股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

1、確定股權(quán)激勵(lì)模式

實(shí)務(wù)中，常常會(huì)結(jié)合三種模式進(jìn)行不同的組合。

2、確定持股條件

（1）選擇持股對(duì)象的范圍：公司高層、中層、業(yè)務(wù)及技術(shù)骨干、歷史貢獻(xiàn)人員及重要利益相關(guān)者；

（2）根據(jù)公司的組織架構(gòu)，結(jié)合崗位價(jià)值、工作年限等，框定持股人選；

（3）結(jié)合公司所處的行業(yè)、發(fā)展階段來(lái)確定人選；

3、確定股份和資金來(lái)源

（1）確定激勵(lì)的股份總量以及被激勵(lì)對(duì)象所享有的股份數(shù)量；

（2）股權(quán)激勵(lì)的資金來(lái)源是被激勵(lì)對(duì)象自己承擔(dān)，還是公司承擔(dān)，抑或是大股東出資；

4、確定持股價(jià)格

常見的方法是根據(jù)公司的凈資產(chǎn)或市盈率計(jì)算公司的總價(jià)值，從而推算公司股份的價(jià)格；

5、確定持股的時(shí)間

股權(quán)授予日期、等待期、行權(quán)期、禁售期等；

6、確定持股的方式

是直接持股，還是持股平臺(tái)間接持股？

股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵因素

1、良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化是保證股權(quán)激勵(lì)順利實(shí)施的先決條件。

企業(yè)文化既是公司的文化，更多時(shí)候體現(xiàn)的是老板的文化，特別是在民營(yíng)企業(yè)尤為突出。老板是否有足夠的胸懷與員工分享公司發(fā)展的成果是激勵(lì)實(shí)施的前提。

2、企業(yè)前景及商業(yè)模式

企業(yè)是否有較為清晰的商業(yè)模式體現(xiàn)了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?jié)摿�，商業(yè)模式的成熟可以讓員工對(duì)企業(yè)的未來(lái)充滿信心，更有意愿購(gòu)買公司的股份。

3、企業(yè)的管理基礎(chǔ)和績(jī)效考核機(jī)制

股權(quán)激勵(lì)不一項(xiàng)員工福利，而是一種激勵(lì)制度，激勵(lì)必然會(huì)涉及到考核，企業(yè)只有擁有一定的管理基礎(chǔ)和較為完善的績(jī)效考核體系才能將考核落實(shí)到個(gè)人，進(jìn)行有效的評(píng)估。

為什么老板好心給員工股權(quán)激勵(lì)，員工卻沒(méi)興趣？

老板必須明白一點(diǎn)：一個(gè)好的企業(yè)，員工不可能對(duì)股份不感興趣，之所以員工對(duì)股份不感興趣，核心原因是他們看不到希望，對(duì)企業(yè)，對(duì)你都沒(méi)有信心。

企業(yè)什么時(shí)候做股權(quán)激勵(lì)最好？

前提是所有人都要相信公司有未來(lái)，企業(yè)當(dāng)下處于最低谷期（企業(yè)無(wú)序混亂，甚至是沒(méi)利潤(rùn)），這個(gè)時(shí)候內(nèi)部搞股權(quán)，對(duì)于老板而已是最佳時(shí)機(jī)。

關(guān)于股權(quán)設(shè)計(jì)方面的內(nèi)容，可以關(guān)注我，進(jìn)入股權(quán)專欄系統(tǒng)【股權(quán)設(shè)計(jì)與股權(quán)激勵(lì)】學(xué)習(xí)

你好，根據(jù)你的提問(wèn)，我覺(jué)得你是對(duì)股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)在邏輯沒(méi)有理清楚。

不是你想給，員工就一定得要，股權(quán)激勵(lì)是以員工為中心，而不是以老板為中心。

股權(quán)激勵(lì)是講究時(shí)機(jī)的，不是任何時(shí)候任何條件下做股權(quán)激勵(lì)都能有效果的，最佳的股權(quán)激勵(lì)時(shí)機(jī)是在企業(yè)處于上升期、或者有上市計(jì)劃、或者啟動(dòng)某個(gè)新項(xiàng)目的時(shí)候，或者有重大投資人進(jìn)入之前，這個(gè)時(shí)候股權(quán)的價(jià)值預(yù)期比較好一些。但是不論怎樣，企業(yè)處于低谷期一定不是做股權(quán)激勵(lì)的最佳時(shí)機(jī)。

信任是最好的激勵(lì)機(jī)制，也是股權(quán)激勵(lì)的文化基礎(chǔ)。

我遇到過(guò)一家企業(yè)，規(guī)模以及達(dá)到上千萬(wàn)了，但給總經(jīng)理的審批權(quán)限只有5萬(wàn)塊。這牽涉到股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的一個(gè)重要條件，信任。股權(quán)激勵(lì)之所以能夠在一些企業(yè)發(fā)揮作用，一方面是因?yàn)閱T工能拿到更多的錢，另一方面是通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，員工對(duì)企業(yè)有更多的參與感、體驗(yàn)到主人翁的快感。一連連6萬(wàn)塊審批權(quán)限都不愿意給總經(jīng)理的老板，大家能奢望參與感嗎？

老板說(shuō)的很好，我能信他嗎？外部人做股權(quán)激勵(lì)更客觀、員工更容易接受

首先，股權(quán)激勵(lì)是個(gè)專業(yè)的活兒，不是兩三天課程就能學(xué)會(huì)的。其次，內(nèi)部人做股權(quán)激勵(lì)存在角色沖突。我們做股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目的時(shí)候，要調(diào)查企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、了解激勵(lì)對(duì)象對(duì)企業(yè)前景的真實(shí)看法，里哦啊接參與意愿，這些活兒只有外部人做才能相對(duì)客觀。

希望我的回答對(duì)你有幫助。

那是因?yàn)槟愕姆绞讲粚?duì)，股權(quán)并不是一拍腦袋就能決定的事，說(shuō)白了，股權(quán)激勵(lì)就是和員工做思想斗爭(zhēng)。你要想清楚所做的每一步動(dòng)作，員工心里可能會(huì)考慮的東西。

股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)的好，能抓住員工心理的，才叫做成功的股權(quán)激勵(lì)。能夠提升員工的積極性，將公司事情當(dāng)做自己的事情來(lái)做。

做的不好，就可能出現(xiàn)你這種情況，每個(gè)人混吃等死，就等著分紅能養(yǎng)活自己就行。

現(xiàn)在這種情況，你有做退出機(jī)制的約定嗎？如果有的話還好說(shuō)，可以通過(guò)制度收回股權(quán)再分配。 如果沒(méi)有，強(qiáng)制性收回的話，下次再做更沒(méi)有人會(huì)信你。

為什么做了股權(quán)，還是激勵(lì)不了員工?股權(quán)設(shè)計(jì)應(yīng)該注意什么?

筆者認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的主要原因應(yīng)該是：

1、員工所占企業(yè)股權(quán)的比例小。

2、員工在企業(yè)中沒(méi)有語(yǔ)權(quán)。

3、員工現(xiàn)實(shí)的身份在企業(yè)中沒(méi)有改變，還是普通顧傭關(guān)系。

4、股東身份形同虛設(shè)。

5、沒(méi)有真正意義上的參與到對(duì)企業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)中去，也就沒(méi)有歸屬感。

6、企業(yè)都是以大股東層說(shuō)了算，無(wú)需小股東們(企業(yè)員工)的意見。

股權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該讓小股東對(duì)企業(yè)有一定的參與性，小股東雖然對(duì)企業(yè)沒(méi)有決策權(quán)，但一定要有一點(diǎn)話語(yǔ)權(quán)，這才會(huì)讓企業(yè)員工有融入感，有愛(ài)崗如家之感，

謝邀。為什么做了股權(quán)，還是激勵(lì)不了員工，股權(quán)設(shè)計(jì)應(yīng)注意什么。股權(quán)的興起起源于美國(guó)，就是要員工以企業(yè)為家，一榮倶榮，一損俱損。具體的操作就是公司的大股東們將自己的一部分股權(quán)拿出來(lái)分配個(gè)職工，有的是分配給部分精英骨干，讓他們成為企業(yè)的股東，參入利益的分配，希望能留住他們。激發(fā)員工的積極性。這方法一直沿用到現(xiàn)在，各國(guó)企業(yè)均以效法。但不是企業(yè)都能用的，小規(guī)模，資本金小，效益低的企業(yè)都不適合搞股權(quán)激勵(lì)。你就是搞了，在利益分配上你就承受不了也分不了多少錢，不如每月發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金。只有大企業(yè)，上市公司才可以。在股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要讓員工在利益分配上看得見，有實(shí)惠，信得過(guò)。第二就是按崗按職責(zé)大小來(lái)設(shè)置。精英的舍得多給。讓他看到股東對(duì)自己的希望，真正地體現(xiàn)他們的價(jià)值。多出幾個(gè)打工皇帝你的企業(yè)就做好了。

做了股權(quán)激勵(lì)，發(fā)現(xiàn)員工更懶了，沒(méi)有起到激勵(lì)的作用，為什么呢，員工會(huì)認(rèn)為老板終于認(rèn)可我以前的貢獻(xiàn)，給了股份，有了股份也終于不用那么辛苦了，所以可以享受了。

這方面看股權(quán)激勵(lì)只能起到副作用，而且沒(méi)有拿到股份的員工還心生怨恨為什么給他不給我呢？

以上都是做了錯(cuò)誤的股權(quán)激勵(lì)的效果，股權(quán)激勵(lì)，不是那么簡(jiǎn)單的分分股份，獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工那么簡(jiǎn)單，說(shuō)是激勵(lì)，其實(shí)更多是公司的管理機(jī)制的創(chuàng)新，是由雇傭制向合伙制的創(chuàng)新。

做股權(quán)激勵(lì)，首先需要對(duì)員工定目標(biāo)，完成目標(biāo)之后才有可能拿到股份，（也有可能拿不到，比如說(shuō)跟公司價(jià)值觀不一致，思想道德行為表現(xiàn)與公司規(guī)范違背），所以股權(quán)激勵(lì)不是讓每個(gè)員工都變成股東，而是讓每個(gè)員工都有可能成為股東，前提是完成公司的目標(biāo)，達(dá)到公司的考核。

沒(méi)有目標(biāo)的股權(quán)叫獎(jiǎng)勵(lì)，有目標(biāo)的股權(quán)才是激勵(lì)，這樣一方面完成公司目標(biāo)公司發(fā)展，另一方面員工收益增多。

股權(quán)激勵(lì)的方法也有很多，比如說(shuō)超額利潤(rùn)激勵(lì)，在職分紅激勵(lì)，注冊(cè)股激勵(lì)等等，每一種方法針對(duì)的對(duì)象，數(shù)量，條件也都不同。比如說(shuō)超額利潤(rùn)激勵(lì)針對(duì)全體員工，達(dá)到目標(biāo)且有超額部分才有得分，這樣很可能做到的效果是上半年給公司干，下半年給自己干，因?yàn)楦傻脑蕉喾值囊苍蕉唷?/p>

股權(quán)激勵(lì)也是有很多難點(diǎn)，比如說(shuō)公司目標(biāo)怎么定，怎么讓員工心甘情愿的去完成目標(biāo)并超額（相信很多老板定的目標(biāo)員工嘴上不說(shuō)心里已經(jīng)默默念了無(wú)數(shù)遍臟話），銷售，人事，行政，財(cái)務(wù)幾個(gè)部門員工又該怎樣公平，激勵(lì)的額度少了是不是還有激勵(lì)性？該拿出多少比例激勵(lì)？公司的利潤(rùn)能不能保證上漲？怎么協(xié)調(diào)公司的人情關(guān)系？

所以股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)大系統(tǒng)，如果要做就肯定解決好以上問(wèn)題，想了解更多可以私信或者關(guān)注我！��！

不請(qǐng)自來(lái)！不知道題主公司的具體情況是怎么樣的，在這里就先說(shuō)一下自己的一些想法，希望對(duì)您有所幫助！

股權(quán)激勵(lì)不是為了讓員工不干活，而是要激勵(lì)員工自發(fā)地多干活，所以一定是要有業(yè)績(jī)要求的，達(dá)不到要求就拿不到分紅。題主說(shuō)給了股權(quán)，員工反而更加懶惰了，其實(shí)通俗一點(diǎn)來(lái)想，是不是員工的利益仍然沒(méi)有跟公司的利益相掛鉤，沒(méi)有產(chǎn)生利益共存的危機(jī)感。

我大體列出實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后效果不太好的三種可能性：

1、員工覺(jué)得分配不均，這是效果不好的直接原因

2、財(cái)務(wù)不夠透明，老板說(shuō)分多少就分多少，沒(méi)有讓員工感受到身份的轉(zhuǎn)變

3、光讓大家干活卻不分紅。如果是把股份賣給內(nèi)部員工，就得分紅，至少要比銀行利息高，因?yàn)閱T工花錢買股份，即付出了錢，又付出了勞動(dòng)，要物有所值才行。

每個(gè)公司的情況不盡相同，希望我的回答能夠幫到題主！

員工比以前更加懶惰，造成這種情況，可能是因?yàn)椴攘藥状罄讌^(qū)：

（1）激勵(lì)≠獎(jiǎng)勵(lì)

激勵(lì)不同于獎(jiǎng)勵(lì)，前者是面向未來(lái)，后者是基于過(guò)去。股權(quán)激勵(lì)應(yīng)適當(dāng)兼顧歷史貢獻(xiàn)，但主要還是面向未來(lái)，有目標(biāo)、有考核、有約束、有進(jìn)退。如果公司業(yè)務(wù)指標(biāo)沒(méi)達(dá)到，或者激勵(lì)對(duì)象考核不達(dá)標(biāo)，那就不予分紅，甚至可以收回激勵(lì)股。如果做成了股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，員工難免要躺在過(guò)去的功勞簿上睡大覺(jué)。

（2）財(cái)散≠人聚

很多老板很有分享精神，這是好事，但錯(cuò)在認(rèn)為通過(guò)散財(cái)來(lái)聚人。當(dāng)年蒙牛的牛根生，股份分給高管，但當(dāng)蒙牛股價(jià)暴跌，資本市場(chǎng)的野蠻人入侵之時(shí)，很多高管選擇離職，將股票賣出，牛根生無(wú)力回天。

事實(shí)上，要想人聚，還得“財(cái)聚”。孟子說(shuō)，“無(wú)恒產(chǎn)者無(wú)恒心”，如果通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，讓公司的骨干員工把錢投到公司，才能更好地讓員工產(chǎn)生“主人翁”感覺(jué)，把公司的事當(dāng)成自己的事。

（3）股權(quán)≠實(shí)股

股權(quán)激勵(lì)不等于實(shí)股激勵(lì)，事實(shí)上，對(duì)于非上市公司來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)的形式可以很多元，既可以有實(shí)股、也可以是虛擬股。實(shí)股，背后包含的權(quán)利包括分紅權(quán)、增值收益權(quán)、表決權(quán)。而虛擬股，只包含分紅權(quán)、增值收益權(quán)。針對(duì)員工的股權(quán)激勵(lì)，通常從虛擬股做起，比如對(duì)骨干員工采用干股激勵(lì)，周期2年，每半年分紅一次，每次的分紅收益分兩次發(fā)放，采用6：4的發(fā)放比例。

以上三類誤區(qū)，往往造成股權(quán)激勵(lì)起到反效果。還有很多企業(yè)，做了股權(quán)激勵(lì)不起效果的，是因?yàn)闆](méi)有通過(guò)頂層設(shè)計(jì)，把股權(quán)價(jià)值塑造起來(lái)。不稀缺、非激勵(lì)，把寶貴的股權(quán)像大甩賣一樣給出去，員工還不稀罕，真的是得不償失。

股權(quán)激勵(lì)如果套個(gè)模板很容易，但是要做出效果、不留隱患，卻是需要慎重推敲。

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