遇到一個(gè)能力很差，理解力很差，工作頻頻出錯(cuò)，但又態(tài)度很好的下屬，怎么辦？

首先，不能正確理解工作，這個(gè)問題是雙方的

如果這位員工開始的幾次不能正確理解工作，作為團(tuán)隊(duì)管理者，是需要幫助員工解決這個(gè)問題的。

員工有自己的理解，那你就在ta執(zhí)行工作之前確認(rèn)好，ta是怎么理解的，安排完工作讓ta復(fù)述一遍，如果理解有偏差那就糾正，這樣嘗試幾次下來看是否有改變。

有的員工需要點(diǎn)撥，還有的是性格原因不敢問，就一知半解去執(zhí)行了，那樣的話難保不出現(xiàn)紕漏和理解偏差。如果態(tài)度端正，還是可以引導(dǎo)一下的。

這就是為什么說不理解工作是雙向的，作為管理者還是要思考一下，自己是不是真的把工作安排清楚了，每個(gè)人的基礎(chǔ)不同，的確有理解力超強(qiáng)或是配合時(shí)間久了，一點(diǎn)就透的員工，但作為管理者是需要容納不同特質(zhì)、背景和基礎(chǔ)的員工的。

其次，能力問題大多可以培養(yǎng)，如果實(shí)在培養(yǎng)不了，就別硬培養(yǎng)

如果頻頻出錯(cuò)的原因的確是能力不夠，那這個(gè)問題也好辦，有針對(duì)的進(jìn)行培訓(xùn)提升能力就可以了，培訓(xùn)之后有考核，給ta相應(yīng)的情景讓員工去解決，看是否是有效果的。

如果你確定員工態(tài)度真的沒問題，但是能力無論如何也提不上去，那還是考慮換崗或是換人，沒有必要浪費(fèi)太多的時(shí)間在ta身上，員工難受你也難受，重要的是團(tuán)隊(duì)成員一定會(huì)有意見。

每個(gè)人的能力特質(zhì)適合不一樣的工作。我之前有位同事，在業(yè)務(wù)部門做得很不錯(cuò)，性格也很外向，后來領(lǐng)導(dǎo)覺得可以要過來做業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，發(fā)揮ta性格優(yōu)勢(shì)，和業(yè)務(wù)員工打成一片，同時(shí)ta自己也做過業(yè)務(wù)，那做出來的培訓(xùn)一定接地氣，當(dāng)然這只是美好的預(yù)設(shè)。

可是，最終的結(jié)果是這位同事每逢培訓(xùn)一定出錯(cuò)，比如相機(jī)忘了帶內(nèi)存卡，我們到外地做訓(xùn)練營(yíng)忘記帶條幅，和業(yè)務(wù)部門非但沒有打成一片，還覺得自己到了培訓(xùn)部門高高在上了，和業(yè)務(wù)部門的距離越來越遠(yuǎn)，恨不得拿鼻子眼看人。

最重要的是，因?yàn)轭l頻出錯(cuò)加之能力確實(shí)不夠無法自己獨(dú)當(dāng)一面，經(jīng)過半年也沒有長(zhǎng)進(jìn)，造成了部門其他小伙伴經(jīng)常吐槽，因?yàn)閠a做不好的事情就要麻煩其他人。培訓(xùn)部門有什么動(dòng)向，ta就以信息提前的透露為“本錢”，去和其他部門的同事打好關(guān)系。

很難想象，這樣的一個(gè)人如何去承擔(dān)這份不適合自己的工作，所以有時(shí)候能力不足不是這個(gè)人不行，也許ta的能力和崗位需要的能力不匹配。

最后再說說態(tài)度，你以為的態(tài)度好，也許并不是真的態(tài)度好

任何人都有羞恥心，當(dāng)一個(gè)人每次被批評(píng)之后都能夠保持一個(gè)好的態(tài)度，但是行為上卻永遠(yuǎn)都沒有變化的時(shí)候，他也許只是想在公司先待下去而已，并沒有真的想把事情做好，

而自己頻繁出錯(cuò)卻永遠(yuǎn)不改正，如何能在公司繼續(xù)留下？只剩下態(tài)度好了。

所以必要的時(shí)候透過表面看本質(zhì)一下，員工是否真的如表現(xiàn)出來的那樣態(tài)度好。

態(tài)度決定出路。一個(gè)人能力差是現(xiàn)象，理解能力差，是工作頻頻發(fā)生問題的根源所在。

ta態(tài)度好，說明有知恥而后勇的想法，可能腦子不開竅，方法不對(duì)頭影響了工作質(zhì)量和效率。

他們一旦付出于常人數(shù)倍的努力，當(dāng)腦洞大開的時(shí)候，也就是挖掘出了自身潛力的開始。

烏龜與兔子賽跑，笨鳥先飛，勤能補(bǔ)拙的過程，就會(huì)發(fā)生天才出自勤奮，超乎想象的結(jié)果。

他們即使不會(huì)成為上知天文 ，下曉地理那樣的全才，起碼可以在某些方面具有一己之長(zhǎng)。

如果既能力和悟性差，又抱著投機(jī)取巧的心態(tài)，對(duì)于別人善意的批評(píng)和建議，也是以抵觸的情緒去對(duì)待，ta永遠(yuǎn)無法成為強(qiáng)者。

ta可以自以為是，卻永遠(yuǎn)一事無成。最終在社會(huì)上碰壁的是自己，當(dāng)真正醒悟過來的時(shí)候，時(shí)過境遷，后悔莫及！

（網(wǎng)絡(luò)圖片）

誰痛苦誰改變，

你對(duì)他的期待是什么？你是否有自信帶他達(dá)到你的期待？如果沒有那就趁早放手，同時(shí)幫他看看內(nèi)部有沒有轉(zhuǎn)崗適合他的工作。

我如果是單位某一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，當(dāng)然，必須力求保證本科室出色完成單位領(lǐng)導(dǎo)交給的各項(xiàng)工作任務(wù)。鑒于此，自己一切行動(dòng)言語，理應(yīng)垂范作用，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)擰一股勁精神，提高工作效率。但是，若是科員中有一位職員，理解能力差，老愛出問題，可是，他認(rèn)錯(cuò)態(tài)度很好，并且主動(dòng)加班工作，這個(gè)品質(zhì)，是難能可貴！作為一名科室小領(lǐng)導(dǎo)，平時(shí)多關(guān)心他，鼓勵(lì)他，但不讓他獨(dú)立辦理具體事務(wù)，只是讓他協(xié)助同事工作，出了成績(jī)了，也不忘了他，使他也覺得有存在感，久了，其他科員同樣對(duì)科長(zhǎng)我更加尊重和擁護(hù)。

如果你不能幫助他改善進(jìn)步，那就不要彼此耽誤。

我們生活中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題，有句話說的好，伸手不打笑臉人。但是，如果他留在團(tuán)隊(duì)不能進(jìn)步，對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展有影響，你還繼續(xù)抹不開臉面和他挑明，那就是你的不對(duì)了。

這種對(duì)雙發(fā)都不利的局面最好的解決辦法，就是直接挑明，然后讓他走人。

我曾經(jīng)經(jīng)營(yíng)一家燒烤店，店里雇傭的燒烤師傅和你的這位團(tuán)隊(duì)成員很相似。我家這位燒烤師傅和我是同齡人，為人非常好，干活非常認(rèn)真，而且經(jīng)常幫忙做一些不是分內(nèi)的工作。但是，他的燒烤手法不好。

我曾經(jīng)給他機(jī)會(huì)，也給他時(shí)間讓他熟練練習(xí)。但是經(jīng)過一段時(shí)間之后，他還是沒有進(jìn)步，最后我把他辭退了。

我的飯店雇傭的是燒烤師傅，重點(diǎn)就是燒烤技術(shù)要好，我不需要他多做什么，只要把分內(nèi)工作做好就可以了。燒烤師傅技術(shù)不好最終耽誤的是我店里的生意。

并且，他在我這里沒辦法取得進(jìn)步，他不適合我這里，所以，哪怕抹不開面子，為了大家都好，我也把他開除了。

其實(shí)你遇到的問題也是這樣，這個(gè)人的能力明顯不適合自己的團(tuán)隊(duì)，對(duì)你們的發(fā)展沒有好處，這時(shí)候因?yàn)閼B(tài)度好而抹不開面子辭退他，最后只能導(dǎo)致你自己團(tuán)隊(duì)的失敗，對(duì)其他成員也是不公平的。

而且，他在你這里經(jīng)過這么長(zhǎng)時(shí)間還是沒有改進(jìn)，證明你這里也不適合他成長(zhǎng)，你這也是再耽誤他的成長(zhǎng)。

最好的辦法就是分道揚(yáng)鑣。你再雇傭一個(gè)能力匹配的成員。他去尋找下一個(gè)公司，可能下一個(gè)也不適合，但是終究他會(huì)明白這一點(diǎn)，也明白自己差在哪，一定會(huì)找到自己合適的公司，也一定會(huì)進(jìn)步的。如果他不能，那證明他也挺失敗的，你辭退他更是明智之舉！

希望我的回答能對(duì)你有幫助。

我是小牛，每天分享一點(diǎn)自己的進(jìn)步經(jīng)驗(yàn)！關(guān)注我，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)！

職場(chǎng)有一句話，叫做：態(tài)度決定一切。還有一句話叫做：能力不行，態(tài)度來補(bǔ)。其實(shí)都是說在工作中工作態(tài)度的重要性，因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度是一個(gè)人的基礎(chǔ)能力。

我曾經(jīng)也遇到過這樣的員工，他做事積極主動(dòng)，工作態(tài)度非常好，但是就是總是出錯(cuò)，大問題倒沒有，小問題頻頻發(fā)生，我跟他講了很多次，但是還是很難改變，時(shí)間長(zhǎng)了，他的心態(tài)也有所變化了，開始有些消極了，這個(gè)時(shí)候我的上司問及他的情況，我如實(shí)回復(fù)，上司說既然是這樣，那合同到期就不續(xù)簽了，我也向他轉(zhuǎn)達(dá)了這個(gè)意思，這個(gè)員工也說我也打算年后就不來了，我當(dāng)時(shí)的念頭是，這個(gè)人不錯(cuò)的，我不能放棄他，所以我又跟他聊了一次，我告訴他，心態(tài)決定一切，你如果在這里沒辦法克服，你離開就能克服嗎？我是看好你的，但是你還需要做出更大的改變，我想你再好好考慮一下。第二天他告訴我，他想再努力一把，你們猜猜接下來發(fā)生了什么？過了三個(gè)月，他成了我下面4個(gè)員工最優(yōu)秀的員工，我的很多工作都交給他去做，過了一年多，公司建新廠，我推薦了他，他晉升為主管。

其實(shí)每個(gè)員工都有潛在的能力，只是不愿意付出更大的努力，如果工作態(tài)度不行，那基本沒救了，如果工作態(tài)度很好，我覺得你作為他的主管，除了更用心的教導(dǎo)外，可以讓他意識(shí)到自己的問題，加把勁改進(jìn)自己的工作方式，從不合格到優(yōu)秀，這實(shí)實(shí)在在發(fā)生在我們職場(chǎng)的事。

謝謝

可以先自己親自帶或者優(yōu)秀的核心人員幫助這位下屬員工，同時(shí)觀察是否有所改進(jìn)再作出相應(yīng)的決定，接下來由我解答\"遇到一個(gè)能力很差，理解力很差，工作頻頻出錯(cuò)，但又態(tài)度很好的下屬，怎么辦？”

一、判斷下屬未能完成任務(wù)的真實(shí)原因

1、自以為是的員工

在團(tuán)隊(duì)工作時(shí)，會(huì)遇到些自以為是，感到懷才不遇的下屬，你下達(dá)任務(wù)的時(shí)候，他會(huì)不屑與其它人的做法一樣，他要獨(dú)樹一幟。遇到這樣的員工，需要破冷水，讓他清晰認(rèn)識(shí)自己的不足。

2、安排工作任務(wù)指令不清楚

有時(shí)在工作中，上級(jí)安排工作任務(wù)的時(shí)候不是集體傳達(dá)，可能只傳達(dá)某個(gè)員工，再由其傳達(dá)給其它5個(gè)人工作，由于在傳達(dá)工作安排的時(shí)候造成理解上的錯(cuò)誤，導(dǎo)致這名下屬完成工作出現(xiàn)偏差，建議在工作安排的時(shí)候上級(jí)可以與團(tuán)隊(duì)中人員集體確認(rèn)是否理解工作精神。

3、態(tài)度好，但能力不足

遇到態(tài)度好，能力不足的員工，可以專門針對(duì)性的培訓(xùn)員工，提升工作技能，改善工作方式方法。如果經(jīng)過培訓(xùn)后，仍不能勝任工作的話，可以考慮調(diào)崗或者放棄員工，安排適合他的工作。

二、上級(jí)是下屬的教練

下屬未能完成工作，上級(jí)應(yīng)當(dāng)首先自我反省，是自己的管理安排上有失誤，還是這名下屬有過失性的錯(cuò)誤，在批評(píng)下屬的時(shí)候，是否自己有說到其心里面了，讓下屬意識(shí)到未完成工作的后果。很多下屬在受到上級(jí)批評(píng)的時(shí)候，態(tài)度都很好。

1、如何正確批評(píng)下屬

直接找下屬談話，談話以放松的氛圍，鼓勵(lì)肯定其工作中做的好地方，同時(shí)在談話中側(cè)面引導(dǎo)下屬：讓其對(duì)自己評(píng)價(jià)在這項(xiàng)工作中做得好的方面和不足的方面，讓下屬員工總結(jié)出不足，由員工提出自己的不足往往比你直接去提出對(duì)方工作中犯錯(cuò)的問題來得更加有效，因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，你是屬于教練在帶著他總結(jié)工作、認(rèn)識(shí)工作不足，最后你再順勢(shì)提出改進(jìn)不足的建議和辦法，相信下屬員工會(huì)更受教。

2、以身作則

有時(shí)下屬員工不能理解好上級(jí)是因?yàn)槿鄙贉贤�，�?duì)你的話不能作出判斷，至少帶著下屬一起做事一次，以身作則示范給員工看，怎么做、如何做算標(biāo)準(zhǔn)。讓下屬員工了解你的工作風(fēng)格。

3、PDCA管理

開展工作時(shí)有計(jì)劃、執(zhí)行時(shí)可實(shí)施性、工作過程中注意檢查、發(fā)現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)處理，相信在你下達(dá)下屬工作任務(wù)的時(shí)候，在實(shí)施過程中各節(jié)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)不定期的關(guān)注工作進(jìn)度，多關(guān)心下屬，在工作過程中是否需要你的協(xié)助。避免中間工作斷層，不能及時(shí)按進(jìn)度完成。

三、提升團(tuán)隊(duì)凝聚力

平時(shí)工作之余，可以組織團(tuán)隊(duì)的人員聚餐、旅游活動(dòng)、拓展等，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感，提升凝聚力，當(dāng)有凝聚力的時(shí)候，心向一處，目標(biāo)一致，團(tuán)隊(duì)中的戰(zhàn)斗力自然也就培養(yǎng)出來。

以上是職場(chǎng)桔子姐的回答，僅供參考，希望對(duì)你有幫助！喜歡我回答的內(nèi)容，請(qǐng)記得點(diǎn)贊、評(píng)論或轉(zhuǎn)發(fā)。想了解更多職場(chǎng)干貨、情商、財(cái)商知識(shí)、自媒體運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)歡迎關(guān)注本號(hào)哦。

1部門內(nèi)有掉隊(duì)的下屬怎么辦？

職場(chǎng)遵循能力從林法則，優(yōu)勝劣��；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)遵循效率法則，高效者生存。

培養(yǎng)下屬要在基本素質(zhì)和能力的前提下進(jìn)行，否則，是對(duì)企業(yè)資源的浪費(fèi)，也是對(duì)其他優(yōu)秀員工的不公平。

有點(diǎn)段位的部門主管都不會(huì)在這種問題上，花費(fèi)過多時(shí)間和精力，天天琢磨怎么對(duì)待某個(gè)具體員工的某種具體表現(xiàn)，核心工作誰來干呀？

公司如果有相應(yīng)的考核制度和績(jī)效規(guī)則，按規(guī)則走；如果沒有，當(dāng)主管的，第一步都得先建立部門內(nèi)獎(jiǎng)懲機(jī)制。

公司不是家，也不是師徒作坊，沒有那么多“特殊問題特殊對(duì)待”，否則本該承擔(dān)最重要工作的部門主管天天都在搞人搞個(gè)性化管理了，工作還如何運(yùn)行？工作工作，本就該在職場(chǎng)自身高效的職業(yè)規(guī)則下運(yùn)行，好的規(guī)則本身就能解決各種個(gè)性化問題。

1任何下屬的處理，都該按其工作結(jié)果，依公司或部門內(nèi)考核制度進(jìn)行。

一個(gè)員工第一次拖了團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)度，這應(yīng)該是一個(gè)工作事故，依規(guī)處理就完了，該批評(píng)就批評(píng)，該警告就警告，該減績(jī)效就減績(jī)效；拖后團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)度的事是絕不允許多次出現(xiàn)的，否則，要么就是公司節(jié)奏太“人性化”了，如果換個(gè)正常點(diǎn)的企業(yè)，該走的就不是那個(gè)員工，而是你了。

如果某員工多次拖后團(tuán)隊(duì)進(jìn)度的工作事故，做主管的還在問怎么辦，這很奇怪的。有規(guī)依規(guī)，無規(guī)立規(guī)，所謂完善制度就是盡可能減少個(gè)性化問題的個(gè)性化處理，難道不是這樣嗎？

至于他拖進(jìn)度的原因，是他第一次出問題，就該他自個(gè)拼命搞清的事，這是基本職業(yè)素養(yǎng)。至于是因?yàn)槟芰Σ钸�是他理解力差，這是他做為一個(gè)職場(chǎng)人要立刻改善的事。

每個(gè)獨(dú)立的個(gè)體都該為自己的結(jié)果買單。如果部門負(fù)責(zé)人本著幫助的善意，愿意為某個(gè)下屬承擔(dān)責(zé)任，這讓人欽佩，但對(duì)績(jī)效亮燈的員工一再支持和幫助，是對(duì)優(yōu)秀員的的另一種不公平，因?yàn)檫@已經(jīng)不是個(gè)人的事了，他影響了團(tuán)隊(duì)績(jī)效，全員都得買單，都被窩囊。

一個(gè)高階的管理者不會(huì)圣母心泛濫，更不會(huì)讓“責(zé)任”跑來跑去，全跑到自個(gè)頭上。他的關(guān)注點(diǎn)永遠(yuǎn)是讓團(tuán)隊(duì)為公司目標(biāo)服務(wù)，爭(zhēng)取創(chuàng)造更多價(jià)值。

2優(yōu)秀的部門主管大多只有30%的時(shí)間做管理，70%都要親自下一線抗大頭拿結(jié)果

有人會(huì)問：部門主管難道不該幫助和鼓勵(lì)下屬，讓他們盡快成長(zhǎng)嗎？他如果理解力差，咱就多叮囑兩句，他如果能力有限，咱就適當(dāng)搭把手...

同學(xué)呀，你醒醒吧，民營(yíng)私企公司多難活呀，每分錢都不是白給的。

小小的部門主管本身就是在一線份量最重干活最多的兵，給下屬分配完各自承擔(dān)的工作后，剩下的全是自已的。

無論是創(chuàng)業(yè)公司還是大廠，一線主管只有30%的時(shí)間和精力做管理，比如部門目標(biāo)分解、部門內(nèi)任務(wù)安排、部門內(nèi)工作計(jì)劃，70%的時(shí)間和精力都得在具體的業(yè)務(wù)工作中。你以為把工作全分給下屬，自個(gè)做做輔導(dǎo)、敲敲邊鼓、差缺補(bǔ)漏，就當(dāng)好部門主管了？同學(xué)，你想多了。

你當(dāng)頭的都不抗大頭，想讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)度超計(jì)劃完成，想讓員工個(gè)個(gè)都服氣，這是電視劇里的。當(dāng)然，某些國(guó)企或較多zf部門可能存在，如果你在這種組織內(nèi)當(dāng)個(gè)小頭，哈，你真有福氣。

在許多有競(jìng)爭(zhēng)力的公司內(nèi)部，甚至連總監(jiān)級(jí)員工都承擔(dān)著繁重而具體的工作任務(wù)，需要自個(gè)親自花時(shí)間花精力去干的。沒兩刷子真功夫，個(gè)人拿不到成果，招搖兩月就得滾蛋。

有沒有純粹的管理崗？就是那種只安排只輔導(dǎo)只培訓(xùn)的那種？有，你得是個(gè)人物，還是段位極高份量極重的人物，但不大可能是小部門的主管。

這樣的員工其實(shí)是可遇而不可求的

在不同階段，看法會(huì)有很大的不同。其實(shí)很多時(shí)候，能力強(qiáng)的員工容易找，態(tài)度好的員工，卻是不好找的。

只是能力的問題還好辦

如果這個(gè)員工僅僅是因?yàn)槟芰Φ膯栴}，只要不是悟性極差的那種，差到IQ低能，都不要緊的。你能確保遇見的就是這樣的人？估計(jì)不會(huì)吧。

建立標(biāo)準(zhǔn)化很重要

想想肯德基、麥當(dāng)勞，人家也沒用多聰明的人，照樣是世界500強(qiáng)。踏實(shí)做事的人，要比有能力做事的人更難找的。

耐心點(diǎn)，你要給他時(shí)間

你著急，他比你更著急。畢竟沒有人愿意拖后腿，壓力也不小啊。不單單是工作問題，誰會(huì)不要面子呢？

可能工作方法上，還沒有適應(yīng)。就好比一個(gè)球員進(jìn)入一個(gè)新球隊(duì)，即使他能力再?gòu)?qiáng)，適應(yīng)球隊(duì)打法也是要花點(diǎn)時(shí)間的。

結(jié)束語

之前碰到過類似情況，所以選擇回答下。附加個(gè)短視頻，剪短概況以上內(nèi)容的重點(diǎn)。

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你好，這樣的下屬就是我們經(jīng)常開玩笑說的小白兔�？粗鵁o害實(shí)際已經(jīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生不良的影響，又因?yàn)椴蝗棠盟麤]什么辦法。

不知道你講的態(tài)度好是否是真的態(tài)度好。如果只是表面上的應(yīng)承，然后轉(zhuǎn)頭又是按照自己的理解去做事，我不認(rèn)為這是態(tài)度好。主動(dòng)加班也不是態(tài)度好的表現(xiàn)，而是他在為自己之前的錯(cuò)誤買單。

一般來講，態(tài)度和能力是評(píng)價(jià)下屬的兩個(gè)維度。作為上級(jí)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)是第一位的，故應(yīng)優(yōu)考慮員工能力，再考慮態(tài)度。當(dāng)然所有的上級(jí)都喜歡聽話的下屬，人之常情，可以理解。

對(duì)于這位下屬的情況，我覺得你可以這么考慮。

首先下屬能力差，經(jīng)常出錯(cuò)，作為上級(jí)你有沒有在布置任務(wù)的時(shí)候講清楚并給予必要的支持，有沒有給予及時(shí)的輔導(dǎo)，幫助他改善現(xiàn)有的工作情況？如果有，是否已經(jīng)盡力了？

另外這位下屬經(jīng)常拖團(tuán)隊(duì)的后腿。團(tuán)隊(duì)當(dāng)中其他成員是怎么看的？是還可以接受呢？還是已經(jīng)有非常不好的影響？我們還是應(yīng)該綜合考慮對(duì)于團(tuán)隊(duì)整體的影響，不要給某一個(gè)人開綠燈，否則團(tuán)隊(duì)會(huì)有樣學(xué)樣。優(yōu)秀的人也會(huì)因?yàn)楦惺懿坏焦�平，而產(chǎn)生消極怠工，甚至離開團(tuán)隊(duì)。

總的來說，對(duì)這位下屬要盡到做上級(jí)的責(zé)任和義務(wù)，輔導(dǎo)其提升并給定明確的時(shí)間期限給予改善。如實(shí)在不能達(dá)到崗位勝任的基本要求，可以幫助其轉(zhuǎn)崗或直接淘汰。

加油，祝你職場(chǎng)發(fā)展順利，并在管理之路上卓有成效??