OKR在國內(nèi)的生存與成型決不能是對西方的全面照搬，無數(shù)的實例告訴我們，因地制宜、本土存在才是一種外來思想不被扼殺扭曲的康莊之路。那么，根據(jù)OKR的特質(zhì)，什么樣的企業(yè)才適合進(jìn)行OKR試點，在選擇與被選的博弈中，適與不適的羅生門到底該如何來劃分？

適合類型一：產(chǎn)品迭代型——IT類

IT類企業(yè)屬于高度技術(shù)密集型行業(yè)，尤其是伙伴協(xié)同等新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品更新迭代快，需要不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、不斷地探索突破，來快速地適應(yīng)市場環(huán)境的變化。這樣的快節(jié)奏使得員工必須擁有敏銳的產(chǎn)品嗅覺，并且能夠充分發(fā)揮內(nèi)在創(chuàng)造力，OKR鼓勵冒險，鼓勵自己解決問題，這種管理方式更符合IT類企業(yè)需求。反之，目標(biāo)固定、時間冗長的定額指標(biāo)，只會讓公司獲得耗時耗力的“淘汰品”。

適合類型二：頭腦風(fēng)暴型——廣告公關(guān)類

廣告公關(guān)創(chuàng)意型企業(yè)的工作崗位往往標(biāo)新立異，它絕不會需要一成不變的氛圍，反而鼓勵大膽的想法，更大的創(chuàng)新。在企業(yè)管理上，過于僵硬的量化指標(biāo)只會讓其束手束腳，對灰度空間、容錯能力的高度包容性，使其更適合采用OKR的方法。

適合類型三：項目主導(dǎo)型企業(yè)

適合使用OKR的企業(yè)，往往內(nèi)部更偏向于扁平化的管理，3~4個層級足矣。在項目為主導(dǎo)的企業(yè)中，以項目進(jìn)行產(chǎn)品運(yùn)作的作業(yè)團(tuán)隊往往規(guī)模不會特別大，如果業(yè)務(wù)過大，憑借OKR的集成效果，也可進(jìn)行橫向裂變，使組織更加趨向獨立運(yùn)作、自我管理、扁平高效的方向發(fā)展。項目管理目標(biāo)不會因為層層分級而過于分散，反而會因為不斷修訂而逐步收緊，再通過對過程的量化與公開，實現(xiàn)項目運(yùn)作的落地。

適合類型四：創(chuàng)業(yè)型公司

創(chuàng)業(yè)初期的公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)，往往戰(zhàn)略目標(biāo)并不是非常清晰、需要不停的探索來確認(rèn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。OKR將目標(biāo)與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化了企業(yè)的目標(biāo)牽引作用，同時，又通過階段性的復(fù)盤修正，保證了大方向的正確。戰(zhàn)略目標(biāo)并不清晰、需要不停的探索來確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略，在這個基礎(chǔ)之上，拿OKR來做為績效考核方法是有幫助的。

我是一枚績效HR，由于我們公司已經(jīng)實施OKR管理模式三年之久，期間接觸過很多企業(yè)的HR，交流過OKR管理模式，的確發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)喜歡引入OKR。

盡管OKR很流行，帶著Google等互聯(lián)網(wǎng)一線公司成功的光環(huán)，但是并不是所有的企業(yè)都適合立刻使用OKR，或者說使用OKR完全代替KPI。結(jié)合我在企業(yè)三年的實施經(jīng)驗，和大家聊聊OKR的適用情境，供大家思考。

OKR究竟能解決什么問題？就像我們談對象一樣，知道對方長什么樣，基本情況是什么，才能判斷是不是合適，可以繼續(xù)聊下去。

我們是一家以云計算為主要業(yè)務(wù)的公司，由于核心高層成員曾經(jīng)有過谷歌的工作經(jīng)歷，所以對OKR稱贊不已。所以在績效變革的時候，就引入了OKR。

起初我們的團(tuán)隊才一百來多人，第一次落地，基本上屬于生搬硬套。我們讓這位高管在管理團(tuán)隊分享了他在谷歌所經(jīng)歷的OKR管理，最核心的兩點我的印象比較深刻，一個是公開透明；另一個是OKR不直接參與考核。

一時間我們充滿了新鮮感。大家主動使用白板展示團(tuán)隊的OKR。會議也開得比較多，目標(biāo)討論開會，復(fù)盤開會。搞得還是非常熱鬧的。甚至CEO都定期和全員面對面溝通。

那么OKR到底能在公司和團(tuán)隊中帶來什么樣的價值呢？我們一開始的目標(biāo)就是“激發(fā)員工的熱情，打造一個開放的組織文化，讓所有人都參與到公司統(tǒng)一的目標(biāo)上”。我們的確也做到了�？偨Y(jié)起來，帶給我們有三點明顯的進(jìn)步：

第一，公司戰(zhàn)略同步和溝通同步。我們不再進(jìn)行完全的任務(wù)派發(fā)，而是通過戰(zhàn)略研討會的形式推動。核心骨干和管理層討論整體層面的目標(biāo)，核心骨干帶著目標(biāo)回團(tuán)隊，進(jìn)行進(jìn)一步的分解和對齊。

第二，更加開放透明的文化，開始啟動信任文化的塑造。團(tuán)隊的OKR所有人都能參與討論，極大的調(diào)動了一線成員的積極性。同時，定期的CEO面對面，也使得大多數(shù)人備受信任的感覺，所有人都可以向CEO提出關(guān)于業(yè)務(wù)發(fā)展的問題和關(guān)注點。

第三，OKR只作為目標(biāo)管理，其結(jié)果不在直接用于考核了，大家敢提目標(biāo)了。當(dāng)然期初的時候，大家還是有所顧慮，在兩個季度后，情況就有所好轉(zhuǎn)。

如果你們公司引入OKR的原動力不是OKR主張的，或者企業(yè)文化，內(nèi)部組織氛圍不能很好的支持，那么從原始條件上就談不合適。類比談對象，可能你沒房，沒車，沒存款，相親失敗率會很高很多。

互聯(lián)網(wǎng)，科技型公司更合適OKR績效管理模式

并不是說其他類型的公司就不合適。只是互聯(lián)網(wǎng)，科技類公司在本身的基因上更具有優(yōu)勢，比如團(tuán)隊年輕化，組織管理更寬松等等。

嚴(yán)格意義上講，所有行業(yè)，所有的類型，所有規(guī)模的企業(yè)，都合適。正如讓OKR大放光彩的約翰·杜爾所言：OKR是瑞士軍刀，適用于任何環(huán)境。

如何判斷你所在的企業(yè)是不是合適使用OKR，可以從以下五個方面進(jìn)行初步的盤點，假設(shè)目前的狀態(tài)無法做到，也需要評估未來改革能不能做到：

1. 目標(biāo)設(shè)定。是否足夠的敏捷，以在一年里面滿足不斷變化的業(yè)務(wù)為需要。經(jīng)常更新是常態(tài)，便于更好的聚集目標(biāo)。

2. 過程跟蹤。管理者能夠主動給予員工及時的反饋。主動定期組織團(tuán)隊進(jìn)行復(fù)盤。

3. 績效教練。重視和投資經(jīng)理/管理者使用教練技能，以支持各級員工。

4. 績效考核。等級考核和強(qiáng)制分布/排名已經(jīng)開始淡化，使薪酬決策不完全單純基于考核評級。

5. 全員認(rèn)可。公司營造開放的文化，能夠授權(quán)所有員工有資格去認(rèn)可其他同事。

結(jié)合以上的盤點，在創(chuàng)新型，開放文化的公司，能夠快速的匹配，快速的實施。就如我們公司一樣，在百人規(guī)模的時候已經(jīng)引入了，一開始起步就使用OKR，那么糾偏的難度就會小很多。

我記得有一個故事，有一個鋼琴家收學(xué)員上課，已經(jīng)會談鋼琴的學(xué)費比從零學(xué)起的貴很多很多，其中原因就是“已經(jīng)會的，需要花費很大的時間去糾偏�！�

推動OKR亦是如此，如果KPI體系已經(jīng)成熟推進(jìn)了，員工的接受度很高，那么不要不要一上來就全面鋪開。比如我們熟悉的阿里巴巴，騰訊，百度，華為，都還沒有全面推動OKR。只是在新業(yè)務(wù)單元，甚至只是選定某一個部門，然后進(jìn)行實驗性的推動。

OKR已經(jīng)形成了一套很成熟的運(yùn)營系統(tǒng)，實踐已證明這些流程可行有效，扎實的履行是最有效的方式。不必追求一步到位，但也不必著急改造。

總結(jié)：不必過于追求OKR的表象形式。如果我們認(rèn)定了OKR的主張，那么我們就朝這個方向去努力。在企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)文化和員工工作體驗上進(jìn)行積極的變化。OKR一定會合適你。

歡迎想用OKR或者正在使用OKR的同行們，大家一起交流。

OKR工作法無疑是今天最熱的管理方法之一了，不單單是全球范圍的眾多企業(yè)在使用，在國內(nèi)包括阿里、華為，特別是字節(jié)跳動（今日頭條、抖音母公司）都在推行OKR工作法。

OKR是一個實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成、促進(jìn)創(chuàng)新的有效方法。它幫助企業(yè)對不確定性環(huán)境的及時響應(yīng)，能讓企業(yè)的目標(biāo)更加聚焦，通過O和KR這樣的組合讓目標(biāo)更加容易去落地和執(zhí)行。同時，讓員工有內(nèi)在創(chuàng)新動力，真正的去驅(qū)動那些有意愿去往上奮斗拼搏的員工的內(nèi)在激情。

除了互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，許多非互聯(lián)網(wǎng)公司也在紛紛嘗試。在過去幾年中，我?guī)椭�包括中國�?lián)通、建設(shè)銀行等大型機(jī)構(gòu)做過OKR的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，也幫助眾多中小企業(yè)推進(jìn)實施OKR。在這個過程中，除了總結(jié)的一些實踐經(jīng)驗外，也看到了OKR實施過程中許多失敗的案例。

OKR是個非常好的方法，但想要讓其發(fā)揮作用，需要對其核心本質(zhì)要有深入洞察，然后結(jié)合企業(yè)自身的特點進(jìn)行融合整合。

面對數(shù)字化的浪潮，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)引入OKR、增強(qiáng)企業(yè)本身的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力是非常有必要的。希望你閱讀以后，能夠?qū)�OKR有全面的認(rèn)知，能夠有所收獲。

OKR的起源

了解OKR要從它的起源講起。在上世紀(jì)的70年代，英特爾其實還是在硅谷眾多的芯片公司當(dāng)中的一家不起眼的做存儲器的小公司。而有著先見之明的格魯夫預(yù)測到芯片在未來的計算機(jī)世界會扮演重要的角色，所以他帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。

而在轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，他在管理這家科技公司的知識工作者的過程當(dāng)中，創(chuàng)造了OKR的管理方法。他通過O（目標(biāo)）、KR（關(guān)鍵任務(wù)）的方式，把企業(yè)的目標(biāo)牢牢的鎖定對其協(xié)作。那之后的故事我們都知道了。到了上世紀(jì)的九十年代，英特爾已經(jīng)成為了全球芯片業(yè)的霸主。這離不開格魯夫在公司推行OKR所帶來的價值。

后來英特爾的OKR又是怎么會傳到谷歌這家公司呢？說到這里，我們要說起另外一個人。這個人的名字叫約翰·杜爾。約翰·杜爾是格魯夫的好朋友，他曾經(jīng)也是一名工程師。但在90年代，他離開這個行業(yè)，進(jìn)入了風(fēng)險投資。他加入了美國著名的風(fēng)投機(jī)構(gòu)KBCP。約翰·杜爾獨具慧眼，在1999年投資了一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司。這家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。

1999年，約翰·杜爾以投資人的身份投資了谷歌并進(jìn)入了這家公司的董事會，隨后他發(fā)現(xiàn)谷歌這家公司員工都是一批優(yōu)秀的年輕人，但是他們離一家好的公司似乎還有距離。約翰·杜爾向當(dāng)時谷歌的兩位創(chuàng)始人介紹了OKR的管理模式。他在一個周末召集了谷歌的所有的高管并向他們介紹了OKR是如何去管理公司的，以及他對于谷歌這家公司未來發(fā)展，能夠起到什么樣的作用。

當(dāng)谷歌的創(chuàng)始人覺得OKR管理的工具和方法似乎沒有他們之前聽到的其他的管理工具那么復(fù)雜，顯得更加易用、實用和有效。在之后到今天20多年的發(fā)展的歷程過程當(dāng)中，OKR一直都在被谷歌這家公司去應(yīng)用的，成為他們管理戰(zhàn)略目標(biāo)以及關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行的一個非常有效的工具。

正是今天谷歌在全球行業(yè)所取得的這樣偉大的成就，在不同的歷史時期它都能夠成為這個時代的領(lǐng)導(dǎo)者。所以越來越多的公司開始效仿或者學(xué)習(xí)谷歌的這套管理方法。今天在硅谷有眾多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。

同樣在OKR傳入國內(nèi)以后，也為眾多的公司所效仿。包括我們知道的BAT等一系列的公司，都在使用這樣的OKR的方式。同樣包括華為、字節(jié)跳動等很多公司，包括今天成長的很多創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的公司，都在采納OKR的管理的方法。這就是OKR所帶來的價值。

在谷歌的發(fā)展的歷程當(dāng)中其實還有一段小插曲。當(dāng)年在早期谷歌的管理層和他們的眾多的工程師以工程師文化為傲。他們說，在Google有一句話叫 manager doesn't matter，翻譯過來是經(jīng)理不重要。簡而言之就是管理不重要。他們認(rèn)為我們不需要管理，我們只需要工程師和創(chuàng)造產(chǎn)品。

過了若干年以后，他們對這個觀點發(fā)生了質(zhì)疑，但是作為一家數(shù)據(jù)和科技驅(qū)動的公司，他們沒有簡單的主觀去判斷，而是要去調(diào)研Manager到底重要不重要，管理谷歌這家公司到底重要不重要。所以他們耗時十年時間，大概調(diào)研跟蹤了上千名優(yōu)秀管理者的行為，他們最終得出了一個結(jié)論，就是manager does matter，管理非常重要。

他們對比了十年過程當(dāng)中不同的管理者的管理的風(fēng)格和管理的好壞，對于業(yè)績所產(chǎn)生的變化，發(fā)現(xiàn)好的管理可以帶來高業(yè)績的提升。所以這是這家科技驅(qū)動型的公司所帶來的變化。OKR也就成為了公司的內(nèi)部的血液。至此以后OKR在全球范圍被眾多公司去學(xué)習(xí)和使用。這就是OKR的來源。

OKR的本質(zhì)

在今天，我們在不同環(huán)境中聽到不同的場合人們對于OKR的觀點都有所不同。有些人認(rèn)為OKR是一個績效考核的工具，跟KPI一樣；有些人說OKR是一個績效管理的工具；也有人說OKR是一個目標(biāo)管理的工具；也有人說OKR是一個戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的工具；也有人說OKR是一個競爭的工具。到底OKR的本質(zhì)是什么？它對于我們意味著什么？它跟我們其他所聽到的相關(guān)的這些管理的方法工具之間是什么樣的一種關(guān)聯(lián)呢？

提到OKR，我想今天我們在市面上提到的另外一個名詞一定會是KPI。很多人提到OKR，都會想到KPI。也有很多自媒體的文章會寫到說OKR當(dāng)?shù)�，KPI已死。到底OKR和KPI是什么樣的關(guān)系，他們之間是否又是如此的對立？

其實OKR和KPI的本質(zhì)都是企業(yè)去管理目標(biāo)的方法。請各位記住，它們本質(zhì)沒有大的區(qū)別，而不是我們很多時候所看到的，認(rèn)為KPI是很過時的工具，OKR是一種全新的工具。其實它們的本質(zhì)都是完全一樣的。

在企業(yè)的管理過程當(dāng)中，目標(biāo)管理其實一直扮演著非常重要的角色，由我們最早的1954年管理學(xué)的大師彼得德魯克所創(chuàng)建。954年，管理學(xué)的大師彼得德魯克為了解決如何能夠讓福特公司去管理公司目標(biāo)的達(dá)成，去更好的管理業(yè)績完成的問題，送給了福特一套管理的方法，叫MBO。它的英文是Management By Objective，中文翻譯過來即為目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理是一個團(tuán)隊和一個組織達(dá)成他的績效的最根本的方式。它的核心就是將組織當(dāng)中每一個個體的目標(biāo)從縱向到橫向的目標(biāo)都串聯(lián)起來，讓每一個人的目標(biāo)的達(dá)成以后都有對于企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成作出貢獻(xiàn)。最終我們企業(yè)就能完成目標(biāo)的實現(xiàn)這就是最早的目標(biāo)管理的方法。

也是我們企業(yè)從根本上去解決業(yè)績完成的一種管理的模式。當(dāng)然目標(biāo)管理的方法隨著時間的發(fā)展在不斷的演進(jìn)和變化。到了上世紀(jì)的90年代，出現(xiàn)了一種目標(biāo)管理的方法叫做BSC（Balanced Score Card），平衡計分卡。

平衡計分卡認(rèn)為我們在制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的時候，不能僅僅關(guān)注于我們的業(yè)績和銷售的目標(biāo)，不能只考慮銷售額，考慮今天，也要考慮長遠(yuǎn)發(fā)展。我們要兼顧短期的目標(biāo)，也要考慮長期的目標(biāo)；我們要考慮收入的目標(biāo)，也要考慮我們公司內(nèi)在能力和員工學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)；我們要考慮客戶的目標(biāo)，也要考慮內(nèi)部運(yùn)營的目標(biāo)。這樣我們在思考目標(biāo)的過程當(dāng)中，就可以確保這個目標(biāo)更加的平衡。這就是BSC。

漸漸的又出現(xiàn)了一種新的目標(biāo)管理工具。這是我們過去90%以上企業(yè)都在使用的目標(biāo)管理的方法，叫做KPI。KPI的管理思想很簡單。我們在制定目標(biāo)的時候，關(guān)鍵是要抓住那些最Key，也就是最關(guān)鍵的目標(biāo)指數(shù)，來讓我們的工作更聚焦，讓我們的資源更集中，更有利于達(dá)成我的目標(biāo)。

這就是今天大多數(shù)企業(yè)在用KPI的原因。但是隨著時代的發(fā)展，當(dāng)我們進(jìn)入到的數(shù)字時代，外部環(huán)境在組織、人的各個方面都發(fā)生了變化。這就意味著我們管理的方法也要發(fā)生變化，目標(biāo)管理的方法當(dāng)然也要改變。這就隨之出現(xiàn)了1999年在谷歌使用OKR管理方法。

當(dāng)然除了OKR之外，還有一系列目標(biāo)管理的方法，比如IBM曾經(jīng)在公司內(nèi)部所推行的一種目標(biāo)管理的方法，叫做PBC。在IBM幫助華為做管理咨詢的時候，也將其帶到了到了華為。

今天認(rèn)為的OKR，它的本質(zhì)是一個企業(yè)目標(biāo)管理的方法。它用你管理集體的目標(biāo)和個體的目標(biāo)怎么樣去協(xié)同，怎么樣去更好的達(dá)成我們目標(biāo)的實現(xiàn)，這是第一。第二，它跟KPI的本質(zhì)都是一種目標(biāo)管理的方法，只是他們所用的場合不同。在用管理方法和工具的時候，要記住，管理的方法和工具無好壞之分，最重要的是它他是否在合適的場合和土壤。

OKR是什么

OKR其實從字面上來理解非常的簡單。OKR三個英文的字母中，其中O代表目（Objective），

KR代表關(guān)鍵任務(wù)或者關(guān)鍵結(jié)果（Key Result）。其實在使用的過程中，它是一套組合。O代表我要去哪里、我的目標(biāo)是什么。而KR代表著想要達(dá)成這個目標(biāo)，我需要做哪些事情。我們?nèi)魏我粋�目標(biāo)都會有它所關(guān)聯(lián)的Key Result（關(guān)鍵結(jié)果）。

這表面上看起來很好理解，但是實際上是管理過程中最難把控的兩點。我們在管理的過程當(dāng)中，通常會有這樣的問題：我要關(guān)注你的結(jié)果，但同時我也想關(guān)注你的過程。OKR這個過程就可以把一個任務(wù)的結(jié)果和過程牢牢綁定起來。O代表結(jié)果，KR代表過程。這就使得兩個方面都被兼顧到了。

OKR其實除了在工作當(dāng)中的使用，它可以用于方方面面，包括你在生活當(dāng)中、你個人的成長，

都可以使用OKR的方法。例如去美國旅行，幾月幾日前到達(dá)美國華盛頓，這是你的目標(biāo)。你為了達(dá)成這個目標(biāo)，你要安排好在幾月幾號之前要弄完你的簽證、定好你的機(jī)票酒店，以及做其它相關(guān)的事宜。當(dāng)這幾件事情都安排妥當(dāng)以后，能夠確保你在確定的時間到達(dá)美國的華盛頓。這就是在日常生活當(dāng)中的O和KR的組合。

所以O(shè)KR本質(zhì)就是我們想要去到哪里，以及我們?nèi)绾巫霾拍軒椭�我們實現(xiàn)去到哪里的一個過程。這就把我們的目標(biāo)和要做的所有的任務(wù)都關(guān)聯(lián)起來了。我們來看一個例子——前兩年非�；鸬墓蚕韱诬�。我們曾經(jīng)為他們?nèi)ナ崂硭鼈兊腛KR的體系，例如Mobike 摩拜，它Q3的目標(biāo)，即它的O是代表它想要做到共享單車在全國市場的第一、市場占有率第一。為了達(dá)到Q3，能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)，對于Mobike這家公司，又需要哪些關(guān)鍵任務(wù)呢？

第1個關(guān)鍵任務(wù)是，它要實現(xiàn)新增用戶數(shù)超過1000萬。就是除了現(xiàn)在已經(jīng)在使用的用戶之外，還有大量的潛在用戶還沒有使用這個產(chǎn)品。所以我們需要達(dá)到增量的目標(biāo)是第一個任務(wù)。

第2個關(guān)鍵任務(wù)要做到月活躍用戶數(shù)量超過1200萬。這意味著我們要激活存量的、已經(jīng)注冊的用戶，讓他們更多的去使用我們的產(chǎn)品。

第3個關(guān)鍵任務(wù)是車輛的投放的增長。因為只有這兩點匹配起來才能夠確保市場占有率是第1位所以第3個KR是要做到單車投放覆蓋新增15個城市，讓覆蓋的面積更廣。通過這三個KR就能夠達(dá)成我的OKR的目標(biāo)。

所以O(shè)KR的本質(zhì)就是：O是我要實現(xiàn)的目標(biāo)，KR是實現(xiàn)目標(biāo)的重要的路徑。我們在企業(yè)當(dāng)中執(zhí)行OKR，針對每一個崗位在每一個時間點，我們都要有一個這樣關(guān)聯(lián)的OKR。它可以讓我們的團(tuán)隊更加的聚焦主次分明，而且讓我們更加的協(xié)作，讓團(tuán)隊成員都朝著一致的目標(biāo)前進(jìn)。

如何寫出正確的O

我們在現(xiàn)實當(dāng)中去輔導(dǎo)一些企業(yè)或者個人，去制定他們OKR的時候，大家經(jīng)常會思考：我的O到底該怎么寫？我的O到底是來自哪里？是我自己去思考，還是他有一些指導(dǎo)的方針？

其實這個問題的本源是：我們在一個企業(yè)、組織當(dāng)中，或者到一個個體，我的O其實是是自上而下的一種分解過程。一個公司它的O最頂端一定是來自于這個公司的使命和愿景。使命和愿景是支撐或者指導(dǎo)公司發(fā)展方向的最重要之處。所以所有的O一定是來自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基礎(chǔ)上，我們再分解出我們的戰(zhàn)略的目標(biāo)。

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定下來以后，我們再將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，從公司分解到部門，部門再分解到小組，小組再分解到個人，就形成了一個自上而下的整體的目標(biāo)的體系。所以說我們的目標(biāo)其實是來自于公司的愿景和使命，而當(dāng)年度的戰(zhàn)略的分解是來自于我們的目標(biāo)。

在目標(biāo)制定的過程當(dāng)中，我們一定要考慮到一個很重要的因素：上而下的對齊和橫向的協(xié)同的作用。這樣目標(biāo)才能夠真正的發(fā)揮價值。當(dāng)然在時間階段上來說，我們可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。這可以根據(jù)公司不同的情況來進(jìn)行制定和分解。

所謂目標(biāo)O，它本質(zhì)上是對驅(qū)動組織朝期望方向前進(jìn)的一種定性追求的描述。它主要是回答我們該做什么的問題。當(dāng)你在寫一個O的過程當(dāng)中，一個好的O它應(yīng)該具備什么樣的特征呢？

首先，一個好的目標(biāo)應(yīng)該是可以鼓舞士氣的。它可以驅(qū)動團(tuán)隊成員達(dá)成更高的績效。團(tuán)隊成員應(yīng)當(dāng)被目標(biāo)本身所蘊(yùn)含的挑戰(zhàn)性和感染性所影響，從而去激發(fā)出他們與眾不同的創(chuàng)造性和工作的潛力。

第二個特征是這個目標(biāo)是可以通過努力達(dá)到的。當(dāng)一個團(tuán)隊在制定目標(biāo)的時候，要找到理想和現(xiàn)實的平衡點。目標(biāo)不能定的過低，但也不能是異想天開的。這一點可以從后期的OKR實現(xiàn)的評分看出目標(biāo)制定的怎么樣。

第三，這個目標(biāo)一定要有時間單位。這個時間單位可以是以季度為周期，也可以是以月度為周期。不同的組織和團(tuán)隊可以根據(jù)自己實際的業(yè)務(wù)需求來確定這樣的OKR的考核的標(biāo)準(zhǔn)。如果你的行業(yè)所處的節(jié)奏非�？�，你的OKR的考核的周期可以相對的短一些。如果你的行業(yè)變動比較慢，你可以設(shè)定以季度為單位的考核的周期。

第四， 好的一個目標(biāo)一定是在執(zhí)行人的可控范圍內(nèi)。這個目標(biāo)可以通過團(tuán)隊的自身的努力和協(xié)作影響到目標(biāo)和他的結(jié)果。

第五，一個好的目標(biāo)首先要具有商業(yè)的價值。因為對于我們企業(yè)來說，我們的目標(biāo)就是

去追求利潤的最大化。不能產(chǎn)生商業(yè)價值的目標(biāo)在今天的企業(yè)和組織當(dāng)中沒有很大的意義和價值。

第六，我們認(rèn)為目標(biāo)是定性的方向，是希望完成的事情。所以我們更多的時候是用定性的語言來描述而并非數(shù)字。用數(shù)字去說話的是關(guān)鍵結(jié)果。這就是一個好的O（目標(biāo)）所應(yīng)該具備的特征。當(dāng)我們在制定目標(biāo)的過程當(dāng)中也有幾個重要的原則。

原則一，你的目標(biāo)O一定要避免是在原地踏步。它應(yīng)該與組織和團(tuán)隊的能力最大程度所匹配。

比如說，如果你的目標(biāo)是維持市場份額，或者叫做繼續(xù)培訓(xùn)員工，這樣的目標(biāo)就不能稱之為好的目標(biāo)。因為沒有一個成長的增長的可能性。

原則二，好的目標(biāo)應(yīng)該要注意，在制定的過程當(dāng)中，要用積極正向的語言去表達(dá)。研究表明，使用積極正向的描述可以激發(fā)人們的創(chuàng)造性。比如你的目標(biāo)是不吃垃圾食品，你不妨寫成增加健康食品的飲食占比，這就更加能夠去鼓舞人心，還能夠激勵人們?nèi)パ芯磕男┦称肥菍�健康更有益�?/p>

原則三，在制定O的過程當(dāng)中，最好能夠提供一些簡單的指引。企業(yè)和個人的欲望都是無窮的，所以設(shè)定一個思考邊界對創(chuàng)建目標(biāo)很有幫助。

原則四，一個好的O應(yīng)該從動詞開始。行動的動詞是讓目標(biāo)靈活體現(xiàn)的關(guān)鍵。比如搭建新的營銷銷售渠道、增加微信公眾號的粉絲數(shù)量，這些都是從一個動詞開始引發(fā)出這個目標(biāo)的。

原則五，戰(zhàn)略實施的困難是什么。對一個企業(yè)來說，企業(yè)的戰(zhàn)略實施總會有各種各樣的困難。

可以把這些最困難的部分設(shè)定成目標(biāo)，這樣有助于戰(zhàn)略的落地。

原則六，要使用通俗易懂的語言，這有利于你的目標(biāo)讓更多人去理解和傳播。在我們看一些目標(biāo)的設(shè)定時，例如目標(biāo)叫做Q3，即實現(xiàn)榮耀產(chǎn)品市場占有率第一。我們再看一個目標(biāo)，提高5G產(chǎn)品用戶的滿意度。這也是我們希望這個階段所做的任務(wù)和關(guān)鍵的方向，也是一個好的目標(biāo)。還有增加品牌的知名度和認(rèn)可度以及實現(xiàn)X產(chǎn)品的順利上線等等，這一系列都是我們在制定O的過程當(dāng)中所注意的一系列的事項。

一個好的O一定是通過不斷的打磨過程去形成的。

如何寫出正確的KR

我們知道O和KR的關(guān)系：KR就是你達(dá)成這個目標(biāo)O所需要做的一些關(guān)鍵的任務(wù)。那么一個好的KR它應(yīng)該具備哪些特征呢？

一個好的KR一定要是定量的。我們說目標(biāo)可以是定性的，代表一個期望的方向，但是 KR必須是定量的。它是否可以用數(shù)字去衡量，我們是否達(dá)成了這個關(guān)鍵的結(jié)果非常重要。

第二，KR一定是要有挑戰(zhàn)性的。研究表明，如果你設(shè)定了高挑戰(zhàn)的KR，那有可能帶來更好的績效和更好的工作滿意度。不過也應(yīng)當(dāng)注意KR的難度和挑戰(zhàn)性之間的平衡點。

第三，在寫KR的過程當(dāng)中，要注意KR必須是具體的。你要表述得非常的清晰，讓你和團(tuán)隊成員都能夠完全的明白，避免不必要的歧義。

第四，KR應(yīng)該是個人自主制定的。OKR應(yīng)該是責(zé)任人自己創(chuàng)建的、進(jìn)行雙向溝通的結(jié)果，而非公司自上而下強(qiáng)制下發(fā)的。

第五，好的KR是基于進(jìn)度的。長期而言，人們越是頻繁的感知到在OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中的進(jìn)步，就會越有創(chuàng)造性。所以KR必須可以看到進(jìn)度。至少一兩個星期內(nèi)能看到事情的進(jìn)展。

第六，好的KR要組織內(nèi)部的其他的部門去協(xié)作，所以一定是上下對齊、左右對齊，而不能出現(xiàn)孤立的現(xiàn)象。

我們來看一個例子，如何做到上下的對齊。比如一家公司所制定的OKR是要提升用戶的體驗，希望在這個季度提升用戶對于產(chǎn)品的體驗，這就是公司從上層制定的OKR。我們作為下層的各個部門，需要跟KR保持對齊。

比如作為市場部門，針對OKR應(yīng)該要收集足夠多的用戶的建議以幫助我們?nèi)ヌ嵘�用戶的體驗。產(chǎn)品的研發(fā)部門的KR應(yīng)該是通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計來提升用戶的體驗。人力資源部應(yīng)該去加強(qiáng)這方面的產(chǎn)品人才的隊伍的建設(shè)。線上的部門可以通過線上去提升產(chǎn)品的知名度。

在這個案例中，在頂端設(shè)定的OKR叫做用戶體驗。下一層的各個部門跟這個目標(biāo)進(jìn)行對齊

就是這樣來去實現(xiàn)的。只有能夠?qū)�齊的目標(biāo)才是有價值的。上下同欲就是OKR的核心。

第七，一個好的KR是驅(qū)動正確的行為的表現(xiàn)。在績效管理方面有一句至理名言：“你評價什么，你就會得到什么�！彼�以在制訂KR的時候，你一定要仔細(xì)考慮每一個KR能帶來什么樣的影響，尤其是不利影響。

當(dāng)然在寫一個KR的過程當(dāng)中同樣也有一些重要的、需要注意的點。

首先，KR只寫關(guān)鍵項而不是全部羅列你的每一項工作。不要把你所有的工作事項都寫到OKR里面去。要做到足夠的聚焦，應(yīng)該把精力集中在那些能夠讓目標(biāo)取得實際進(jìn)展的KR上，不要寫成流水賬。

其次，KR是基于結(jié)果的，而并非只是任務(wù)。所以你要從目標(biāo)的結(jié)果出發(fā)，找到去影響這個

目標(biāo)的關(guān)鍵的任務(wù)，而不是制作一個任務(wù)的列表或者任務(wù)的清單。KR跟O的關(guān)聯(lián)度有多大，實現(xiàn)了KR對于實現(xiàn)最終的目標(biāo)是不是最強(qiáng)關(guān)聯(lián)，這才是應(yīng)該選擇的KR。

第三，KR應(yīng)該要用積極正向的語言進(jìn)行表述，越積極越好。相比把客戶投訴率降低到0.1%，你倒不如寫把客戶的滿意度提高到99.9%。

第四，一定要保持簡單明了。簡單明了的描述有利于信息的傳播，有利于你的團(tuán)隊成員、你的上司對于你所做的事情更好的理解和配合。

第五，在寫KR的時候你要考慮所有的可能性。這一點非常的重要。比如說我們制訂KR是要考慮到相關(guān)的負(fù)面影響，我們要給出解決方案。對于負(fù)面影響過大或無法解決的KR，這時候可能就要選擇放棄。

最后，每一個KR一定要有一個責(zé)任人。KR的責(zé)任人并不是對KR達(dá)成負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任人，而是被指定來做該KR的信息的匯聚點，負(fù)責(zé)在KR的實施期間以及實施結(jié)束的時候跟進(jìn)KR的進(jìn)展。

當(dāng)然KR在我們實際的寫的過程當(dāng)中有著不同的類型。一共有這樣三種不同的類型。

第一種KR叫做線性的KR。線性的KR往往是用于新業(yè)務(wù)和創(chuàng)業(yè)的公司。因為沒有可以有歷史的數(shù)據(jù)作為參考，所以很難量化未來的KR到底是什么。比如說獲取電子優(yōu)惠券，使用率的數(shù)據(jù)就是一個典型的線性KR。

第二種類型的KR叫做度量型的KR。這種類型的KR分為正向的度量型和負(fù)向的度量型以及范圍型的度量型。其中正向的度量型會使用增加、提升、搭建這樣的詞匯。負(fù)向的度量型

他會用諸如減少、消除、降低這樣的詞匯。而范圍型的KR是使用一個范圍的值來描述KR，比如說把網(wǎng)頁的跳出率維持在40~60%之間。

第三種類型的KR叫做里程碑型的KR。比如對于無法數(shù)字化的KR，就要使用里程碑式的KR，然后再服務(wù)于相關(guān)的評分機(jī)制，就可以度量了。例如將客戶的留存率提升到98%，就是一個好的KR。再比說讓客戶的NPS，也就是所謂凈推薦值達(dá)到9分，這也是一個好的KR。還有每月回訪2%的客戶并收集反饋等等。這些例子都是好的KR。

一個好的KR應(yīng)該是可以量化的，應(yīng)該是振奮人心的，應(yīng)該是可以做到上下左右對齊的。這樣的KR去指導(dǎo)我們的工作，每天有目標(biāo)的往前進(jìn)行，這就能夠幫助我們最后去實現(xiàn)目標(biāo)。

OKR的三個最佳實踐原則

OKR實際落實到公司，是需要一些遵循一些原則和實踐經(jīng)驗的。這些經(jīng)驗?zāi)軒椭�我們�(nèi)ジ�好的掌握，或者用好這個工具。在硅谷的很多公司使用OKR后，總結(jié)了一些最佳的實踐方法，這里供大家參考。

1.OKR的重要實踐之一：3/3原則

OKR的最佳原則被稱為3/3模式。在OKR的3/3模型是指這樣一個原則，即我們在制定OKR的過程當(dāng)中，在某一個時間周期針對某一個成員，他的目標(biāo)也許就只有三個。即為在這個季度的OKR的O就只有三個目標(biāo)（O）。

這一點非常重要，所帶來的價值是OKR所強(qiáng)調(diào)的一個重要原則——聚焦。因為在某一個時間階段，某個人關(guān)注的目標(biāo)越多，對他來說反而是沒有目標(biāo)。

我之前在幫助一些企業(yè)做目標(biāo)績效管理的時候，特別是在做KPI體系時，看到很多公司在給員工制定KPI，會寫出滿滿的一張表格，上面大概有8~10個KPI。然而當(dāng)一個團(tuán)隊成員、一個員工在一個時期內(nèi)要關(guān)注10件事情的時候，對他來講是沒有主次的。KPI的每一項都是蜻蜓點水，讓員工的資源、能力和時間被分散掉了。所以組織和個人做的事情就無法做到最好的聚焦。

因此OKR的原則要求在制定OKR的過程當(dāng)中一定要聚焦，最好的數(shù)量原則上是3個。如果超過3個，不建議你超過5個。在一個時間周期當(dāng)中O的數(shù)量不要超過5個。實際上，你給的目標(biāo)越多，他做得越少。所以這就是3/3原則的第一個3。

3/3原則的第2個3是指每一個O所對應(yīng)的KR最好的原則也是三個，一個O對應(yīng)了三個KR。只要關(guān)注了這三個重要的指標(biāo)，重要的KR就能夠幫助員工去實現(xiàn)這個目標(biāo)。這是多么的精確！這要求我們在制定OKR的過程當(dāng)中，要能夠?qū)⑦@件事情達(dá)成的最關(guān)鍵的因素剖析出來。

所以制定OKR的人一定要對這件事情非常了解，這樣才能夠確保你能夠制定出一個好的OKR。這就是OKR的第一個最佳實踐——3/3模式。它幫助我們將目標(biāo)更加聚焦。這是OKR實踐的第一個原則，接下來我們看最佳實踐的第二個原則。

2. OKR的重要實踐之二：全員公開

OKR第二個重要原則是全員公開。試想你現(xiàn)在公司的狀況，如果你們公司在制定KPI，你的上司幫你制定了KPI之后，你是否知道你的同事的KPI是什么呢？你知不知道跟你團(tuán)隊一起的小伙伴，他的KPI在這個階段是什么？你是否知道其他部門的小伙伴KPI是什么，目標(biāo)是什么？你是否知道你的老板，甚至你們這家公司集團(tuán)的CEO這個階段的主要目標(biāo)是什么？

我想在很多公司可能都是一個黑匣子。我們大多數(shù)時間只是知道我自己的目標(biāo)是什么，別人的目標(biāo)一概不知。而OKR的原則要求在一家公司或一個團(tuán)隊當(dāng)中，每一個人OKR都是公開透明的。這個公司和組織當(dāng)中任何一個人的OKR可以通過很多方式讓公司的所有人可以任意查看。

例如，在字節(jié)跳動里，你作為字節(jié)跳動的任何一個員工都能夠看到張一鳴近期的OKR和目標(biāo)是什么。這就是OKR的第二個重要的最佳實踐的原則，一定要遵守。

我們在制定OKR或執(zhí)行的過程當(dāng)中，要求OKR公開其實是有著這樣的目的：當(dāng)這個公司的OKR目標(biāo)都已經(jīng)是公開透明的時候，他能做到讓團(tuán)隊之間都是透明的，能夠讓團(tuán)隊之間更佳地做到上下對齊和左右協(xié)作。我們特別強(qiáng)調(diào)員工之間的協(xié)作是非常重要的。協(xié)作的前提必須知道對方做的事情跟我做的事情有沒有關(guān)聯(lián)，這樣才能更好的協(xié)作。如果不清楚同團(tuán)隊其他的成員做什么，那就很難跟他協(xié)作。

例如，我是銷售部門的員工，我在這個季度的OKR的目標(biāo)是要在全國建立30個渠道，每個渠道點都有我們的渠道人員。那么我需要招募很多員工，來完成這個季度的重要任務(wù)。那么這個任務(wù)對于HR這個階段是不是最重要的呢？如果HR認(rèn)為這個階段主要的目標(biāo)是提升公司的文化、提高員工的滿意度，或者提高我們的績效管理，招渠道人員并不是他最重要的目標(biāo)，那么我作為銷售人員，目標(biāo)是不能達(dá)成的。這就是協(xié)作的力量。

當(dāng)OKR都是透明的時候，我作為銷售的人員，看到HR主要的任務(wù)不是渠道管理，也許我就可以發(fā)起一項溝通和協(xié)調(diào)來達(dá)成最后的目標(biāo)。

這就是實行OKR的過程當(dāng)中的又一個最佳原則——全員公開。接下來我們看OKR最佳實踐的第三個原則。

3. OKR的最佳實踐之三：溝通上下結(jié)合

OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中要求在溝通方面必須經(jīng)過自下而上和自上而下相結(jié)合。如何理解這個過程呢？在過去在制訂KPI的過程當(dāng)中，我們往往是老板根據(jù)公司的目標(biāo)來制定了KPI，然后把這個KPI分解，發(fā)給了下屬的員工。員工接受到這個KPI以后開始執(zhí)行，在到了一定的時間的節(jié)點后需要進(jìn)行考核和評估。但是OKR要求管理者不能簡單這樣做。

OKR在制定的溝通和制定的過程中，必須經(jīng)過一個上下往返的過程，首先就要經(jīng)過自下而上的溝通。這就是說，作為下屬、作為員工，我要先去思考：在未來的這一個時間節(jié)點，我該制定什么樣的O，以及達(dá)成這個O的關(guān)鍵的KR到底是什么。

先讓員工自己去思考，自己去初步草擬好他的OKR。當(dāng)員工寫好以后，再進(jìn)行上司和下屬的雙向的溝通，最終達(dá)成一個可以執(zhí)行OKR的過程。這就是KPI和OKR非常大的區(qū)別。過去我們是執(zhí)行的是自上而下的溝通、單向溝通。而今天我們執(zhí)行的是自下而上、再自上而下的一個雙向的溝通。

那這樣的溝通會帶來什么樣的好處呢？這是OKR在數(shù)字時代應(yīng)有的價值。因為在數(shù)字時代最大的變化是來自于市場一線的不確定性，而且這種速度越來越快。那你想想看，對于市場的最快速的把握和反應(yīng)是在公司的最高層辦公室呢，還是在公司的底部最直接接觸市場的人群呢？

就像任正非所說的，我們要讓聽得見炮火的人去做決定。所以，先自下而上的溝通是指下屬對于自己要做的事情，或者基于他對外部的環(huán)境中客戶市場競爭的把握。他經(jīng)由自己的思考，給出最接地氣、最接近外部環(huán)境的OKR。這樣的OKR就不會失真，不會是在高堂里制定的OKR，就會更加的有效真實，反應(yīng)迅速。再經(jīng)過上司將員工制定的OKR和從公司的角度制定的OKR對齊，最終形成的OKR就會有很好的幫助。

當(dāng)然，這樣的方式還會帶來另外一個好處。過去，員工簡單的接受一個工作的任務(wù)或者目標(biāo)就去執(zhí)行，但是他的內(nèi)心當(dāng)中可能會認(rèn)為：這個目標(biāo)不是我制定的，我只負(fù)責(zé)執(zhí)行，但是我也不是特別想這樣去做，我是被動的在做這件事情。

而在使用了OKR這種方法來制定目標(biāo)后，我們這個目標(biāo)是經(jīng)過自下而上和自上而下相關(guān)聯(lián)的溝通的結(jié)果，會讓員工認(rèn)為這個目標(biāo)KR是我自己制定的，是我認(rèn)為應(yīng)該做好的方向，而不是別人強(qiáng)加給我的。所以這會給員工從內(nèi)心帶來主動性、自驅(qū)性。其次，這個OKR是制定的員工自己所力所能及的方向。他認(rèn)為這個目標(biāo)制定了以后，是通過自己的努力可以達(dá)到的。對于后面目標(biāo)的執(zhí)行會很有幫助。

此外，因為員工在這個過程當(dāng)中有自我驅(qū)動性、有創(chuàng)造力，就會給企業(yè)的目標(biāo)帶來可能你意想不到的驚喜�？赡芄芾碚哒J(rèn)為今年的目標(biāo)只到這里，但是員工通過自己的創(chuàng)造和創(chuàng)新，可能讓你的目標(biāo)反而提高了。這就會帶來多方面的好處。所以O(shè)KR的這項重要的原則就是必須做到自下而上和自上而下，相互關(guān)聯(lián)去制定OKR。如果不這樣去做，制定的“OKR”只是一個包裹著OKR的外衣，內(nèi)在還是KPI的思維和邏輯。

OKR在執(zhí)行的過程當(dāng)中，除了上面提到的三個最佳實踐，還有一個要點。那就是OKR最后的評估結(jié)果跟員工的薪酬、績效等不掛鉤。具體如何評估在后面會跟各位講到。那么這個最佳實踐背后所帶來的好處是什么呢？當(dāng)不管你這個OKR是否最終達(dá)標(biāo)，請你不要去考慮是不是會影響到你的工資收入，請想一下這一點會給企業(yè)的員工帶來什么樣的價值。

我們很多的企業(yè)會說要鼓勵團(tuán)隊和公司的創(chuàng)新，我們要營造創(chuàng)新的文化。但是一旦員工沒有達(dá)成我們預(yù)期的目標(biāo)，那么他今年的工資會受影響，他晉升會受影響。這就會帶來負(fù)面的影響。這樣的話，員工到下一個季度就會變得不敢去創(chuàng)新。這種創(chuàng)新文化就是一種偽創(chuàng)新文化。

而OKR的機(jī)制是評估結(jié)果跟最終的薪酬不掛鉤，鼓勵員工大膽的去試錯，不要怕結(jié)果不好會影響到個人，要大膽的去做，錯了公司會去包容。這就會帶來員工不斷的去挑戰(zhàn)一些不可能，不斷的去思考一些新的東西，去嘗試去創(chuàng)新去失敗。這樣就逐漸形成了一種創(chuàng)新的文化。

而這也正是谷歌、BAT、字節(jié)跳動等一系列公司成功的一個關(guān)鍵因素，也是它最重要的核心競爭能力。所以創(chuàng)新其實也是可以通過OKR這個管理方法去提升出來的。

總結(jié)一下，這期講了剩下的兩個OKR的最佳的實踐。第一是OKR的溝通要自下而上和自上而下相結(jié)合。第二是OKR結(jié)果和最終的績效不掛鉤。這兩個最佳實踐也是你在執(zhí)行OKR的這個過程當(dāng)中必須要遵守的。因為這些都是OKR的精髓所在。

4. OKR的實踐參考

之前我們講過OKR到底是什么，以及什么樣的O是合適的O，什么樣的KR是合適的KR。那么我們繼續(xù)給大家更多的、優(yōu)秀的OKR的參考，讓你對OKR的撰寫或者制定有個更清晰的認(rèn)知。

我們來看一個提高用戶滿意度的OKR。這是我們當(dāng)初幫一個移動運(yùn)營商所寫的OKR。它的O是提高5G用戶的滿意度。要達(dá)成這個O，對于這家公司來說需要做的關(guān)鍵的KR到底是什么呢？

有這樣三個不同的KR：第一，它要達(dá)到提升用戶的滿意度，要將客戶的留存率提高到一定的比例，比如說98%。

第二，它要做到提高滿意度，要關(guān)注一個非常重要的指標(biāo)：NPS ，即凈推薦值。就是使用滿意度高的用戶愿意把這個產(chǎn)品推薦給他身邊的其他用戶，NPS的指數(shù)要達(dá)到9分。

第三是要客服的團(tuán)隊每月去回訪客戶，回訪2%的客戶并且收集反饋信息，以此來提升用戶的滿意度。運(yùn)營商是通過這三個KR來提升用戶的滿意度。這是一個OKR的組合。

我們再來看一個電話銷售方面的OKR的參考。例如提升大王卡電話銷售的效率和效果，我要達(dá)成這個目標(biāo)需要做到什么呢？這里有三個KR。第一是銷售人員每季度撥打的電話次數(shù)要提升，一個季度我要提升到6300次或以上。

第二，要提高電話銷售的有效性。要實現(xiàn)每個銷售人員每個季度至少完成315次成功的電話銷售。

第三，要從結(jié)果來審查。我要確保至少33%以上的網(wǎng)上的注冊是來自于用戶接到過電話后進(jìn)行的網(wǎng)上銷售。所以這三個KR的達(dá)成是提升電話銷售的效率和效果的一個最好的KR，這就是一個OKR的完美組合。

我們再看提升用戶的線索方面。如果我們想獲得更多的寬帶用戶的線索要做什么。第1個KR是我們通過郵件營銷的方式獲取1500條合規(guī)的線索。除此之外，我們要投放更多的搜索引擎的廣告來獲得1000條合法的合理的線索。

第三，我們再通過自然搜索，通過做到SEO SEM方式再獲取500條線索。所以通過不同的方式，如郵件的方式，搜索引擎的方式或者SEO的方式去獲得提升用戶的線索的數(shù)量。這就是我們的這一個階段的OKR。

所以我們在不同領(lǐng)域都可以使用OKR。OKR可以用在銷售領(lǐng)域、市場領(lǐng)域、客服領(lǐng)域、人力資源領(lǐng)域等一系列的領(lǐng)域。OKR能幫助我們更好的去關(guān)注我們要做的事情的目標(biāo)以及我們的關(guān)鍵結(jié)果和任務(wù)。所以這些模型或者方式都是供你去參考，可以用在你自己的團(tuán)隊或者個人身上，并能夠給你帶來幫助。

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OKR(Objectives and Key Results)，也就是目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。而后被約翰道爾帶到谷歌，用以進(jìn)行管理和考核，替代KPI，99年后被谷歌靈活運(yùn)用，廣泛應(yīng)用于Facebook、Linkedin等知名企業(yè)。該模式至2014年傳入中國，15年后基本普及，大部分互聯(lián)網(wǎng)公司都在研究，如百度，華為，字節(jié)跳動，同時開始了國內(nèi)發(fā)揚(yáng)光大之旅。

OKR主要是明確公司和團(tuán)隊的\"目標(biāo)\"以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的\"關(guān)鍵結(jié)果\"。

這個考核指標(biāo)特點有如下幾個：

1，目標(biāo)設(shè)置相對高一些

目標(biāo)設(shè)置自下而上匯報，然后再自上而下進(jìn)行拆解，拆解后的個人指標(biāo)相對會較高，目的是增加員工的積極性，一般能夠完成目標(biāo)設(shè)置的60%到70%左右即可。

2，不以是否完成目標(biāo)作為獎懲

目標(biāo)的完成是為了更好的刺激員工的積極性，同時激發(fā)創(chuàng)造力，而不是為了獎懲，因此績效考核和薪資等各方面與目標(biāo)設(shè)置無關(guān)。

3，關(guān)鍵節(jié)點，結(jié)果導(dǎo)向

關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)置要合理，關(guān)鍵節(jié)點如項目管理中的里程碑，而且里程碑要量化到數(shù)字以滿足最后的考核要求。

那么，哪些企業(yè)適合使用這種考核呢？

1，創(chuàng)造性要求較高的企業(yè)

如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，并行于企業(yè)運(yùn)營方向之外的野蠻增長的企業(yè)，員工需要發(fā)揮無限想象力，賦予員工權(quán)利，公司提供平臺的企業(yè)。

2，結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)

不考核過程，不關(guān)注員工日常工作內(nèi)容，只以企業(yè)目標(biāo)為結(jié)果導(dǎo)向要求的企業(yè)。

3，現(xiàn)有員工主觀能動性較高的企業(yè)

OKR不同于KPI考核，源于員工自己制定目標(biāo)上報，同時由上層分解目標(biāo)，不僅需要接受公司結(jié)果評估，也需要進(jìn)行自我評估，且日常公司不會對員工進(jìn)行管理，需要員工自我目標(biāo)設(shè)置和管理，因此對員工主動性要求較高。

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OKR這一目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)曾經(jīng)促使英特爾、谷歌等科技巨頭實現(xiàn)爆炸性增長，促進(jìn)所有組織的蓬勃發(fā)展。OKR最早是在英特爾內(nèi)部開始推行的，后來逐漸被其他公司所效仿，任何公司只要順利踐行OKR，都會獲得高速的發(fā)展。

OKR聚焦于目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定，通過四大利器——聚焦、協(xié)同、追蹤和延展的協(xié)同作用，揭示了企業(yè)運(yùn)營最重要的方面，使目標(biāo)自上而下地統(tǒng)一，確保管理者和員工處在正確軌道上，強(qiáng)化企業(yè)整體，提高企業(yè)業(yè)績、工作滿意度和員工保留率。

說了這么多，什么是OKR？OKR是現(xiàn)代企業(yè)的一種管理方法，這種管理方法就是“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法”（Objectives and Key Results，簡稱OKR）。這是一種由公司、團(tuán)隊和個人協(xié)同制定目標(biāo)的方法。目前，OKR并不是萬能的，它不能代替正確的判斷、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造性的企業(yè)文化。但是，如果這些基本要素能夠到位的話，OKR就能引導(dǎo)個人和團(tuán)隊走向頂峰。

換句話說就是：“OKR是確保將整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法�！�

什么是目標(biāo)，目標(biāo)就是你想要實現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮小。根據(jù)定義，目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動導(dǎo)向并且能鼓舞人心的。如果設(shè)計合理并且實施得當(dāng)，目標(biāo)能夠有效地防止思維和執(zhí)行過程中出現(xiàn)模糊不清的情況。

關(guān)鍵結(jié)果是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。最重要的是，它們必須是可衡量、可驗證的。正如瑪麗莎·梅耶爾所說的那樣：“如果沒有一個具體數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個關(guān)鍵結(jié)果�！�?要么達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果的要求，要么達(dá)不到這一要求，這中間沒有任何灰色地帶，也沒有任何懷疑的余地。

在既定的考核周期結(jié)束時，通常是一個季度，我們將考核關(guān)鍵結(jié)果是否已經(jīng)實現(xiàn)。如果目標(biāo)是長期的，比如一年或更長時間，那么就要隨著工作的進(jìn)展而對關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。一旦關(guān)鍵結(jié)果全部完成，目標(biāo)的實現(xiàn)就是水到渠成的了。（如果目標(biāo)沒有實現(xiàn)，那說明最初OKR的設(shè)計可能存在問題）

那什么樣的企業(yè)更適合采用OKR這種管理模式呢？由于這種管理模式很注重個體對自我的要求以及對目標(biāo)的追求，所以對實施人的個人素質(zhì)及創(chuàng)新意識要求比較高。通常這種管理方法比較適合創(chuàng)新型企業(yè)，例如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，軟件服務(wù)公司，項目型企業(yè)，或者研發(fā)公司。而傳統(tǒng)的企業(yè)，用KPI考核會更加適合。

目前將OKR工作法運(yùn)用的最好的企業(yè)應(yīng)該是谷歌，以谷歌為例分析，適合OKR管理模式的企業(yè)有以下特征：

1、創(chuàng)新理念。谷歌一直走在科技領(lǐng)域的前列，憑借著每個員工有自己制定的目標(biāo)，思維爆炸帶來超預(yù)期的產(chǎn)品。這跟OKR中自下而上的理念匹配。

2、員工素質(zhì)。谷歌的員工是來自世界各地的精英，每個人都有足夠的勝任力，這種方式的管理不是約束，而是授權(quán)，能最大程度激發(fā)工作積極性，擦出思維火花。

3、現(xiàn)金流。OKR工作法旨在帶動員工的積極性，而不會要求每一個目標(biāo)必須達(dá)成，或者說每一個目標(biāo)必須要產(chǎn)生績效。所以強(qiáng)大的現(xiàn)金流能夠提高容錯率，使員工放手去做。這么多項目中，有一個脫穎而出，對公司發(fā)展都有很大的幫助。

希望能有所幫助，一個工科出身的HRBP，歡迎各位評論交流！

OKR是一種目標(biāo)管理工具，適合非銷售型企業(yè)。比如你是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，對于工程師或者技術(shù)人員，無法去量化考核他工作，這個時候最好的解決辦法就是OKR工作法（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果），每季度或每月設(shè)定一個目標(biāo)（最多三個），然后列出3-4個關(guān)鍵結(jié)果，用來證明達(dá)成了目標(biāo)。每周復(fù)盤，確保關(guān)鍵結(jié)果沒有偏離目標(biāo)。而銷售型企業(yè)最多的還是KPI量化考核。

主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達(dá)到某種結(jié)果，如商店收銀臺，電子配件組裝等;這類工作需要的是標(biāo)準(zhǔn)化，簡單的事情重復(fù)做，強(qiáng)調(diào)的是按時保質(zhì)保量完成。需要更好的管理，應(yīng)該更適合采用KPI的方法;

企業(yè)結(jié)構(gòu)為年輕化的公司，這個年紀(jì)的人有夢想和追求