很高興能跟題主討論這個問題。

感恩是什么？沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一具像，是一個比較理想化和書面化詞匯。其實，通俗講就是\"知恩圖報\"。

\"感恩\"是因果關(guān)系。要讓別人感恩，前提是你必須有\(zhòng)"恩\"可感。無論社會文化和企業(yè)文化都遵循的這一規(guī)律。單純雇傭關(guān)系，或者說勞動換取報酬這種行為契約，很難讓別人感恩。因為你在付出的同時，對方也在付出，這是一種互易關(guān)系。價值論上來說，談不上誰感誰的恩。

同時，感恩方式有很多：有些人用心靈去感恩（記住別人的好）；有些人用物質(zhì)感恩；有人用機(jī)會感恩（關(guān)鍵時拉你一把）；甚至還有人用后代感恩（與你的孩子進(jìn)行互動，或讓他的孩子去和你家人互動）等等。所以說感恩既沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，也沒有時間緯度，絕不要因為他人當(dāng)時沒有做出反應(yīng)，就做出懂不懂\"感恩\"評判�；蛟S對方是沒條件，沒能力，有自己苦衷、想法等等，這些都是客觀存在的。

要相信，誰都不是石頭，沒有溫度無法觸動不了的心靈。

企業(yè)在打造內(nèi)部文化時，都希望讓\"感恩\"作為精神內(nèi)涵被員工認(rèn)可。認(rèn)可目的是什么？無非希望員工能發(fā)揮更多自身能動性，為單位創(chuàng)造價值，愈發(fā)熱愛集體，。其實這是不對的，帶有意識形態(tài)綁架和責(zé)任枷鎖的味道。因此，在這種意識形態(tài)培養(yǎng)上絕不要急于求成，以免適得其反，遭到抗拒。

為什么會這樣？因為感恩是一種主動性心理活動，靠宣傳、口號、大道理和責(zé)任綁架，會讓任何人逆反。這種心態(tài)形成是在心與心互動基礎(chǔ)上的行為投射。世界上，沒有強(qiáng)迫要求別人感恩的道理，就像做了好事要求他人必須報答一樣，做企業(yè)文化的一定要懂這個道理。希望員工感恩企業(yè)，首先你要給別人一個理由。

員工為企業(yè)一個月創(chuàng)造10萬價值，公司給員工3000塊錢工資，還希望別人創(chuàng)造更多價值，否則就是不知道感恩，這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很多，這種現(xiàn)象普遍存在，員工又怎么可能去感恩？任何事情都要講究合理，不合理的事情很難長久。

所以個人認(rèn)為，無論是大小企業(yè)，希望員感恩，并自發(fā)把這種心態(tài)轉(zhuǎn)化為工作熱情，就應(yīng)該在以下幾方面下功夫。

1，實實在在用錢來說話。員工工作是為掙錢，是為養(yǎng)家糊口，錢的厚度決定態(tài)度。曾國藩的湘軍為什么能爭善戰(zhàn)？因為薪水是其他軍隊6倍。秦朝為何能一統(tǒng)六合？因為軍功制讓將士感覺到了有希望有奔頭，所以他們既是為感恩秦王，也是為改變自己生活。任正非在華為只拿1.4%的股份，是希望大家拿的更多點(diǎn)。這樣的做法，這樣的制度，下屬又怎么可能不知道感恩。

2，對員工以心相待。簡簡單單以誠相待是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。社會已經(jīng)很現(xiàn)實，你對我貼心貼肺，我就會為你赴湯蹈火，彼此間不需要雞湯。以心相待包括幾個方面。譬如關(guān)心員工個人和家庭問題，能把員工真正當(dāng)做自己的貼心人、合伙人，能經(jīng)常性以朋友身份和員工聚餐、單獨(dú)溝通等方式，與員工展開心靈互動，走進(jìn)員工了解員工。

3，從精神和性格上接受員工。員工也是人，是人就有被關(guān)注和了解欲望。心理學(xué)對此做過多次實驗，任何人任何形式的交流或者說溝通，真實意思表達(dá)都只有一個\"我是誰？了解我，我有什么樣的需求？\"滿足了員工這種精神需要，\"士為知己者死\"的潛意識就會激發(fā)他產(chǎn)生感恩之心，用更加努力的工作來回報公司。明知赴死，荊軻為什么還是愿為太子丹刺殺秦王？子期死后，伯牙終身不再彈琴，都只是兩個字\"知遇\"。

4，給員工機(jī)會。沒有什么比信任更重要。要善于給員工機(jī)會，下放權(quán)力，允許犯錯，培養(yǎng)前途。這些關(guān)系他切身利益的給予，沒有人不在乎，會發(fā)自內(nèi)心感受到你的好，自然會感恩。漢武帝大膽任用只有17歲的驃姚校尉霍去病北擊匈奴，最終收獲封狼居胥。人，都是因為被感動而記住，并選擇自發(fā)奉獻(xiàn)和追隨，空洞交流千次，不如感動他人一次。

5，對于給公司做出重大貢獻(xiàn)員工，一定要舍得重獎，不能只是\"意思\"或者\(yùn)"表示\"。能做出重大貢獻(xiàn)或業(yè)績員工，毫無疑問是人才，對于真正的人才是不能用金錢來衡量的，必須要舍得重獎，用實實在在的物質(zhì)造富個別人，感動一些人，激勵所有人。

6，經(jīng)常性的舉行一些具有實際意義的感恩活動 ，并誠摯邀請員工家屬也參加。譬如：幫父母幫愛人洗一次腳，團(tuán)餐時開展各種菜肴起源有獎問答活動等等。潛移默化幫助員工樹立感恩之心，培養(yǎng)知恩圖報理念。人的受動性，決定了只有心動，才會有行動。

歸根結(jié)底，無論感還是恩，底下都是一個心，加起來就是兩顆心，也就是以心換心。希望別人感恩，心要誠，劉備三顧茅廬請出了諸葛亮，鞠躬盡瘁，是最具有說服力的。此外，在條件允許的情況下，錢也要厚。畫餅充饑的事情不但無法讓員工感恩，只會讓企業(yè)走進(jìn)死胡同。

論鑒：今日頭條文化領(lǐng)域創(chuàng)作者

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首先公司要營造感恩文化，就是一種形式主義的體現(xiàn)！

受雇傭的員工與老板之前是雇傭關(guān)系，或者稱為勞動關(guān)系！本質(zhì)卻是被剝削者和剝削者。二者永遠(yuǎn)是對立的，所以想要營造感恩文化就是個偽命題。

公司想要員工忠誠、有歸屬感，甚至感恩，那是一個漫長的過程，雙方需要建立信任，在工作中遇到個人利益與企業(yè)利益沖突的時候，相互考量、相互磨合，這需要管理者的智慧。

以前我們照辦西方的管理方式，引入西方的思維模式去管理中國人，就曾出現(xiàn)過工廠接連跳樓自殺的悲劇。

企業(yè)文化、價值觀、愿景、社會責(zé)任都很重要。得到員工的認(rèn)同，目標(biāo)一致，支付相應(yīng)的報酬、提供應(yīng)有的福利待遇，注重員工培訓(xùn)，公平的提供晉升崗位的機(jī)會。關(guān)心員工的所需，讓員工在實現(xiàn)自身價值的時候為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

公平的分配制度，股權(quán)，期權(quán)激勵都是很好的方式，中國的優(yōu)秀企業(yè)，華為，阿里巴巴，格力，海爾，海底撈都是很好的例證。

只有員工甘心情愿的為企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)自身價值，也為社會創(chuàng)造價值的時候，員工就會對企業(yè)有歸屬感，自豪感，從而感恩企業(yè)給了他機(jī)會、平臺。

所以感恩不是文化，感恩這個詞也是西方來的，感恩節(jié)吃火雞，但慶祝感恩節(jié)的背后是英國人把曾經(jīng)拿出食物與他們分享的北美印第安人殺的幾乎絕種，他們慶祝的是占領(lǐng)并擁有了這里的土地，這是美國的天命，所以西方人的善是偽善，從這次疫情就能體驗出來了，我無需贅言。

感恩是發(fā)自內(nèi)心的一種情感，并不是靠營造出來的，只有那些傳銷老鼠會上才大唱感恩的心，如同五月花號上的匪徒，看中的是你的發(fā)財夢和僅有的一點(diǎn)現(xiàn)金資本。

希望我的回答能幫助你建立正能量的價值觀！

如果要把感恩文化落實到公司之中。這首先得要明確的是\"誰向誰感恩\"！

如果是私營公司，那就只能是老板要向全體員工感恩！因為每個員工的勞動剩余價值，都被老板拿去了！在我看來，如果他還要員工因為他發(fā)了工資，而去感恩他，那其實質(zhì)就等于是\"當(dāng)了婊子還要立牌坊\"。那怕是有些大資本家，偶爾拿出幾個億來去捐獻(xiàn)呀，慈善呀，什么的。這也只是他的九牛一毛！每塊錢都有血汗！我不覺得要感恩。我只是覺得他算是有了點(diǎn)良心發(fā)現(xiàn)，做了件好事，可以贊他一下，因為吐出來點(diǎn)總比不吐出來好。

國營公司的情況則有所不同。全體員工都是這個公司的主人。利潤是上交國庫的。也可以說是自己給自己做事。個人之所得合不合理，那是評價體系、管理制度等等方面的問題了。也正因為如此，理論上大家就是平等關(guān)系。所以也不存在員工向領(lǐng)導(dǎo)感恩的問題。但有的領(lǐng)導(dǎo)，把自己當(dāng)成了\"老板\"，那他一定是拿到了非法所得，或者就是虧待了員工！

真正說到感恩，我們就要感父母的養(yǎng)育之恩！要感老師的敎育之恩！危急時得救的救人之恩！等等！中華民族最懂得感恩。\"滴水之恩當(dāng)涌泉相報\"就是我們的名言！

愛人者 人恒愛之

敬人者，人恒敬之

圖片來自度娘

你好，我是國風(fēng)！

很簡單，公司能全心全意的施恩，員工則必然能全心全意的感恩。如果一個公司，像狗一樣對待工人，奴才一樣使用工人。帝王一樣高高在上。還要要求員工趕恩！那么我想所有的人都只想問候某些不該問候的人了。

所以感恩不是什么文化，而是一種心境。彼侍我為親，我侍其為主。彼視我為芻狗，我侍其為仇寇。彼施我于恩，我賦予其誠！世上的萬事萬物有因必有果。若要其果，必種其因。因有其因，必有其果。毛主席說：種瓜得瓜，種豆得豆。誰種下仇恨誰自己遭殃？

現(xiàn)在說到企業(yè)，也脫離不了這個規(guī)律。不要想著讓員工單方面的付出。不要以為員工們的勞動不值錢，你們公司給了員工們一個吃飯的飯碗。真正需要感恩的是你們，而不是員工。因為員工創(chuàng)造了十分的價值，至少被你們拿去了七分。員工們辛苦勞動所得到結(jié)果只是他們付出的30%！這不是你們的施舍，而是他們的血淚，是他們應(yīng)得的很少的一部分。

如果企業(yè)還有良心，至少不應(yīng)該要求員工對企業(yè)抱有感恩之心，而是應(yīng)該對員工抱有感恩之心。否則的話，你們的公司還是企業(yè)將永遠(yuǎn)沒有未來！

怎么營造感恩文化，怎么引導(dǎo)，才能讓員工對公司有感恩之心？

如果企業(yè)把“感恩”當(dāng)作文化宣導(dǎo)，長期來看，對企業(yè)發(fā)展的推動作用不僅有限，而且會帶來反作用。

我一直非常贊賞華為任正非老爺子說的一句話：“在華為公司，如果要讓員工來感恩企業(yè)，那一定是我們做錯了什么�！�

任總可以說點(diǎn)中了員工與企業(yè)關(guān)系的核心。簡言之，如果員工感恩企業(yè)、感恩領(lǐng)導(dǎo)，往往是員工覺得自己所創(chuàng)造的價值，低于公司對自己所付的報酬，如果還大力主張這種行為，在高度競爭的市場上，將無法確保公司的競爭力。

馬云也說過：企業(yè)跟員工的關(guān)系，本質(zhì)上是一種價值交換，公司買下員工的時間，而付給員工相應(yīng)的報酬。

劉薄士認(rèn)為，公司要保持強(qiáng)大的競爭力，企業(yè)文化的塑造，應(yīng)該以突出公司/品牌價值、突出員工個人價值為核心，盡量構(gòu)建二者之間的公平價值交換機(jī)制，以此打造公司的競爭能力。

1、設(shè)計有競爭力的薪酬架構(gòu)

馬克思說，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑。如果放到職場中來說，即如果公司不想辦法有效解決員工的物質(zhì)問題，一味的精神上的說教與宣貫，會讓員工限入一種“夢想虛無主義”的境困，從而削弱員工的主動性、創(chuàng)造性與進(jìn)取心。

拿華為的例子來說，“錢發(fā)得到位”，正是華為保持高速發(fā)展的核心動力。雖然員工的加班強(qiáng)度大，但拿回家的真金白銀，會讓自己及家屬感覺這些付出是值得的。

2、創(chuàng)造干事創(chuàng)業(yè)的工作氛圍

除了錢給到位，公司要從愿景、使命、價值觀、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、商業(yè)模式、贏利模式方面做好頂層設(shè)計與規(guī)劃，要讓員工內(nèi)心充滿光明與希望，然后在過程中構(gòu)建良性的競爭與晉升機(jī)制，要營造英雄輩出的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，要倡導(dǎo)不讓企業(yè)雷鋒不吃虧的精神，讓員工感覺事業(yè)有奔頭，人生有意義，生活有價值。

3、構(gòu)建良性的價值交換系統(tǒng)

員工薪酬有保障，個人價值能彰顯，內(nèi)心的小原子彈就會在某個點(diǎn)適時爆發(fā)，大量有進(jìn)取心的員工內(nèi)心的原子彈的爆炸，就會讓企業(yè)充滿強(qiáng)大的競爭能量。

在這個基礎(chǔ)上，公司要設(shè)計出良性的價值交換系統(tǒng)，讓優(yōu)秀和卓越的員工能脫穎而出，讓認(rèn)同企業(yè)價值觀、愿意跟企業(yè)同甘共苦的員工隊伍能穩(wěn)定前行，很多企業(yè)就會考慮更加長遠(yuǎn)的機(jī)制，比如給員工期權(quán)、讓員工持股，讓員工的人生價值跟企業(yè)的社會價值深度綁定，創(chuàng)造員工以公司為家、人人都是主人翁的良好氛圍。

如果公司領(lǐng)導(dǎo)能從真正搞懂自己需要什么，員工需要什么，構(gòu)建起創(chuàng)造價值、分享價值、讓渡價值，就會讓公司的前進(jìn)能量像滾雪球一樣，越來越大，公司的競爭力也會越來強(qiáng)，甚至在前進(jìn)路上，大家都同舟共濟(jì)，克服與解決各種艱難困苦。

但同時，劉薄士認(rèn)為，作為職場中的一員，格局決定你的事業(yè)高度，理想決定你的人生長度，而感恩，決定了你人生的寬度。人如果沒有感恩之心，同樣會陷入到各種痛苦輪回。

在公司的這個集體場景中，感恩是員工個人精神品質(zhì)的體現(xiàn)，公司是一個價值構(gòu)建與交換的系統(tǒng)，員工要感恩公司，那是他個人修為的事情，而非公司文化構(gòu)建上要涉足的環(huán)節(jié)。

我是劉薄士，專為成長型商業(yè)決策賦能，擅于品牌營銷與運(yùn)營策劃。如果你覺得我說得有道理，不妨點(diǎn)個贊加關(guān)注，職場江湖交個朋友，人生路上共同進(jìn)步。

文化：你有嗎？

先從意愿開始做，到結(jié)果欣慰而感動自我。也就是要先學(xué)會懂得感動自己。

文化，不管是企業(yè)文化、國家文化、民族文化，都是一種沉浸式的體驗，正如同人們每天看好萊塢大片，就被美國文化同化了，對美國心生仰慕；每天都談?wù)擁n國明星，就被韓流同化了，一定要去韓國旅游一次。

對企業(yè)來說，你讓員工沉浸在什么樣的環(huán)境中，員工就能感受到什么樣的文化，而不是靠你的宣講和灌輸。如果硬性宣講和灌輸，員工反倒會產(chǎn)生逆反心理。

所以如果企業(yè)想營造感恩文化，最重要的一點(diǎn)就是企業(yè)的核心人物（創(chuàng)始人、老板、總經(jīng)理等）要先以感恩之心對待員工，感謝每一位員工每一天的勞動，每一天的貢獻(xiàn)，提出的每一條建議、意見和批評。這一點(diǎn)我們可以學(xué)學(xué)日本企業(yè)。日本松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助，每天早晨會站在公司門口，對每一個進(jìn)來的員工微笑鞠躬，多年如一日，所以松下內(nèi)部的感恩文化才能建立起來。

我們過去在為企業(yè)做管理咨詢時，就經(jīng)常遇到這個問題，很多企業(yè)的人資部門一腔熱情，想在企業(yè)內(nèi)推行以人為本的理念，企業(yè)負(fù)責(zé)人也都同意，都支持，畢竟以人為本是個時髦的詞匯，大家都想樹立自己企業(yè)的好形象。我們也應(yīng)企業(yè)的要求，從精神、制度、物質(zhì)三個層面為企業(yè)提供了建議，制定了完善的制度，但后來發(fā)現(xiàn)執(zhí)行的效果非常差。

究其原因，就在于企業(yè)負(fù)責(zé)人（家族企業(yè)）本身對員工一點(diǎn)都不尊重，呼來喝去，雖然口頭上講以人為本，講互相尊重，講感恩，但行動上根本就體現(xiàn)不出來。再多再好的制度，只要被領(lǐng)導(dǎo)給帶頭破壞了，那就是一堆廢紙。甚至連廢紙都不如，畢竟廢紙沒有副作用，而感恩文化被破壞后，員工會產(chǎn)生逆反心理，覺得受到了欺騙，一邊是公司天天講要以人為本要感恩，一邊是員工自己感到不被尊重甚至感到被侮辱。這樣怎么可能建立起感恩文化呢？

企業(yè)文化，說白了就是老板文化、創(chuàng)始人文化、總經(jīng)理文化，是企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層行事風(fēng)格的制度化體現(xiàn)。若是兩者發(fā)生了沖突，最終企業(yè)文化會屈服于領(lǐng)導(dǎo)的意志。要知道，企業(yè)文化的第一服務(wù)對象是企業(yè)的老板，而不是員工。老板滿意的文化才是可持續(xù)的文化；老板滿意、員工也滿意的文化才是好的文化；老板滿意、員工滿意，客戶滿意，并能夠保持公司業(yè)績的文化才是最佳的文化。

因此導(dǎo)入企業(yè)文化不是趕時髦，不是跟風(fēng)，而一定是根據(jù)企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格定制的。

如果核心領(lǐng)導(dǎo)善解人意、善于尊重人，就可以導(dǎo)入以感恩為特色的企業(yè)文化。

如果核心領(lǐng)導(dǎo)人非常敬業(yè)，是個工作狂，那就導(dǎo)入狂人文化。

如果核心領(lǐng)導(dǎo)人非常強(qiáng)勢，非常跋扈，那就應(yīng)導(dǎo)入狼性文化。

所以對題主的問題，我不好給出合適的答案。首先需要知道公司核心領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，然后再來定制應(yīng)該導(dǎo)入的文化特征，最后在進(jìn)行制度和物質(zhì)方面的固化和強(qiáng)化。這一切都做好了，才談得上營造和引導(dǎo)的問題。

希望我的回答對題主有幫助。

員工感恩公司，公司感恩社會，社會讓員工體面、尊重。這個一個良性循環(huán)。如果單單強(qiáng)調(diào)某個人，某件事，都是不完整的。

感恩文化不是預(yù)制件，復(fù)制品，而是一種發(fā)自內(nèi)心的真誠，是人性層次需求到一定階段應(yīng)有的表達(dá)。比如：首先必須建立起一個融洽的團(tuán)隊，讓人有強(qiáng)大的沖鋒陷陣勁頭無后顧之憂的焦慮，而后進(jìn)者無掉隊被丟棄的危險。這樣強(qiáng)大的團(tuán)隊一起走過的日子，可以說青春無悔，日月同輝，人心正向，其情感自然是澎湃的，豐富的情感包含了感恩情懷，緣份情義，善心良品，執(zhí)著自豪。

人終于在公司奮發(fā)中看到事業(yè)的曙光，前進(jìn)的道路，每個經(jīng)歷不可磨滅，終生受用，這些沒有任何借口的心態(tài)，正好是感恩文化的接入口，化成強(qiáng)大動力，使公司成為社會認(rèn)為，面上榮光的品牌。我就是品牌我就是質(zhì)量。這樣的企業(yè)，這個的文化氛圍，稱得上的上乘之作，員工自覺與公司步調(diào)一致，維護(hù)公司利益。