主管級別的員工，知道自己的崗位暫時招不到人來頂替，以此用離職來要挾公司加薪，較為正確的處理方式是如何？

在現(xiàn)在很多中小型企業(yè)中，因為成本管理及人力資源系統(tǒng)不完善等因素，造成人才儲備不足或斷層的情況很是普遍。這樣的結(jié)果出現(xiàn)部分員工持功自傲也就不可避免。我們一分為二的來探討以下這個問題。

一、假設(shè)這個員工目前的薪資跟他的能力水平的確不匹配。

根據(jù)行業(yè)薪資標準或者該崗位對公司發(fā)展的重要性，去調(diào)整該崗位員工的工資。

很多時候我們也容易走進一個誤區(qū)，覺得這個員工干的時間久了輕易不會離職，所以很長時間不去改變他的工資體系，等他離開了又用高薪去挖人。這其實是雙輸?shù)木置�，不管新老員工，我們都應(yīng)該順應(yīng)發(fā)展科學(xué)去評估和定位他的價值。

如果因為這個原因造成的員工必須以離職為要挾來提工資，你不覺得是企業(yè)管理的一種失敗嗎？

二、假設(shè)這個員工確實是居功自傲，利用企業(yè)暫時人才困境要挾。這種情況我們分幾方面來說。

1、首先要穩(wěn)定該員工以防止出現(xiàn)運營問題，可以增加部分薪水。

2、增加的這部分薪水要作為他掌握的核心業(yè)務(wù)的交換條件，具體可以給予他虛高的職位，安排合適的人員跟著他學(xué)習(xí)，逐步分化他的在整個運營中的比重后逐步替換他。

3、之后也設(shè)立更加完善的制度，防止核心業(yè)務(wù)或者技術(shù)被一個人掌握，再次出現(xiàn)擁兵自重的情況。

目前很多中小企業(yè)中，因為核心業(yè)務(wù)相對單一，暫時無法分化太過明細，就容易造成部分員工占據(jù)重要崗位，時間長了以后容易形成誰也沒我貢獻大，我想怎樣就怎樣的心態(tài)，很不利于企業(yè)發(fā)展。

針對這種情況，我建議一定要完善崗位責(zé)任書和崗位工作標準，日報、周報、月報制度也要健全，做到凡事有標準、事事有記錄，并定時開展業(yè)務(wù)精煉活動，提取工作中出現(xiàn)的問題及得到的經(jīng)驗，逐步的形成系統(tǒng)性的管理制度和技術(shù)以及培訓(xùn)文件。

這樣一來，一切以標準和制度來說話，每個人都是整個企業(yè)系統(tǒng)的一份子，大部分東西都標準化起來，出現(xiàn)人員變動時也能快速的補充而不會影響整體運營。（事無絕對，需要創(chuàng)造性思維的崗位另當別論）

以上個人觀點僅供參考，具體情況具體分析，希望可以幫到您！

死了張屠夫，不一定就吃帶毛豬，一般能找到替代的；如果確實不行，可以暫時忍讓，抓緊培養(yǎng)或招募，然后讓他滾蛋

對于員工用離職要挾公司這種情況。

第一、先了解清楚員工離職的根本原因，是因為看到公司其他員工的薪資比自己高、在同行里面薪資偏低、還是因為工作多年一直沒有調(diào)薪過、或者是工作崗位不合適等等原因。

第二、也從公司層面考慮，雖然是老員工，但員工是否有工作怠倦影響工作效率、公司薪酬制度是否存在不公平、公司在行業(yè)里的薪資水平是否偏低、公司目前的經(jīng)營能力是否允許適當增加人工等情況。

第三、審核公司的系列管理考評制度是否科學(xué)合理，了解員工與同事以及上下級之間的關(guān)系是否融恰。然后可以用不同的方式來處理：

1，如果員工離職的訴求是合理的而且公司也確實可以承受，如果是要求調(diào)薪，那就適當調(diào)整公司薪資制度，給予合理調(diào)薪；
2，如果員工的訴求欠合理而且這位老員工的地位在目前是可以由其他人替代的，那就隨他離職，再另外補充人員上來。公司應(yīng)保持該有的強硬態(tài)度；
3，如果員工的訴求不太合理，但是目前無法由其他人員替代其崗位的，可以采用“望梅止渴”的方法，適當給員工描繪未來的發(fā)展前景，或者通過期權(quán)、年終獎金等需要通過業(yè)績和公司經(jīng)營情況而定、不必立即支出的方式來應(yīng)對。實在不好應(yīng)對的話，可以考慮短期適當讓步滿足他的要求，但是要及時配套完成相應(yīng)的考核制度，并培養(yǎng)儲備人員以作長遠的準備，萬一員工后期無法達成公司給出的考核要求，那就利用相應(yīng)制度將他淘汰替換。
4，如果員工離職是因為家庭變故等原因，則應(yīng)該妥善安撫，并先采用“放假”的方式，給員工一定期限的假期，既是讓他安心處理好家庭事務(wù)，同時也是讓他有時間冷靜思考離職的事情。公司恩威并施，只有員工的內(nèi)心歸屬真正是公司，那樣的員工才是長久的合作伙伴。正所謂“攻心為上”。

總而言之，鐵打的營盤流水的兵。公司總會是在員工流功的過程中進行大浪淘沙，優(yōu)勝劣汰。最終留下來的都是精英！

這種情況在職業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)，一般情用三個方式來處理。

①堅持原則——一定要盡可能堅持公司現(xiàn)有的制度和規(guī)則，不能因為一個人離職而隨便打破現(xiàn)有的規(guī)定。

②淡定溝通——每一個人都想到了用離職的方式來刺激對方，這意味著事情可能沒有那么小，至少對方的情緒沒有那么安定，這個時候應(yīng)該淡定的和對方溝通，以說服對方。

③不要妥協(xié)——絕大部分的公司的大部分領(lǐng)導(dǎo)，都會因為員工通過離職逼迫而進行妥協(xié)，實際上這就為公司買下了一個很危險的現(xiàn)象，也就意味著以后其他人有要求的時候，都可以通過離職來逼迫公司答應(yīng)，因此在這個關(guān)鍵點上絕對不可以妥協(xié)。

@【HR視角】

在過往處理這類事情的時候，如果員工的要求是合理的，一般會給予滿足。假設(shè)不合理，即使要離職也絕對不能同意！假設(shè)他持續(xù)逼迫的話，就讓他離職。

關(guān)注蝸牛君一起讀職場@非知名首席人事官

這類情況還是比較多的，特別是在技術(shù)崗位上面，顯得會更加突出。如何正確處理這些事？需要仔細摸清楚內(nèi)幕情況，搞清楚到底是不是公司沒有人，他才看準了機會。

往往這類人沒有職務(wù)名份，干的活兒不少，跟主管級別的工資差不多。但是自己卻是個員工，是個干活兒的命，沒有主管的工作輕松。時間長了以后，心里邊就感覺不舒服。

這些情況的發(fā)生大概有以下幾種類型:

小有本事，感覺待遇不匹配

這種人有一點本事，工作比較熟練，崗位的技術(shù)含量也比較高。工資待遇比主管級別低，但是低不了多少。在公司形成的級別跟主管都一樣，甚至開會還會把他叫到一起。但是就差一個名份或者任命書。

這會造成他的心理落差，盡管他的實際待遇差不多，但是人是講臉面的。公司之所以不提拔他到主管位置上去，也肯定看中了他的技術(shù)長處，讓他去搞管理，不行的。所以才把工資給他加到跟主管差不多的水平上。

這種人真是這樣的情況，等于是得隴望蜀，看不清自己，不會換位思考。

所以要搞清楚他真正辭工的原因。是不是感覺自己這個崗位真的是無可替代？很多情況下這樣提出辭職是假的。他要的并不是增加薪水，可能是想引起公司重視他，給他安置一個什么樣的級別稱呼！而且往往可能性很大！

針對這種情況，可以回憶過去公司是不是給他安排過徒弟，讓他帶他不帶。如果他不愿意帶的話，他就是不愿意把自己掌握的技術(shù)交給其他人。當然，這種情況在很多公司都有。結(jié)合他日常的表現(xiàn)，可以先敲打他，找到他的工作短處，借題發(fā)揮，小題大做。還可以跟他的主管商量好，先打后拉他，挫傷他的心理銳氣，讓他心里發(fā)毛。然后再私下拉攏他說點兒好聽話，安撫他一下，他心里慢慢會平衡。

確有能力，損害公司利益被發(fā)現(xiàn)

這類人確實有能力，但是人品有一點差，喜歡占公司點兒小便宜。老是順手牽羊拿走公司一些東西，被平時不友好的同事看見，心里發(fā)虛。

公司用人是有甄別的。不可能人人都成為雷鋒，說他有小毛病，公司還在用他，主要是想讓他發(fā)揮能力方面的特長。他自身這點小毛病，實際上領(lǐng)導(dǎo)早就知道，可能背后都安排了很多人在防備他，問題不太大。

處理這個事兒的時候，要結(jié)合他身邊人的綜合意見�？梢栽囈幌乱粋�一個的詢問他身邊的同事。問清楚他最近這段時間有什么異常情況發(fā)生沒有？如果沒有發(fā)生，這就是反常的舉動。所謂反常即妖，那就要更加深挖。

即使有的同志隱瞞真相，不愿意告訴公司領(lǐng)導(dǎo)。公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該判斷出個八九不離十。就針對他的訴求，采用不理不睬的態(tài)度冷對待。然后再安排幾個同志觀察他，看后期的表現(xiàn)是不是很急躁，是否有異常發(fā)生。

其實他之所以提出來加薪，最主要的是害怕事項暴露。他如果發(fā)現(xiàn)公司不管不問，他那顆小兔子的心也會慢慢慢慢放下來。必然時間一長就恢復(fù)正常了。

然后，這個加工資的事兒，就不用管他啦。

掌握了核心技術(shù)，受到了壓力

這種情況是公司的核心技術(shù)被他掌握。但是多數(shù)情況下，公司不愿意讓核心技術(shù)掌握在個別人手里，對公司形成危險。

公司派人去跟他學(xué)習(xí)的時候，受到過排斥。但是作為公司管理來講，肯定不允許這樣的事情長期發(fā)生，這樣對公司很不利，有很大的風(fēng)險。

這次公司從外部聘請的人過來，把新人安排到他的部門。但是具體新人做什么事，公司又沒有通知到他。他心里邊也很發(fā)虛。這個人進來是不是要頂替我呀？他干什么事，老板為什么不跟我講一下呢？所以他心里面七上八下地沒有底。

這個時候他會提出來加薪。實際上是放個氣球，看看公司會怎么處理。測試一下這個新人對他有沒有危險性。公司這個時候也可以安排新人重點關(guān)注一下作為掌握了核心技術(shù)的老員工，看看他日常工作的狀態(tài)，是不是心不在焉。如果是的話，說明他心慌。

所以這個時候公司要根據(jù)新人所掌握的技術(shù)程度。適當給他安排一點任務(wù)，測試一下新人到底能不能拿的下。如果能夠拿得下，對老的員工就采用冷處理，繼續(xù)晾他，日常該怎么做事就怎么做事。

如果感覺現(xiàn)在新人還欠火候，那就先安排核心技術(shù)的部門領(lǐng)導(dǎo)去找他談話。就直接告訴他怎么發(fā)現(xiàn)你這幾天心不在焉吶，怎么回事��？不是家里出現(xiàn)什么問題啦。就是先套套他的話，安撫一下他。如果他跟主管領(lǐng)導(dǎo)提出了加薪，那就讓主管給他先約定條件。不怕把條件搞得難度大一點。

然后公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)這個人的性格特點，找他談話。做一下思想工作，給他戴戴高帽。就說他過去做的工作不錯，好好干！有位置的話將來給他封官。

如果他還是實質(zhì)性的提出來要走，那就適當?shù)脑诠べY待遇上做出一點犧牲調(diào)整。

掌握了公司違法亂紀的細節(jié)

這個是很可怕的。處理不好的話，滿盤皆輸，會給公司帶來非常大的不利影響。

處理這個事，第一要評估他在具體什么崗位上。如果是財務(wù)崗位上就很麻煩。看看他平時接觸到哪些跟法律有關(guān)的公司事項。

公司層面可以加強考核，到他這個部門以后，對他的崗位進行量身定做指標�？此�有什么反應(yīng)，高壓條件下看他往后邊退不退。他退了，就不管他，然后下一步進行調(diào)崗。

如果他不退，那說明他真的要跟公司對著干。處理這個事，首先需要他的部門領(lǐng)導(dǎo)找他談話，看看到底他實際要加薪加多少。其實發(fā)生這種情況，加薪往往是借口，因為做賊心虛嘛！

正確的辦法是先穩(wěn)住他，然后招人，人到位了以后就批準他離職。后面一個關(guān)鍵動作，需要公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)包括全部門的人一起出去聚餐。然后領(lǐng)導(dǎo)給他舉行一個告別歡送會。在會上要特別給他戴高帽，承認他給公司做了很多貢獻。然后有句話特別要說到位，就是你以后高升了，不要忘了我們呀。

然后結(jié)工資的時候多給他結(jié)一個月或者兩個月。多數(shù)情況下，這種事情這樣做的話是比較恰當?shù)�。結(jié)果是化有形為無形，化風(fēng)險為平安。

一個主管級別的員工，認為自己的崗位暫時招不到人，以離職來要挾公司，這在古代，基本上就相當于逼宮了。這是非常重大的事情，處理的思路分為短期與長期兩個方面。

短期要穩(wěn)住，以免影響業(yè)務(wù)

這個崗位如果招不到人，主管離職以后，對公司的業(yè)務(wù)是會有很大影響的，在這種情況下，務(wù)必得穩(wěn)住他。

辦法只有一個，跟他談判，讓他留下來，談判的思路又分成上中下三策。

①下策：全盤接受主管提出的條件，滿足他的要求，這一策是他爽公司不爽。

②中策：雙方都退一步，主管把降一降要求，在公司接受的范圍內(nèi)滿足他，這一策是雙方都不會爽。

③上策：滿足他的要求，同時公司也訂立高KPI，讓他立軍令狀，這一策是主管爽，公司更爽，軍令狀可以為后面干掉他埋下伏筆。

長期要換掉，以絕后患

財狼是喂不飽的，你今天喂給它一只雞，明天它會跟你要一只鵝。這個主管就算你通過談判暫時穩(wěn)住了他，但長遠來看依然是個隱患，因為你不知道他什么會再來逼宮。

所以公司必須得考慮換掉這個主管，操作的思路通常是這樣的，在他的部門里面，挑選一個又紅又專的人，作為后備力量進行培養(yǎng)，待時機成熟，立刻換人。

你可能會問，主管又不是傻子，公司這么做，難道他不知道嗎，他會把那個又紅又專的人摁死在搖籃里。

這就涉及到操作手法的問題了，你當然不能只在他的部門這么干，否則就打草驚蛇了，可以在全公司的范圍內(nèi)，搞一個后備干部培養(yǎng)計劃，每個部門都要這么做。這個事情就變成陽謀了，也不會引起那個主管的警覺。

人力資源是重中之重

這個問題暴露了公司的人力資源布局是薄弱的，其實很多公司，都把人力資源部門當做一個打雜的，招招人、發(fā)發(fā)工資、買買社保，認為平時就沒有啥事情了。

其實不是這樣的，人才的梯隊建設(shè)，是人力資源工作中非常重要的一環(huán)。從你的提問來看，居然發(fā)生主管逼宮的事情，那么貴公司的人才梯隊建設(shè)，我可以推測基本沒有。

雖然如此，亡羊補牢，依然不晚，趕緊去做吧。

千秋邈逸獨留我，百戰(zhàn)歸來聊職場，歡迎關(guān)注@指尖聊職場，15年職場老鳥，跟你聊聊職場上那點兒事。

首先需要判斷他的薪資水平的內(nèi)部公平性和外部公平性。

有時候員工離職并不是要挾，有可能他的薪資確實低了。

其次，如果需要漲薪，也絕不是因為他提出離職的原因。

可以整體盤點一下有哪些人出現(xiàn)偏差，及時進行特殊調(diào)整�？梢钥紤]以層級晉升的名義。

最后，公司離了誰都能轉(zhuǎn)，不要把自己想的太重要。

如果他的薪酬沒問題，那就和他解釋，不能調(diào)，并著手招聘，告訴他已發(fā)布職位，讓他也推薦看看。難招不等于招不到。即使同樣的薪資或者略高的薪資招聘一個和他差不多水平的人，也是值得的。

這種現(xiàn)象是老板最不喜歡的狀態(tài)，但現(xiàn)實中又屢屢上演，最后的結(jié)果往往是兩敗俱傷。

如果這個問題已擺在桌面上，面臨必須解決的狀態(tài)，可以從以下方式入手：

1、了解員工的真實想法。做到主管級別，應(yīng)該也清楚用離職要挾加薪是下下策，看看員工要求薪的背景：是與市場倒掛？還是貢獻與回報不匹配？還是奇貨可居？

2、針對具體情況，做具體處理方式。如確實與市場倒掛，那就痛快地加吧，不光是加薪，還要表現(xiàn)出：就是你不提，公司也已考慮到的姿態(tài)。讓他安心留下來工作。

3、如果是貢獻與回報不匹配，那就優(yōu)化薪酬方案，按結(jié)果獲得相應(yīng)報酬，這樣公司也不虧，做為浮動部分，員工拿得越多，說明公司獲利更多。

4、如果僅僅是因為奇貨可居，知道公司暫時離不了他而提要求。那這種人，是屬于職業(yè)操守有問題，是斷然不能重用的。眼下也可妥協(xié)一時，公司當務(wù)之急是有制定備選方案，這個世界上，沒有什么事情是離開了誰就干不了的，代價大小而已。

不管是哪一種情況，都暴露出公司在人才梯隊建設(shè)方面的不足。特別是重要崗位或核心技術(shù)，一定要有AB角備份，不能把雞蛋都放在一個藍子里，也是分散風(fēng)險的方法之一。

建議老板在人力資源方面多投點資，避免再出現(xiàn)類似情況。

先以工作考量為前提，建議給他漲薪，先安撫他，讓他沉浸在自我感覺良好的世界里，待時機成熟后，再給他調(diào)崗（如：普通崗位，或者沒有實權(quán)的崗位等），但不開除他。
這樣做目的：其實就是告訴他，你不過也如此，有些年輕人一路走來太順利了，容易驕傲，偶爾還是需要一些挫折教育的

{!-- PGC_VIDEO:{\"thumb_height\": 720, \"vposter\": \"http://p0.pstatp.com/origin/tos-cn-p-0000/57126b34bf194d83a997a14aba3b5aaa\

如果從來沒有想過這樣的狀況出現(xiàn)，員工突然來這么一下子，還真讓人挺頭疼的。

這時候，就像森林突然起了大火，第一時間肯定是滅火——有人頂?shù)蒙暇妥屗�走，沒人就先答應(yīng)下來，同時趕緊找人。

最好的辦法是未雨綢繆——打造貫穿全公司的傳幫帶系統(tǒng)，無論誰離開，都有后備。