？那你自己去做呀，然后你一批評(píng)別人就翻白眼，甚至更有人敢跟你直接叫板，讓你當(dāng)眾難堪，騎虎難下，造成這種局面，也怪不得別人，完全是你，因?yàn)槟阕约翰蛔鹬刈约旱膬r(jià)值，所以才造成了這種局面。

第二，你最終感動(dòng)的只有自己，而限制了其他下屬的成長(zhǎng)空間

我在前公司的時(shí)候就見過一個(gè)部門主管，他辛辛苦苦地把所有部門的工作都給做完了，然后其他下屬悠閑自在的在玩電腦或者是聊天，最后他感動(dòng)的只有自己，而他這樣做，其他下屬很快也被開除了，因?yàn)樗麄儾荒転楣�司�?chuàng)造利益。

所以很多聰明的管理者，他們都知道什么事情自己安排的妥妥當(dāng)當(dāng)，做得圓圓滿滿，其實(shí)是在給自己挖坑。

又短期來看，可能對(duì)一個(gè)人的職業(yè)生涯沒有什么太大影響，但如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看的話，他的能力可能就得不到持續(xù)的更新和提高，很快就會(huì)被后來的新員工給替代掉，因?yàn)樗�根本沒有多余的時(shí)間去思考，去思考自己的一些規(guī)劃，或者是一些新的方向，把自己一直陷入在了塑性的工作中，所以說很難得到真正的領(lǐng)導(dǎo)思維，這也是不堪大用的一個(gè)原因。

第三，管理者要學(xué)會(huì)把授權(quán)用起來，才能強(qiáng)士用命

通過上面兩點(diǎn)，大家應(yīng)該很清楚了，真正的領(lǐng)導(dǎo)者是不需要事必躬親，領(lǐng)導(dǎo)者更重要的作用是需要指出路來，那些高明的領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)不會(huì)做累死的諸葛亮，而是會(huì)學(xué)會(huì)做甩手掌柜，所以說要學(xué)會(huì)授權(quán)，這也包括，幾點(diǎn)，第一要了解員工的能力，然后信任他，然后要明確目標(biāo)和責(zé)任，然后要規(guī)定反饋機(jī)制，然后要知道結(jié)果導(dǎo)向，然后要協(xié)助下屬，最后是獎(jiǎng)罰分明。

只有懂得把權(quán)力交給合適的人，工作才會(huì)有突破性的效率，只要做好了授權(quán)和監(jiān)督，這兩樣?xùn)|西，那么不僅對(duì)下屬是一件好事，而且也會(huì)把你從具體的事務(wù)中解脫出來，你可以做更多的思考和更大的決策。

歡迎關(guān)注@彪悍貓先生，多年上市公司經(jīng)驗(yàn)，資深媒體人，設(shè)計(jì)師，每天分享職場(chǎng)干貨，讓你一路逆襲

題主千萬不能對(duì)曾老先生的這句話，進(jìn)行斷章取義的理解，否則題主就誤解了曾先生的本意！

曾老先生是在講管理者做人時(shí)，應(yīng)當(dāng)講完儒家思想的“中庸之道”，而非所有事都不能講清楚！

自已對(duì)這句話的更深理解，其實(shí)也是在做領(lǐng)導(dǎo)之后，經(jīng)過了一些工作經(jīng)歷之時(shí)，才真正懂得了為什么不能什么事都講清楚。

給題主分享一下我曾經(jīng)的經(jīng)歷。

我曾經(jīng)信一個(gè)下屬安排工作，讓他將單位的一份材料送給其客戶單位，過了2個(gè)小時(shí)之后，同事竟然拿著材料回來了，我問他：為啥沒有交給客戶呢？他說：張總沒在公司，你不是要求親手交給張總嗎？所以，我便帶回來了！……

我一時(shí)無語了。本來我的意思是：此材料很重要，希望張總盡快收到，所以才強(qiáng)調(diào)親手交給張總，結(jié)果竟然被他又帶回來了，……！

當(dāng)我聽了下屬的解釋，讓我很是郁悶不快！

如果職場(chǎng)中事事都講清楚，這將限制下屬員工的自主思維與判斷，從而影響其能力的鍛煉與提升，只能成為按部就班的棋子。

結(jié)合題主的這個(gè)問題，曾老先生之所以這樣說，可能有這樣兩個(gè)原因。

1、職場(chǎng)工作中領(lǐng)導(dǎo)事事講清楚，可能會(huì)限制員工的自主判斷與思考，不利于下屬員工的成長(zhǎng)，而且事情反而無法辦好。

我們都知道職場(chǎng)工作，并不是一成不變的，很多時(shí)候也會(huì)受具體工作環(huán)境的影響。這要求員工在具體處理問題的時(shí)候，能夠具有自主思維和判斷的能力，并根據(jù)環(huán)境的改變而靈活處理。

一旦我們?cè)谶@項(xiàng)工作中，將所有事情都說得一清二楚。那么員工在去具體解決和處理工作的時(shí)候，就有可能受到我們的影響，而不敢隨機(jī)應(yīng)變，靈活處理。

這就像我前面所舉的這個(gè)例子中的事情一樣，如果沒有給他說得清清楚楚明明白白，或許他們便可以根據(jù)情況來靈活處理。

所以在職場(chǎng)工作中，什么事情都要說得清清楚楚，其實(shí)是對(duì)員工具體工作能力的一種限制，不利于下屬員工的行動(dòng)。

2、這職場(chǎng)工作中，有些事情是不能夠說得清清楚楚的，否則很容易將自己陷入到不利的職場(chǎng)處境中。

職場(chǎng)工作中講究以“結(jié)果為導(dǎo)向”，只要員工能夠拿出一個(gè)滿意的結(jié)果，它的這個(gè)過程是怎么實(shí)現(xiàn)的，對(duì)于管理者來說，并不是需要考慮的重點(diǎn)。

所以在工作中，很多事情領(lǐng)導(dǎo)是不能把它說得太清楚。

就像職場(chǎng)工作中的一些決定，由于管理者可能并不是很清楚明白，一旦我們貿(mào)然去說清楚明白，那很有可能結(jié)果不是我們說的那么回事，則我們想要挽回的余地與機(jī)會(huì)都將沒有了！

因此，在職場(chǎng)工作中，不能事事說清楚明白，其實(shí)也應(yīng)該是管理者應(yīng)該具備的一種“套路”能力。

簡(jiǎn)單的說，領(lǐng)導(dǎo)有些時(shí)侯說話，應(yīng)該給自己留下回旋的余地，不能說得太死把自已逼上沒可退的絕境。

當(dāng)然，并不是說領(lǐng)導(dǎo)什么事都要打“太極”，那其實(shí)就成了沒有擔(dān)當(dāng)之人！

有些事不能說得太清楚，而有些事則必須要說得清清楚楚。這需要根據(jù)具體工作情況來定，這才是一個(gè)高明的管理者。

好了，我就簡(jiǎn)單的分析到這里，希望我的回答能夠給你幫助。

以上分析，僅供參考。若有興趣，可以關(guān)注【視職場(chǎng)】，將會(huì)帶給你更多的職場(chǎng)知識(shí)，幫助你解決職場(chǎng)困惑。歡迎在下方評(píng)論區(qū)留言發(fā)表你的看法與觀點(diǎn)！

【視職場(chǎng)】青云計(jì)劃獲獎(jiǎng)?wù)�，�?yōu)質(zhì)職場(chǎng)創(chuàng)作者，一個(gè)有著20年職場(chǎng)生涯的老司機(jī)，專注分享職場(chǎng)知識(shí)，解決職場(chǎng)困惑，建構(gòu)職場(chǎng)關(guān)系。

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管理的目的，不是把團(tuán)隊(duì)打造成一個(gè)人，只有一個(gè)人的認(rèn)知、想法和思考，而是要充分調(diào)動(dòng)所有人的體力、腦力、精力、智慧，集中在一個(gè)方向上，各有分工，各自思考、相互協(xié)作，群策群力、擰成一股繩，形成巨大的團(tuán)隊(duì)力量。

為什么說喜歡把什么事都講清楚的管理者，沒有大出息、不能重用，因?yàn)椋?/p>

1. 管理內(nèi)容從講清楚的角度分三類：應(yīng)該講清楚的，不該講清楚的、無法講清楚的
2. 應(yīng)該講清楚的：不僅要講清楚，還要檢查下屬是否聽得清楚、和理解得正確
3. 無法講清楚的：未知風(fēng)險(xiǎn)、變化、需要去探索、隨機(jī)應(yīng)變、適時(shí)調(diào)整的事情
4. 不該講清楚的：某些困境、思路，講清楚就把聽到的人也困在了固有思路里
5. 都講清楚危害很大：?jiǎn)T工教條執(zhí)行、不主動(dòng)思考、只依賴指令做事

下面，我們進(jìn)一步的分享：

在工作上的內(nèi)容有三種，應(yīng)該講清楚的，不該講清楚的、無法講清楚的

工作上的內(nèi)容有很多，比如具體的工作安排、相關(guān)的技術(shù)、具體實(shí)施中的注意事項(xiàng)、經(jīng)驗(yàn)、工作中需要及時(shí)做的記錄、反饋、請(qǐng)示、匯報(bào)。

如果把一切都講清楚，恐怕任何一個(gè)崗位職責(zé)說明書，都能寫一本書，只是學(xué)習(xí)這本崗位職責(zé)，可能都需要幾個(gè)月。

因?yàn)椋�如果工作中遇到崗位職�?zé)說明書中沒有的情況，員工就有理由停工待命，不是么。

所以，我們必須把工作中的內(nèi)容，從說清這個(gè)角度做個(gè)分類，即應(yīng)該講清楚的，不該講清楚的，和無法講清楚的。

應(yīng)該講清楚的：不僅要講清楚，還要檢查下屬是否聽得清楚、和理解得正確

那么什么是應(yīng)該講清楚的呢？例如以下幾項(xiàng)：

1. 崗位職責(zé)、具體細(xì)則、流程、步驟、要求、安全注意事項(xiàng)
2. 工作需要記錄、反饋、請(qǐng)示、匯報(bào)的機(jī)制
3. 基于管理的規(guī)章制度、基于績(jī)效的獎(jiǎng)懲制度

除了這些之外，作為領(lǐng)導(dǎo)，都可以不必主動(dòng)對(duì)員工做講解，等到員工問到的時(shí)候，再針對(duì)性的解決員工的疑問。

如此也便于公司最簡(jiǎn)化、最低管理成本化的實(shí)施管理。

無法講清楚的：例如未知風(fēng)險(xiǎn)、變化、需要去探索、隨機(jī)應(yīng)變、適時(shí)調(diào)整的事情

什么是無法講清楚的，是那些具體的工作需要面對(duì)的未知風(fēng)險(xiǎn)、變化，這些可以講可以提醒警告，但能徹底講清楚嗎，當(dāng)然不能，誰都無法做到。

這時(shí)候，我們只能講清楚應(yīng)對(duì)這些事情的規(guī)則、原則，方便具體的工作人員去探索、隨機(jī)應(yīng)變和適時(shí)調(diào)整。

不該講清楚的：例如某些困境、思路，講清楚就把聽到的人也困在了固有思路里

所謂不該講清楚的，例如那些已經(jīng)在困境里的思路，管理上需要新的人進(jìn)去提供新的思路、探索新的方向、開啟新的可能，這種情況下，即便管理者有既定的思路，也是不能講、不該講的，因?yàn)橹v了，就會(huì)誤導(dǎo)聽到的人。

人一旦進(jìn)入一種思路里，就很難再出來，這是需要管理者需要去考慮和預(yù)防的。

所以從這個(gè)角度，管理上有些事不該講清楚。

都講清楚危害很大：?jiǎn)T工教條執(zhí)行、不主動(dòng)思考、只依賴指令做事

更為重要的是，管理上什么都講清楚，危害很大！

因?yàn)檫@會(huì)造成員工的教條主義，但凡遇到什么事，都需要找領(lǐng)導(dǎo)把事情問清楚，把怎么做問清楚，否則就不敢去做事。

如此下來，誰還會(huì)主動(dòng)思考，誰還會(huì)在面對(duì)問題、面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)去思考解決方案？把領(lǐng)導(dǎo)找來問清楚，不就行了嗎？

領(lǐng)導(dǎo)什么都講清楚，下屬就只依賴領(lǐng)導(dǎo)指令行事，就是這個(gè)原因。

正確的方式是什么：講清楚該講的，暗示不該講的，引導(dǎo)講不清的

在講清楚事情這個(gè)點(diǎn)上，正確的管理方式是什么，應(yīng)該是這樣的：

1. 講清楚該講的：這個(gè)已經(jīng)無需說明了
2. 暗示不該講的：不該講的，就用暗示的方法，讓員工自己去理解
3. 引導(dǎo)講不清的：講不清的，就引導(dǎo)員工自己去表述，然后繼續(xù)深入引導(dǎo)

管理的目的，不是把團(tuán)隊(duì)打造成一個(gè)人，只有一個(gè)人的認(rèn)知、想法和思考，而是要充分調(diào)動(dòng)所有人的體力、腦力、精力、智慧，集中在一個(gè)方向上，各有分工，各自思考、相互協(xié)作，群策群力、擰成一股繩，形成巨大的團(tuán)隊(duì)力量。

頭條號(hào)作者：策劃人子禾

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